Разработка стратегии развития предприятия ЗАО Санаторий "Москва"

2                   при разработке тактических планов реализуется принцип: "кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает". Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена;

3                   тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов.

Программы в свою очередь подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры.

Отметим важную методологическую особенность формирования системы плановых документов в стратегическом планировании - необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия должны быть реализованы через известный методический прием - ситуационное планирование.

Стратегический план всегда субъективен по своей природе и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных с некоторой степенью неопределенности и риска. Поэтому руководству организации весьма важно знать, что произойдет, если сделанные предположения и прогнозы не сбудутся. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.

Организации, в которых ситуационные планы стали ординарной частью общей системы планов, приобретают способность быстро и эффективно реагировать на перемены во внешней среде; эта реакция находит отражение во всей системе планов и прежде всего в планах текущей деятельности. Таким образом, адаптивный стратегический план должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде организации.

Система планов, программ и проектов помимо выполнения основной функции управления является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей.

3.3 Стратегическое планирование развития туристского продукта на анализируемом предприятии ЗАО "Санаторий "Москва"

Процесс планирования является попыткой представить себе картину будущего. Этот процесс, который предполагает знание настоящего состояния дел, и тенденций развития, которые помогают предвидеть будущее, а также овладение методикой, позволяющей смоделировать переход настоящего положения в будущее прогнозируемое состояние.

Планирование - это определение и упорядочение крупных задач организации, включающее:

–                   маркетинговый анализ (анализ соответствия новых видов деятельности требованиям рынка и конкуренции);

–                   технико-экономический анализ (анализ соответствия новых видов деятельности специализации предприятия, его организации и технологии);

–                   финансовый анализ (анализ экономической эффективности новых видов деятельности).

Предприятие ЗАО "Санаторий "Москва" определяет уровень качества планирования следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления, квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях, наличием информационной базы, обеспеченностью компьютерной техникой.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий (образы действий), методы достижения целей, обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако, оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий.

На предприятии ЗАО "Санаторий "Москва" процесс планирования включает в себя определение:

–                   конечных и промежуточных целей;

–                   задач, решение которых необходимо для достижения целей;

–                   средств и способов их решения;

–                   требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное, среднесрочное, тактическое или текущее.

Стратегическое планирование на предприятии ЗАО "Санаторий "Москва" заключается в основном в выборе главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определении намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения представленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами [8]. При этом разрабатываются также новые возможности предприятия, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

Стратегическое планирование охватывает период 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящий период и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

При разработке плана основу составляют:

–                   анализ перспектив развития фирмы, выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

–                   анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении конкурентоспособности фирмы на разных рынках и возможностей для повышения результатов работы в конкурентных направлениях при соблюдении оптимальных стратегий во всех видах деятельности;

–                   выбор стратегии на основе анализа перспектив фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

–                   анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Туристское планирование ставит своей целью сформулировать задачи развития туризма, а также определить средства их достижения, стремясь к получению максимальных поступлений от развития туризма с экономической, социальной, культурной точек зрения, а также с учетом необходимости обеспечения динамического равновесия между туристским предложением и спросом.

Исторический анализ свидетельствует о том, что в 50-90-е гг. туристическое планирование в России, да и во всем мире развивалось быстрыми темпами, хотя и носило иногда бессистемный и беспорядочный характер [2]. И, тем не менее, начиная с первых исследований, посвященных исключительно развитию местной инфраструктуры и использованию достопримечательностей в туристических целях, прослеживается четкая тенденция, которая видна в планах развития отдельных туристических секторов вплоть до комплексного туристского планирования, которое представлено в общих планах туристского развития целого рядя стран.

В процессе планирования менеджер должен обеспечить создание привлекательного и конкурентоспособного турпродукта для массовой реализации на рынке. Прежде чем приступить к разработке плана, необходимо ознакомиться с существующим положением дел, что обуславливает необходимость изучения и анализа:

–                   туристического предложения;

–                   туристического спроса.

Изучение этих аспектов, которые находятся в тесной взаимосвязи проводится параллельно и одновременно.

Маркетинговое (рыночное) планирование всегда являлось важным вопросом в развитии и успешном существовании туристской фирмы. И именно оно - планирование - станет одним из важнейших инструментов управления, если компании продолжат борьбу за выход на рынок с новыми товарами и предложениями. Однако никто еще не придумал, как разработать маркетинговый план, не затратив на это много времени.

Маркетинг в туризме - это система управления и организации деятельности туристских компаний по разработке новых, более эффективных видов туристско-экскурсионных услуг, их производству и сбыту с целью получения прибыли на основе повышения качества туристского продукта и учета процессов, которые протекают на мировом туристском рынке.

Маркетинговое планирование - один из важнейших элементов управления маркетингом, без которого вся система маркетинговой деятельности фирмы распадается на отдельные, не связанные между собой "кусочки" (при этом какие-то кусочки будут дублироваться различными подразделениями, а какие вовсе не будут выполнены).

Маркетинговое планирование в туризме помогает координировать торговую политику, правильно осуществлять тактику продаж и получать прибыль. Основной функцией маркетинга, является целенаправленное воздействие на формирование рекреационных потребностей, спроса, монопольных и коммерческих цен, сегментации рынка, а также на развитие ассортимент туристско-экскурсионных услуг.

Современный туристский рынок можно охарактеризовать как крупный самостоятельный хозяйственный комплекс, который состоит из групп отраслей и предприятий, деятельность которых направлена на удовлетворение разнообразных и постоянно растущих потребностей людей в различных видах отдыха и путешествий в свободное время.

Высшей целью любой туристской компании является достижение коммерческого успеха, что предполагает получение максимального результата при минимуме затрат. Все планирование, осуществляемое на предприятии или в туристской компании, разрабатывается с целью получения прибыли для каждой компании отдельно, учитывая всю специфику бизнеса.

Все крупные туристские компании имеют две отличительные особенности, которые определяют подходы к методам планирования:

1                   Для каждого рынка и канала сбыта разрабатывается подробная стратегия маркетинга. Небольшие туристские агентства преимущественно реализуют свой продукт на одном, максимально на двух туристских рынках. А крупные туристские компании работают на различных рынках, используя огромную агентскую сеть.

2                   Отдел по маркетингу в крупных туристских компаниях должен следить не только за состоянием на рынках и каналах сбыта, но и планировать ограничительные меры, так как сам по себе маркетинг не контролирует действия, которые влияют на функционирование компании на рынке.

Стратегия маркетинга основывается на рекламе, производстве и продвижении туристского продукта. Роль маркетолога в туристской компании состоит в том, чтобы, проанализировав все требования рынка, преподнести их топ-менеджерам так, чтобы последние смогли разработать стратегию, посредством которой можно удовлетворить все эти требования.

На предприятии ЗАО "Санаторий "Москва" нет проблемы отказа от разработки альтернативных стратегий. Если сравнить планы, разработанные в различных туристских компаниях, то можно заметить, что многие планы - это не более чем переработанные на новый лад старые. Происходит это из-за того, что маркетологи застопорились на бытующем понимании ситуации на туристском рынке и не могут выявить нового подхода.

Планирование требует глубокого анализа. Часто поверхностный анализ приводит к тому, что многие маркетологи недооценивают конкурентоспособность фирмы, не обращают внимания на высокие цены, скудость ассортимента, низкое качество услуг.

Без общего понимания бизнеса поиск и разработка альтернативных стратегий бесполезны. Таким образом, вместо сопоставления ряда стратегий дальнейшего развития туристского бизнеса и фирмы в рамках этого бизнеса, руководители зачастую довольствуются только одной, которая в большинстве случаев является перефразированием старой стратегии.

Опыт компаний, успешно реализовавших маркетинговое планирование, показывает, что при разработке стратегии надо сосредоточиться на конкретных фактах, а не на абстрактном понимании бизнеса. Успешная реализация маркетингового планирования зависит:

-                   от участия руководителей в процессе планирования;

-                   разработки товарных и рыночных стратегий на основании конкретных фактов и заключений,

-                   последовательной реализации стратегии.

3.4 Возможности применения стратегии развития для предприятия ЗАО "Санаторий "Москва"

Рассмотрим, какие же внешние возможности имеются у ЗАО "Санаторий "Москва". Из всех характеристик, предприятие обладает лишь способностью использовать навыки, возможность предлагать на рынке продукцию как сезонного, так и не сезонного характера, к тому же на рынках соседних государств отсутствуют значительные торговые барьеры.

И на последнем этапе анализа выделим потенциальные внешние угрозы. В первую очередь это наличие, как мелких местных санаториев, так и пансионатов, домов отдыха, гостиниц конкурентов. И те, и другие в настоящее время могут быть более мобильны, чем ЗАО "Санаторий "Москва" и могут быть способны быстрее удовлетворить меняющиеся вкусы и предпочтения потребителей, предлагая новые модели нетрадиционного отдыха и времяпрепровождения.

Таким образом для ЗАО "Санаторий "Москва" необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить внутренние слабые стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

К тому же немаловажным показателем стратегии является удержание и усиление конкурентной позиции на рынке. Наиболее многообещающий способ определения положения фирмы среди конкурентов это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха.

Предприятия, правильно понимающие отраслевые КФУ, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. В самом деле, использование одного или нескольких КФУ в качестве краеугольного камня при разработке стратегии компании часто является мудрым подходом, способным привести компанию к победе.

Представим основные типы ключевых факторов успеха.

КФУ, зависящие от технологии:

-                   качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях);

-                   возможность инноваций в производственном процессе;

-                   возможность разработки новых товаров;

-                   степень овладения существующими технологиями.

КФУ, относящиеся к производству:

-                   низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т.д.);

-                   качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте);

-                   высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях);

-                   выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке;

-                   доступ к квалифицированной рабочей силе;

-                   высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей);

-                   возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров;

-                   возможность выполнения заказов потребителей.

-                   КФУ, относящиеся к реализации продукции:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8