Роль корпоративной культуры в деятельности предприятия
Корпоративная культура является
институциональной формой взаимодействия управленческого и наемного персонала
корпорации, которая укореняется в межличностных коммуникационных структурах, а
также находит отражение во внешних взаимодействиях персонала с контрагентами и
потребителями. Корпоративная культура является основополагающим фактором
формирования лояльности сотрудников.
В общем понимании лояльность – это
уважительное корректное, благожелательное отношение к чему-либо или кому-либо,
выполнение определенных правил и норм даже при наличии несогласия с ними.
Относительно персонала организации лояльность представляет собой качественную
характеристику, определяющую приверженность сотрудников организации, одобрение
ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотивов для
организации.
Лояльность персонала – важный
критерий кадровой стабильности организации. Это не только удовлетворенность
системой оплаты труда, но еще и одобрение целей компании, стиля менеджмента,
корпоративной культуры.
В совокупности с грамотным
менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром (услугой)
лояльный персонал – основа процветания компании, обеспечивающий ей лидерские
позиции. Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие интересы
организации, а для достижения максимальных результатов они используют все
возможные резервы и ресурсы, и не обязательно внутренние. Такие сотрудники
могут по собственной инициативе прибегнуть к консультации сторонних
специалистов, изучить материалы последних разработок и исследований, заняться
самообразованием, они склонны искать и находить различные способы повышения
эффективности своей работы.
В настоящее время возник новый вид
взаимоотношений между работодателем и сотрудниками, который основан на взаимном
доверии и уважении и базируется на реалистичных ожиданиях обеих сторон. Теперь
персонал ожидает более справедливого и уважительного отношения, возможности
профессионального развития, интересной увлекательной работы, а взамен готов
помочь руководству в развитии бизнеса, выдвижении новых идей, принимать участие
в трансформации организации.
По сути, проявление лояльности
персонала – относительное явление. Это может быть лояльность к
непосредственному руководителю, главе фирмы, организации в целом. То есть
лояльность – это социальное качество, возникающее при социальных
взаимодействиях и при наличии и субъекта и объекта общения.
Собственно лояльность персонала –
довольно сложное явление, которое измерить напрямую практически невозможно, а,
следовательно, трудно определить степень лояльности (нелояльности) коллектива и
отдельных сотрудников. Обычно с этой целью используют социологические методы (анкетирование,
опрос профессиональным психологом) или определяют по косвенным признакам.
Изучение опыта успешных кадровых
стратегий на предприятиях позволило специалистам в этой области выделить "три
основных фактора развития лояльности персонала" .
Первый из них – естественно, материальное
стимулирование. Практика показывает, что справедливое вознаграждение за
приложенные усилия способствует росту лояльности. Каждый сотрудник должен видеть,
как именно личный вклад в работу организации влияет на величину полученной
премии. В противоположной ситуации, проблемы связанные с несправедливой оплатой
труда, разобщают коллектив, формируют чувство зависти к коллегам и недовольства
руководителем. Соответственно и о лояльности в таком случае речи не идет.
Лояльность персонала основывается не
только на деньгах. Важнейшую роль приобретают факторы нематериального
стимулирования – второго условия лояльности. "Возможность
профессионального роста, престижность работы, признание коллегами и
руководителем, понимание ответственности и важности осуществляемой
деятельности, ощущение собственной компетентности и необходимости являются
важными условиями благожелательности и уважения к работодателю. Их отсутствие обезличивает
взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к достижениям персонала
приводит к кадровой нестабильности к уходу сотрудников при появлении первого же
шанса заработать больше". В рамках нематериального стимулирования
лояльность также можно повышать и через социальные пакеты – различные виды
страхования, льготный отдых, оплата спорт клубов и т.п.
Третий фактор развития лояльности
персонала – технологии обратной связи, помогает избегать таких промахов. Этот
фактор является связующим звеном между руководством и подчиненными разного
уровня. Технологии обратной связи позволяют избежать неправильного понимания
стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых сотрудников о
менеджменте становится объектом внимания руководства. Значимость этого фактора
объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы
подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях руководства организации –
с другой, часто становится главной причиной низкой лояльности. Технологии обратной
связи улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу
общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему
персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам.
В целом технология развития
лояльности должна строиться на синтезе схем материального и нематериального
поощрения с одновременным развитием обратной связи. Важно донести до персонала
ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность
равноправного участия. В процессе создания условий для развития лояльности
важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть
персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную
вежливость на пути к единым целям своей организации.
Таким образом, примерные показатели
лояльности включают:
- заинтересованность сотрудника в
компании, точнее в ее деятельности;
- преданность своему делу, своей
работе;
- желание повышать профессиональный
уровень, и свой и своего подчиненного;
- творческий подход к предложениям,
поступающим от начальства;
- проявление желаний улучшить
компанию, инициатива;
- цели компании и цели сотрудника
совпадают;
- осознание того, что рост компании
ее процветание, это рост и процветание каждого, а значит общий успех.
Выделяют следующие типы корпоративной
культуры, которые выделены по двум основаниям: уровню удовлетворенности
условиями труда и тому, в какой степени цели организации разделяются ее
сотрудниками (в целом это – "зрелость" компонентов корпоративной
культуры).
Выделяемые "типы корпоративной
культуры могут качественно изменяться и "переходить" друг в друга.
Это может происходить при следующих условиях":
- изменение экономического положения
предприятия (как в лучшую, так и в худшую сторону);
- действия руководства по формированию
корпоративной культуры;
- изменение
социально-демографического и психологического портрета сотрудников.
Однако эти изменения происходят в
самых различных вариантах. Предприятие в процессе своего существования может
обладать как одним, так и любым набором индикаторов корпоративной культуры.
Спонтанный тип корпоративной культуры не подвергается целенаправленному
влиянию со стороны руководства и находится под воздействием общих норм культуры
и проявляется стихийно в некоторых элементах.
Ценностные ориентации "стихийной"
корпоративной культуры негомогенны, не могут быть сведены "к единому
знаменателю". Организация, в целом, характеризуется противоречивыми целями
и ценностями. Например, одни сотрудники организации полагают, что превалируют
индивидуалистические ценности "у нас каждый сам по себе", в то время
как другие участники считают, что живут в мире "командной игры" - "мы
- одна команда".
При данном типе корпоративной
культуры обычно нет специального внимания к артефактам, в том числе, к содержанию
и условиям труда. Принципы оплаты труда не урегулированы. График работы может
нарушаться, возникают конфликты, обеспеченность социальными благами низкая,
ограничены возможности профессионального роста. Работники плохо мотивированы в
улучшении условий труда, не ориентированы на прямую зависимость от объемов и
затрат труда. В этой ситуации корпоративная культура остается в стихийном
состоянии, так как руководство и сами работники не предпринимают усилий для ее
развития.
Такая корпоративная культура, безусловно,
влияет на поведение сотрудников, поскольку выражается через некоторые нормы.
Однако она не объединяет коллектив и не обладает целями и ценностями, которые
разделялись бы большинством. Работники могут не замечать наличия такой культуры
в своей организации и даже отрицать ее существование.
Фрагментарная корпоративная культура
- это такой тип
культуры, существование которой декларируется, однако на деле она
характеризуется противоречивыми тенденциями. Декларируемые при ней ценности не
всегда совпадают с их отражением в сознании работников (эти ценности могут даже
противоречить друг другу).
Фрагментарная культура представляет
собой сочетание выраженных и менее выраженных параметров. Например, отсутствие
единого стиля организации и налаженной коммуникации внутри нее при постоянных
заявлениях руководства о целях, единых для всей компании. Как правило, эти
заявления направлены вовне, представителям внешней среды.
Декларируемые цели и нормы не
совпадают с их "отражением" в сознании работников. Декларируемой
целью может быть "дружный коллектив", в то время как в оценке
сотрудников организации важным является "материальный успех", "признание
со стороны клиентов", "укрепление позиций на международном рынке".
Такой разброс свидетельствует о том, что организация безуспешно пытается
объединить работников вокруг цели "дружный коллектив". При этом
воспринимаемые сотрудниками цели сами по себе вполне позитивны и следование им
может работать на пользу организации.
Формирующаяся корпоративная культура
– это такой тип культуры,
который не только декларируется, но и реализуется на предприятиях,
поддерживается работниками организации.
Этот тип начинает выполнять основную
функцию корпоративной культуры, идентификацию личных и общественных
устремлений, что наполняет работу людей смыслом, приносит им моральное
удовлетворение от того, что они являются частью организации.
Тип формирующейся культуры возникает
в следующих случаях:
- заявленные цели и ценности компании
отвечают установкам работников;
- условия и содержание труда побуждают
сотрудников относиться к организации с доверием, желанием содействовать
реализации целей предприятия;
- установки руководства (основателей)
этих компаний направлены на принятие "западных" образцов управления;
- политика руководства по поддержанию
и распространению корпоративной культуры эффективна, поскольку учитывает многие
(или большинство) экономических и социальных потребностей, что находит
отражение в продуманной программе действий.
Корпоративная культура как "философия
общей судьбы" -
это тип, являющийся "высшей" степенью развития организации, который
характеризуется высокой сплоченностью коллектива. Ценностные ориентации
интерпретируются однозначно и разделяются всеми (большинством) участниками
организации; организация создает условия, мотивирующие работников быть
причастными к ней, считать, что жизнедеятельность организации тесно связана с
их собственной деятельностью, и они взаимозависимы.
"Философия общей судьбы"
характеризуется следующим образом:
- содержание и условия труда
оцениваются как привлекательные и комфортные: средняя и высокая заработная
плата; ровные, дружеские отношения в коллективе; работа интересна, мотивирует
сотрудников посвящать ей силы и время; удовлетворяющий график работы и т.д.;
- цели организации сформированы,
четко донесены до сотрудников и разделяются ими. Отличительной особенностью
является то, что цели не являются исключительно материальными. Материальная
мотивация не способна вызвать долговременное и глубокое чувство причастности к
организации. Для установления действительно полноценной связи между
организацией и ее участниками необходимы некие моральные цели (такие как "помощь
людям", "забота о природе"), которые вызывали бы не только
прагматическую, но и психологическую вовлеченность;
- особенностью корпоративной культуры
как "философии общей судьбы" является наличие норм, не просто
присущих именно этой организации, но вносящих вклад в поддержание ее
корпоративной культуры. Во внутренней среде организации нет жесткой
регламентации норм. Допустим отход в более неформальные отношения (при условии,
что это не влияет на эффективность работы);
- праздники (общероссийские,
внутриорганизационные) и традиции (прием на работу, уход с работы, практики
адаптации новых коллег) существуют и устраиваются с учетом специфики организации
и ее коллектива, поскольку направлены на достижение одной цели – его сплочения.
Организация стремится задействовать в ней всех своих участников (и в целом, и
на уровне отделов), чтобы не допускать "раскола" своей культуры, ее
развития в разных направлениях;
- важный отличительный момент
корпоративной культуры как "философии общей судьбы" - это разделяемая
и поддерживаемая сотрудниками миссия. Миссия организации не только
сформирована, но понимается сотрудниками сходным образом и обладает для них не
декларируемым, а действительным смыслом. Ее существенное отличие от миссий
предыдущих уровней корпоративной культуры заключается в том, что она
поддерживается действиями и заявлениями руководства и работников организации,
как на всех ее внутренних уровнях, так и во внешней среде;
- существует единый, объединяющий все
части организации (включая филиалы) стиль, созданный и поддерживаемый
большинством коллектива. Он распространяется и на внешний вид здания и офисов,
и на используемую в организации символику. Дресс-код если и не
регламентируется, то, по крайней мере, относительно него существуют нормы,
определяющие вид одежды для определенных ситуаций;
- существуют специальные документы, в
которых описаны ценности организации, например, устав организации, инструкции
по приему персонала и работе с ним, которые могут быть доступны всем
сотрудникам;
- каналы информации эффективны и
налажены. К ним относятся внутрикорпоративные издания, сайт, рабочие совещания
и планерки.
"Корпоративная культура,
основанная на "философии общей судьбы", призвана выполнять в
организации следующие функции":
- придание работе человека смысла не
только в материальном или целедостижительном плане, но также в плане моральном,
духовном;
- удовлетворение потребности в
аффилиации – чувстве "сопричастности" организации и коллективу;
- сплочение коллектива. Усиление
связи (социального партнерства) работников с руководством организации, чувства
общности (солидарности) всех уровней работников вокруг ценностей, норм,
традиций, что повышает их ответственность за качество деятельности;
- формирование морально-этических
ценностей и установок, усиливающих реализацию потенциала интеллектуальной и
духовной энергии сотрудников (признание ценности работника как личности, его
самореализация, ценность хорошего коллектива, деятельность на пользу обществу).
Таким образом, своевременная
диагностика и наблюдение за состоянием лояльности сотрудников компании - такая
же необходимая задача в управлении персоналом, как и ставшие уже привычным
подбор и развитие персонала. Решение вопросов безопасности не возможно только с
помощью технического оснащения и проверки биографических данных сотрудника.
Психологическая составляющая (отношение сотрудника) должна стать объектом
постоянного внимания руководителей бизнеса, так позволяет не только
прогнозировать поведение сотрудника, но и влиять на процессы лояльности, не
прибегая к кардинальным решениям.
Глава
2. Оценка
корпоративной культуры на предприятии ООО "Спортмастер"
2.1 Хозяйственная
характеристика ООО "Спортмастер"
Компания ООО "Спортмастер" была основана в 1991году
как небольшой магазин по продажи домашних тренажеров. К 2008 году магазин
превратился в крупную компанию, на которой трудятся около 200 человек.
Общество с ограниченной ответственностью
"Спортмастер", зарегистрированное 27 июня 1991 года Межрайонной
инспекцией Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве и внесенное в ЕГРЮЛ
за ОГРН 1057747320278, ИНН 7728551528 (далее - ОБЩЕСТВО) создано и действует в
соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом
Российской Федерации от 8 февраля 1991 года N 14-ФЗ "Об обществах с
ограниченной ответственностью".
Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным
наименованием, может иметь иные печати, угловой штамп, бланк, эмблему, торговые
знаки, зарегистрированные в установленном порядке, а также иную символику и
средства индивидуализации.
Целью деятельности ООО "Спортмастер"
является получение максимальной прибыли и удовлетворение общественных
потребностей.
ООО "Спортмастер"
осуществляет хозяйственную деятельность в следующих основных направлениях:
- розничная и оптовая реализация,
производство, приобретение, транспортировка, переработка, хранение одежды и
обуви, товаров для спорта, туризма и отдыха, иных товаров народного потребления
и продуктов питания;
- организация сети розничной и
оптовой торговли одеждой и обувью, товарами для спорта, туризма и отдыха, а
также иными товарами народного потребления и продуктами питания;
- совершение экспортно-импортных
операций;
- оказание консультационных, посреднических,
сервисных, и иных услуг;
- пропаганда здорового образа жизни
путем проведения благотворительных и иных мероприятий;
- организация и/или участие в
российских и международных соревнованиях, конкурсах, выставках, семинарах,
конференциях.
Иная деятельность ООО "Спортмастер",
не включенная в вышеизложенный перечень видов деятельности, но не запрещенная
действующим законодательством, является уставной.
Сегодня в составе группы компаний:
1. Крупнейшая в Восточной Европе сеть
спортивных магазинов Спортмастер.
2. Динамично развивающиеся сети
франчайзинговых магазинов:
- Спортландия – сеть спортивных
магазинов для всей семьи с широким выбором товаров для занятий спортом и
активного отдыха.
- COLUMBIA – сеть концептуальных
магазинов американской торговой марки Columbia, мирового лидера в направлении
одежды и обуви для активного отдыха средней ценовой категории уже более 60 лет.
- FOOTTERRA - сеть мультибрендовых
магазинов модной обуви и аксессуаров свободного стиля.
В данной компании присутствуют и
вертикальные и горизонтальные элементы сложности. С одной стороны на лицо
относительно большое количество уровней управления: администратору подчиняются
и торговый персонал, и кассиры с бухгалтерами и кладовщики с техническим
персоналом, товароведу подчиняются мерчендайзеры и торговый персонал, в то
время как начальнику охрану подчиняются только охрана, заведующему складом
подчиняются только кладовщики, а гл. бухгалтеру – только бухгалтера и кассиры.
Все они, начальники своих подразделений, не подчиняются никому кроме директора.
С другой стороны – филиальность. В каждом филиале то же самое, но подчиняются
уже своему директору, своему администратору, товароведу, главному бухгалтеру и
т.д.
ООО "Спортмастер" можно
охарактеризовать как организацию с низкой специализацией, т.к. на любом
стандартном рабочем месте производится довольно большое количество операций. На
пример, каждый кассир на этом предприятии осуществляет не только оформление
покупки, но и выполняет часть функций бухгалтера, продавца-консультанта и
диспетчера. Приблизительно такой набор функций выполнят каждый сотрудник
предприятия.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
|