Рішення в менеджменті

Рішення в менеджменті

Тема 15. Рішення в менеджменті (4 год)

План

1.  Суть і функції управлінського рішення.

2.  Класифікація управлінських рішень.

3.  Технологія розробки і прийняття управлінських рішень.

4.  Чинники, що впливають на процес прийняття рішень.

5.  Основні підходи і вимоги до прийняття рішень.

6.  Методи і способи прийняття рішень.

1. Суть і функції управлінського рішення

Коротко, рішення – це вибір альтернативи.

Управлінське рішення — це творчий процес вибору керуючою системою однієї або декількох альтернатив із множинності можливих варіантів дій, спрямованих на досягнення поставлених цілей.

Рішення можна також представити як основну форму впливу керуючої системи на керовану підсистему з метою виконання певних завдань та досягнення поставлених цілей.

Управлінське рішення — це акт діяльності керівника (менеджера) системи, який веде до вирішення проблеми і тим самим визначає нормальне функціонування або розвиток соціально-економічної системи.

Управлінське рішення можна також представити як загальний етап процесу управління, що перетворює його в імпульс трудової діяльності, цілеспрямованості і погодженості сумісних дій людей.

Слід мати на увазі, що управлінське рішення поділяє процес менеджменту ніби на дві стадії — діагностику проблеми і вибір варіанту її вирішення й організаційно-практичну діяльність по реалізації цього варіанту в дійсності.

Тому в рішенні поєднуються операції аналітичної, ефективної діяльності з операціями організаційно-практичної діяльності.

Рішення управлінське існує лише тоді, коли є реальне розв'язання проблеми, усунення протиріччя, яке заважає нормальному функціонуванню або розвитку соціально-економічної системи.

Вироблення і прийняття управлінського рішення – ключова процедура в діяльності менеджера, яка визначає весь подальший хід процесу управління, впливає на кінцевий результат діяльності організації.

Рішення відносяться до числа творчих операцій в технології управлінських робіт і являють собою розгорнутий в часі логіко-розумовий, емоційно-психологічний, організаційно-правовий акт, що виконується менеджером в межах своїх повноважень одноособово або із залученням інших осіб.

Таким чином, управлінське рішення – творчий акт суб’єкту управління (менеджера), який розробляється на основі знання об’єктивних законів розвитку організації і аналізу інформації про її стан, визначає програму і характер діяльності колективу чи окремих працівників для подолання проблеми, що виникла, задля досягнення цілей.

Функції управлінських рішень:

Скеровуюча (спрямовуюча) – орієнтація розвитку організації на досягнення цілей;

За допомогою управлінських рішень здійснюється оперативний вплив керуючої системи на керовану підсистему для досягнення стратегічних та тактичних цілей організації.

Забезпечуюча – виконання рішень є умовою досягнення цілей;

Від оцінки рішень та процесу їх ухвалення, форм впровадження, виконання залежать продуктивність праці, використання всіх видів ресурсів, мотивація персоналу, імідж організації та її конкурентоспроможність.

Координуюча – обґрунтування і виконання рішень сприяє об’єднанню зусиль підрозділів і окремих працівників;

Мобілізуюча (стимулююча) – рішення задають імпульс в покращенні роботи.

Завдання менеджера для забезпечення ефективності рішень полягає в недопущенні змішування умов в проблеми. Умови дуже важко і повільно змінюються, тому потрібно спрямовувати зусилля на вияснення тих проблем і завдань, які зумовлені обставинами, і працювати над їх вирішенням. Тому здатність приймати хороші рішення з наступною практичною їх реалізацією є однією із найважливіших якостей керівника.

Слід мати на увазі й те. що основними характеристиками управлінського рішення є адресність, своєчасність, мотиваційний потенціал, відповідність меті управління, визначеність та контрольованість.

Структура рішення

а) Аналітична частина

формулювання проблеми

причини виникнення проблеми

умови прийняття рішення

б) Конструктивна частина

цілі і задачі рішення

засоби і ресурси вирішення задач

відповідальні виконавці

форми контролю

звітність (строки, форми, процедури)

стимулювання і санкції

порядок введення рішення в дію, внесення в нього коректив

2. Класифікація управлінських рішень

Класифікацію рішень розглядають як складовий логіко-пізнавальний процес, який дає змогу упорядкувати їх і виявити загальні закономірності та характерні особливості, властиві окремим їх різновидам.

Рішення класифікуються за рядом ознак.

За функціональною ознакою виділяють рішення економічні, технологічні, маркетингові, організаційно-адміністративні, юридичні тощо.

За суб’єктом виділяють внутрішні рішення вищого, середнього і низового менеджменту та зовнішні рішення державних, судових органів, громадських і політичних організацій.

За змістом рішення поділяють на науково-технічні (технологічні), економічні, організаційні (адміністративні), соціально-психологічні.

За сферою дії рішення поділяють на загальні та конкретні (спеціальні). До першої групи відносяться такі з них, які стосуються підприємства в цілому, зокрема головних завдань та напрямів його розвитку. Конкретні рішення— це такі рішення, які приймаються в певному структурному підрозділі підприємства.

За масштабами рішення поділяють на глобальні та локальні.

За часовим горизонтом рішення поділяються на перспективні та поточні.

За ступенем обов’язковості виконання рішення поділяються на директивні, рекомендаційні, орієнтуючі.

За функціональним призначенням рішення поділяються на планові, організаційні, координуючі, активізуючі, регулюючі, контролюючі.

За рівнем прийняття рішення поділяються на такі, які приймаються на різних ієрархічних рівнях управління — вищому, середньому, нижчому.

У залежності від способів розробки рішень (За способом обґрунтування) їх поділяють на інтуїтивні, раціональні (аналітичні), адаптаційні.

За ступенем творчості рішення поділяються на стандартні і творчі.

За формою подання рішення поділяються на усні і письмові.

За причинами виникнення рішення поділяються на ситуаційні, приписні, програмні, ініціативні.

За характером і змістом рішення поділяються на творчі, прийняті за аналогією, прийняті автоматично.

За методами підготовки рішення поділяються на креативні, евристичні, репродуктивні.

За ступенем повноти інформації рішення поділяються на прийняті в умовах визначеності, невизначеності та ризику.

У залежності від числа учасників розробки рішень (за організацією розроблення) їх поділяють на одноособові, колегіальні (консультативні) та колективні (парламентські). Слід звернути увагу на різницю між колегіальними та колективними рішеннями. В першому випадку рішення обговорюються групою колег (спеціалістів), а приймає рішення керівник відповідного рівня. Колективні рішення приймаються загальними зборами колективу за процедурою, передбаченою статутом організації. Тому керівникам і спеціалістам слід бути добре обізнаними з юридичним законодавством про діяльність тих чи інших форм організації діяльності.

За терміном дії (часом здійснення) рішення можуть бути довго-, середньо- та короткострокові.

За ступенем впливу на майбутнє організації рішення можуть бути стратегічні, тактичні та оперативні.

За повторюваністю рішення поділяють на типові (стратегічні) та нові (оригінальні).

Організаційні рішення за визначеністю (характером завдань) поділяють на програмовані і не програмовані, компромісні.

Програмовані рішення, як видно із таблиці є, перш за все, добре структурованими і такими, які пов'язані з наявністю легкодоступної та достовірної інформації. Вони шаблонні і вирішуються на основі стандартних процедур та правил. Прикладами програмованих рішень можуть бути купівля постійно повторюваних матеріалів, правила та процедури отримання наукових звань, визначення розмірів дивідендів власникам акції в умовах стабільності роботи протягом тривалого часу тощо.

Не програмовані рішення характеризуються новизною і невизначеністю, ризикованістю і приймаються в умовах складнощів отримання інформації, потребують творчого підходу при їх ухваленні. Як приклад, це, звісно, будуть рішення, пов'язані з впровадженнями досягнень НТП в різних сферах, новими маркетинговими рішеннями, що стосуються виходу на нові ринки, налагодження контактів з новими споживачами тощо; пошуком висококваліфікованих спеціалістів та ін. Поділ рішень на програмовані і не програмовані має важливе практичне значення, бо надає можливість керівнику визначитися з рівнем ухвали конкретного рішення особами, відповідальними за його виконання, виходячи із ділових та особистих якостей працівників, терміном виконання,

Основними формами управлінських рішень, що приймаються на рівні організації є постанови, накази, розпорядження, вказівки, резолюції.

3. Технологія розробки і прийняття управлінських рішень

В теорії прийняття рішень виділяють два основних напрямки досліджень: нормативний та описовий.

Представники нормативного підходу концентрують увагу на розробці організаційних, інформаційних та методологічних засад прийняття раціонального рішення. Нормативний підхід опрацьовує “правила руху” в управлінській роботі, дотримання яких має забезпечити прийняття раціонального рішення.

Описовий підхід спрямований на емпіричне дослідження поведінки окремих осіб та груп людей в процесі прийняття рішень. Він має на меті визначити закономірності формування в процесі взаємодії вихідних параметрів проблеми, що вирішується, та характеристик суб’єкта, який приймає рішення.

В рамках нормативного підходу, перш за все, досліджується процедура (загальна технологія) прийняття управлінських рішень.

Найпростішою є інтуїтивна технологією прийняття рішень, яка у спрощеному схематичному вигляді представлена на рис. 1.

Зміна стану висуває проблему, необхідність усунення якої і вимагає прийняття рішення. За інтуїтивної технології накопичений менеджером досвід прийняття рішень в аналогічних (подібних) ситуаціях і визначає саме рішення. Отже, якщо накопиченого досвіду недостатньо, імовірність прийняття помилкового рішення зростає.

Перевага інтуїтивної технології - швидкість прийняття рішень, а основний недолік – значна імовірність помилки.

Рис. 1. Модель інтуітивної технології прийняття рішення

Спрощена модель раціональної технології прийняття рішень наведена на рис. 2.

У наведеній моделі представлена логіка реалізації раціональної технології прийняття рішень, але не відображено конкретний порядок проходження окремих етапів. У процесі підготовки рішення часто виникає необхідність уточнення або коригування результатів попередніх етапів.

Розглянемо докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових (принципово важливих) аспектах їх реалізації.

Діагноз проблеми включає наступні підетапи:

виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення та відбиття у будь-якій формі протиріччя між змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети);

встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату);

ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на підставі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).

Накопичення інформації про проблему означає збирання й обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається.

Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інформаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв:

1) об’єктивність – це інтегральний критерій, який поєднує у собі наступні часткові критерії:

повнота інформації (визначається наявністю відомостей, включаючи суперечливі, які необхідні та достатні для прийняття рішення);

точність інформації (ступінь відповідності інформації оригіналу);

несуперечливість інформації (окремі частини однієї і тієї самої інформації не повинні суперечити одна одній);

переконливість інформації (доведеність інформації, яка примушує вірити у її достовірність);

2) лаконічність – це стислість та чіткість викладення інформації (досягається за рахунок високої згорнутості інформації без втрати її необхідної повноти);

3) актуальність – це відповідність інформації об’єктивним інформаційним потребам;

4) своєчасність – це здатність задовольняти інформаційну потребу у прийнятний для виконання строк;

5) комунікативність – це властивість інформації бути зрозумілою.

3. Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.

В теорії прийняття рішень альтернативи розглядаються як екзогенні фактори. Проте складність управління полягає в опрацюванні щонайповнішої сукупності альтернатив, яка містить всі допустимі варіанти дій для досягнення встановленої мети. З іншого боку, збільшення кількості альтернатив ускладнює, збільшує вартість і розтягує у часі процес прийняття рішень. Тому обґрунтоване зменшення кількості альтернатив є фактором підвищення ефективності процесу прийняття рішень.

У процесі опрацювання варіантів розв’язання проблем необхідно враховувати вимоги до альтернатив, що обмежують їх чисельність:

взаємовиключеність альтернатив – випливає з визначення категорії “прийняття рішення” як акту вибору. Однозначний вибір можливий лише за умови, коли альтернативи виключають одна одну;

забезпечення однакових умов опису альтернатив (щоб забезпечити можливості порівняння альтернатив, їх необхідно описувати в одних і тих самих умовах: часових, ресурсних, зовнішніх обмежень тощо). Дотримання цієї вимоги гарантує однакові “стартові” умови для кожної альтернативи та враховує увесь комплекс результатів їх реалізації.

4. Оцінка альтернативних варіантів. Зміст цього етапу полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи за наступними критеріями:

реалістичність - можливість здійснення з урахуванням зовнішніх обставин, не залежних від організації. Зовнішні чинники часто обмежують кількість прийнятних альтернатив. До таких, зокрема, відносяться:

юридичні обмеження;

можливості існуючих технологій;

моральні та етичні норми тощо.

відповідність ресурсам, які має у своєму розпорядженні організація;

прийнятність наслідків реалізації альтернатив. Результат реалізації альтернативи у загальному випадку – це багатомірне явище. Реалізація альтернативи призводить до наслідків як пов’язаних, так і не пов’язаних з досягненням встановленої мети. Якщо в процесі прийняття рішення не прийматимуться до уваги такі наслідки, можна отримати результат, який повністю нейтралізує очікуваний ефект. Тому в процесі виявлення можливих наслідків реалізації кожної альтернативи необхідно враховувати:

як основні (пов’язані з досягненням мети), так і побічні результати;

як безпосередній період реалізації альтернативи, так і майбутні періоди.

Схематично процес оцінки альтернатив представлений на рис. 3.

5. Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на підставі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми. При цьому слід зауважити, що на етапі прийняття рішення менеджер має доповнити результат формалізованого аналізу (найкращий варіант) неформальними знаннями про об’єкт управління. Ці знання випливають з досвіду та інтуїції менеджера.

В практиці прийняття рішеннь часто виникає питання про доцільність застосування групового або індивідуального підходу до процедури прийняття рішень. Модель, спрямована на вирішення цього питання, розроблена Ріком Роскіним.

Модель Ріка Роскіна має форму дерева рішень, яке містить 4 змінних фактори:

часовий фактор;

ступінь довіри менеджера до підлеглих;

важливість прийняття правильного рішення;

важливість отримати згоду підлеглих виконати рішення.

Модель вимагає від менеджера зважити кожну з цих змінних і визначити в залежності від цього стиль прийняття рішення: індивідуальний чи груповий.

Коли критичним фактором є час, рішення повинно бути прийнято індивідуально у формі наказу. Менеджер самостійно приймає рішення та повідомляє підлеглим про його зміст. Коли час не є критичним фактором, необхідно прийняти до уваги наступний фактор – ступінь довіри менеджера до підлеглих:

якщо він є достатньо високим, менеджер може використати стиль “консультації”, тобто демонструвати зацікавленість у думках підлеглих щодо вирішення проблеми;

якщо ступінь довіри є низьким, тоді необхідно брати до уваги відразу два наступні фактори: потрібної якості рішення і ступеня згоди підлеглих виконувати рішення. Механізм вибору стилю прийняття рішення у цьому випадку описаний в табл. 1.

Основні етапи розробки рішень :

Дослідження проблеми:

Вияв проблеми

Кваліфікація проблеми (пошукова, практична)

Формулювання проблеми

Підготовка проектів рішень:

Збір інформації

Розробка можливих варіантів рішень

Відбір 2-3 альтернативних варіантів рішень

Попередня оцінка відібраних варіантів

Прийняття рішень:

Вибір одного варіанту рішення

Юридичне оформлення рішення

Головні критерії оптимізації рішень: загальна ефективність, початкові капіталовкладення, час.

Таблиця 1.Вплив типу проблеми на вибір стилю прийняття рішення

Страницы: 1, 2