Роль портфельного анализа в формировании стратегии предприятия

По итогам составления матрицы можно сделать вывод, что большинство единиц портфеля компании "Холдинг-центр" представлены направлениями бизнеса, для которых характерен высокий темп роста рынка и по которым предприятие имеет высокую относительную долю рынка (6 стратегических единиц бизнеса). Это так называемые "звезды" - занимают лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Эти направления деятельности "Холдинг-центр" дают большие прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке компания может поддерживать: через снижение цены, через больший объем рекламы, через небольшое изменение параметров услуг, путем более обширного распределения.

Эти СЕБ являются отличительными преимуществами компании в условиях растущей конкуренции. По мере того, как развитие отрасли замедлится, СЕБ перейдут в группу с высокой долей рынка и низкими темпами роста рынка.

Два направления деятельности "Холдинг-центр" имеют небольшую долю на рынке (то есть незначительно воздействуют на рынок) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны заказчиков компании - минимальна, отличительные преимущества - неясны, ведущее положение на рынке занимают услуги других строительно-монтажных организаций. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях конкуренции нужны большие средства. Руководство "Холдинг-центр" должно решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены, либо вообще уйти с этого рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли руководство, что данные СЕБ могут успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка. Эти направления деятельности "Холдинг-центр" могут расти, если предприятие осуществляет их развитие, маркетинг и производство.

Постоянным и стабильным доходом обеспечивают компанию всего две СЕБ – это монтаж, прокладка и капитальный ремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций и транспортные услуги. Эти направления деятельности занимают лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой отрасли.

Эти СЕБ имеют преданных приверженцев из числа заказчиков, и конкурентам их привлечь сложно. К таким заказчикам относятся ООО "Севергазпром", ОАО "Газпром", ЗАО "Инжиниринговая корпорация ТРАНССТРОЙ". Для "Холдинг-центр" эти СЕБ дают больше, чем необходимо для поддержания их доли на рынке, наличных средств (прибыли), так как: сбыт относительно стабилен, нет значительных затрат на рекламу и другие мероприятия по продвижению услуг; нет больших затрат на новые разработки. Деньги этих направлений деятельности поддерживают рост других СЕБ компании. Как правило, их прибыль используется для финансирования строительства помещений для сдачи в аренду.

Также надо отметить, что компания "Холдинг-центр" имеет много СЕБ с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой отрасли. Эти СЕБ не смогли привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они отстают от конкурентов по сбыту, по структуре издержек, имиджу и т.п. Для них характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.

3.2 Рекомендации по формированию портфеля и управлению СЕБ

Анализ направлений деятельности компании "Холдинг-центр" показал излишнюю диверсификацию. В компании сложился эффект распыления сил по разным направлениям деятельности, причем основные направления недостаточно обеспечено ни кадрами, ни финансами.

В погоне за получением большей прибыли и снижением рисков холдинг может потерять свою устойчивость и независимость. В текущей ситуации необходим пересмотр стратегии диверсификации деятельности "Холдинг-центр".

В качестве основного направления изменений выбрано построение портфеля "Холдинг-центр" на основе делегирования полномочий бизнес-единицам таким образом, чтобы в его состав входили СЕБ с дальнейшим потенциалом роста и/или с высокой относительной долей рынка. От СЕБ, которые приносят небольшой доход или же убытки для компании, и требуют повышенного внимания со стороны руководства, а также значительных затрат (то есть они "оттягивают" деньги с других СЕБ), необходимо отказаться (это может произойти путем их продажи или же перепрофилирования деятельности).

Задачей головной организации холдинга является определение политики компании в части стратегического планирования, структуры капитала, инвестиционной стратегии, контроля и планирования, регулирования потоков денежных средств и инвестиций, юридического сопровождения, обеспечение безопасности деятельности холдинга.

В целом роль "Холдинг-центр" состоит в том, чтобы направлять, координировать, поддерживать и контролировать СЕБ.

Бизнес-единицы имеют право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, использовать свою часть полученной прибыли и обязательно отчислять ее часть головной организации. Головная организация должна перераспределять полученную прибыль между СЕБ с целью дальнейшего развития перспективных направлений. При поддержке развивающихся направлений (устройство инженерных систем и оборудования, разработка проектной документации, общестроительные и специальные работы, предоставление помещений в аренду) головная организация должна брать с СЕБ проценты пропорционально тому, какой суммой корпоративного кредита и в течение какого срока они пользуются, а СЕБ должны оплачивать часть общих накладных расходов в зависимости от того, какие центральные услуги они получают. Взимание процентов при выдаче средств на развитие необходимо, чтобы у руководителей СЕБ не сформировалось мнения, что они могут получать постоянную поддержку от холдинга и нерационально использовать денежные средства.

Также необходимо провести изменения стратегического портфеля "Холдинг-центр". С бизнес-единицами, входящими в портфель на сегодняшний день, можно ознакомиться в Приложении 2.

Изменение планируемого портфеля "Холдинг-центр" будет проводиться в перспективе на 5 лет. Этот срок достаточен для того, чтобы перепрофилировать некоторые СЕБ, продать убыточные и провести расширение перспективных направлений деятельности.

Изменения в стратегическом портфеле "Холдинг-центр" должны проходить по следующим направлениям:

1. Отсечение неперспективных СЕБ – группа низшего приоритета.

Одним из непривлекательных для "Холдинг-центр" видом деятельности является жилищное строительство. Здесь компания не обладает ключевыми факторами успеха в сравнении с конкурентами. В компании существуют крупные недостатки в этом направлении деятельности, на исправление которых (например, на повышение качества работ и формирования положительной репутации среди покупателей) потребуется долгий период времени и крупные капиталовложения. Также для этой СЕБ характерен простой техники по причине отсутствия заказов и периодическая нехватка кадров.

Следующим непривлекательным направлением деятельности является строительство дорог из-за низкого уровня заказов. Это связано с отсутствием денег у региональных и муниципальных властей на ремонт дорог. Эта причина неподконтрольна компании "Холдинг-центр", соответственно не имеет смысла вкладывать деньги в СЕБ, по которой изначально наблюдается низкий спрос.

Также в эту группу входит строительство высоковольтных линий. Причины, по которым стоит отказаться от этой СЕБ совпадают с причинами отказа от строительства дорог.

Производство железобетонных изделий в связи с прекращением жилищного строительства также станет убыточным для компании, так как эти изделия в большинстве применялись для внутренних нужд "Холдинг-центр". Существует возможность продажи железобетонных изделий, но для этого придется их транспортировать на рынки других регионов (так как в республике Коми их производством и продажей занимаются две компании и рынок насыщен ими). Расходы на транспортировку приведут к увеличению себестоимости изделий и компания не получит желаемой прибыли.

Также предприятию стоит отказаться от перепродажи строительных материалов. Это неосновное направление деятельности "Холдинг-центр", так как предприятие не целенаправленно перепродает стройматериалы, а делает это из-за грубых ошибок системы закупок ( закупаются очень большие партии материалов, затем у них выходит срок годности, появляются более усовершенствованные или же у предприятия очень высокие расходы по их хранению).

Для этой группы СЕБ наиболее эффективным станет поиск российских или иностранных предприятий, для которых оказание этих услуг является основным. Часть производственных мощностей может быть продана или сдана в аренду им. Некоторая техника может быть переведена в другие СЕБ с целью их расширения;

2. Развитие СЕБ, имеющих перспективы роста, - группа среднего приоритета.

На основании тщательного анализа перспективности всех СЕБ расставлены приоритеты, которые позволят четко сформулировать, во что вкладывать, а во что - нет. Основным критерием выделения перспективных СЕБ является, во-первых, возможность вложить в новые разработки и модернизацию производства сопоставимые с конкурентами средства, а также сокращение уровня "отставания" от конкурентов.

К этой группе СЕБ относятся все направления деятельности "Холдинг-центр", для которых характерен высокий темп роста рынка и по которым предприятие имеет высокую относительную долю рынка: работы по устройству инженерных сетей и коммуникаций, работы по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования, разработка разделов проектной документации, в том числе и специальных, ведение общестроительных и специальных работ, предоставление техники в аренду.

Также в эту группу входит такая СЕБ, как предоставление помещений в аренду. Относительная доля рынка СЕБ небольшая, но темпы роста рынка высокие. У "Холдинг-центр" имеется возможность строительства дополнительных помещений для сдачи в аренду, и соответственно увеличения относительной доли рынка этой СЕБ;

3. Перепрофилирование деятельности СЕБ – группа среднего приоритета.

К этой группе относится всего одно направление деятельности "Холдинг-центр" - это услуги гостиницы и автостоянки. Загруженность гостиницы небольшая, номера в основном простаивают, а затраты по ее обслуживанию постоянны (жилищно-коммунальные платежи, зарплата персоналу, косметический ремонт, реклама и т.д.). Гостиница приносит убытки и существует на деньги других СЕБ. Более рациональным является перепланировка гостиницы под офисные помещения и магазины и сдача этих помещений в аренду. Наличие автостоянки будет являться преимуществом при привлечении клиентов.

4. Поддержание СЕБ, приносящих постоянный и стабильный доход, - группа высшего приоритета.

К этой группе относится монтаж, прокладка и капитальный ремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций и транспортные услуги. Эти СЕБ могут самофинансироваться и приносить деньги на развитие других СЕБ, т.е. формируют прибыльную составляющую портфеля.

Также необходимо отметить возможность выхода на международные рынки строительства и обслуживания магистральных газонефтепроводов, водоводов и их инженерных коммуникаций. Эта возможность появилась у "Холдинг-центр" благодаря сотрудничеству с ЗАО "Инжиниринговая корпорация ТРАНССТРОЙ". Для ее реализации компании необходимо получить международные разрешения и лицензии.

Разделение по приоритетам дает картину будущей структуры холдинга, направления ее изменений, предпочтения при финансировании тех или иных проектов.

Группа высшего приоритета должна всемерно поддерживаться, на ней основано благополучие.

С группой среднего приоритета необходимо работать, усиливать подразделения, если они дают стратегические преимущества по сравнению с конкурентами, снижают затраты холдинга, выводить их на приемлемый уровень.

Группа низшего приоритета – эта та группа, которая была создана либо историческим развитием холдинга, либо это ошибки стратегического планирования. От данной группы желательно избавляться через перепродажу либо ликвидацию.

В итоге в сформированном портфеле "Холдинг-центр" будут находиться восемь СЕБ. С его составом можно ознакомиться в Приложении 3.

Также на сегодняшний день необходимо провести изменения по поддержке всех СЕБ:

1. Совершенствование организационной структуры управления холдингом;

2. Увеличение стоимости собственного капитала;

3. Повышение конкурентоспособности;

4. Завоевание новых профильных и расширение имеющихся рынков.

Совершенствование организационной структуры управления холдинга включает в себя:

1. Совершенствование менеджмента компании на основе бизнес-единиц. Руководители аппарата управления и руководители линейных подразделений должны хорошо понимать, что крупные, жестко централизованные компании с функциональными структурами бесперспективны и без перехода на современные рыночные механизмы ведения бизнеса не могут быть эффективными. В "Холдинг-центр" необходимо внедрить модель управления предприятием на основе делегирования полномочий и ответственности;

2. Также требуется внедрение системы контроллинга СЕБ. Проверка выполнения планов должна проводиться по каждой СЕБ в отдельности, может проводиться по проектам.

Наращивание собственного капитала для увеличения устойчивости бизнеса должно происходить следующими путями:

1. Приобретение земельных участков (на которых расположены основные фонды) в собственность;

2. Государственная регистрация имущественного комплекса;

3. Привлечение внешнего крупного инвестора на долгосрочной основе или заключение стратегического альянса.

Повышение конкурентоспособности "Холдинг-центр" необходимо для привлечения новых заказчиков и для реализации возможности выхода на международные рынки с такими направления деятельности как монтаж, прокладка и капитальный ремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций, а также проектировании и устройство инженерных сетей и коммуникаций.

Основными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность "Холдинг-центр", являются:

1. Качество оказываемых услуг;

2. Квалификация персонала;

3. Технологический уровень оказания услуг;

4. Поддержка со стороны нынешних заказчиков (так как они работают на международных рынках, то смогут привлекать "Холдинг-центр" в качестве субподрядчика для выполнения работ);

5. Использование в строительстве материалов, которые разработаны в соответствии с международными стандартами качества.

В связи с проводимыми изменениями "Холдинг–центр" должен получать большую прибыль, чем на сегодняшний день. То есть его деятельность должна стать более экономически эффективной. Рассмотрим какие поступления и расходы ожидают "Холдинг-центр" при внедрении предлагаемых изменений.

Во-первых, надо отметить, что состав имущества холдинга отражает нерациональную структуру, в собственности "Холдинг-центр" присутствует имущество на крупные суммы, которое не работает и/или не дает нужной отдачи. При изменении стратегического портфеля предприятия это имущество будет продано:

1. Дорогостоящее современное оборудование и техника немецкой фирмы Михаэль Вайниг для строительства дорог на сумму 78573 тыс.руб. первоначальной стоимости или 48789 тыс.руб по остаточной. Оборудование и техника могут быть проданы по остаточной стоимости.

2. Оборудование и техника, используемые в жилищном строительстве.

Их стоимость составляет 79873 тыс.руб по первоначальной стоимости и 57387 тыс.руб по остаточной стоимости.

В настоящий момент нет ясности в будущем использовании этого оборудования, так как поставлен вопрос о прекращении строительства жилых домов.

Оборудование и техника могут быть проданы на рынке немного ниже остаточной стоимости (на 5-7 %), то есть за 53943 тыс.руб.

3. Оборудование и техника, используемые при строительстве высоковольтных линий.

На сегодняшний день их остаточная стоимость составляет 12791 тыс.руб., первоначальная стоимость оборудования – 13594 тыс.руб. Оборудование может быть продано ниже остаточной стоимости (15-17 %), так как на него низкий спрос, то есть за 10744 тыс.руб.

4. Мощности завода ЖБИ.

По предварительным оценкам они составляют около 13000 тыс. руб. по остаточной стоимости. Территория и здание завода не подлежат продаже, так как планируются использоваться руководством для расширения других направлений деятельности.

Общий доход = 48789 + 53943 + 10744 + 13000 = 126276 тыс.руб.

В итоге от продажи имущества "Холдинг-центр" получит доход в размере 126276 тыс.руб. Также "Холдинг-центр" понесет расходы, связанные с ликвидацией СЕБ, которые составят по предварительным расчетам около 1,5 млн [30].

Экономическая эффективность от ликвидации СЕБ = Общий доход - Общие затраты (1)

Экономическая эффективность от ликвидации СЕБ = 126276 - 1,5 = 126274,5 тыс.руб.

Во-вторых, "Холдинг-центр" получит дополнительную прибыль при перепрофилировании гостиниц под офисные помещения, которые будут сдаваться в аренду.

Доход получаемый от сдачи помещений в аренду в г.Ухта = 900 кв.м. * 2000 руб. = 1350 тыс.руб. ежемесячно

Доход получаемый от сдачи помещений в аренду в г.Ярославль = 1100 кв.м. * 2100 руб. = 2310 тыс.руб. ежемесячно

Затраты на персонал, рекламу и оплату жилищно-коммунальных услуг останутся примерно на том же уровне.

Переоборудование гостинцы в г.Ухта под офисные помещения составит около 12 млн. руб.

Переоборудование гостинцы в г.Ярославль под офисные помещения составит около 17 млн. руб.

Ежемесячный доход с гостиницы в г.Ухта = 230 тыс.руб.

Ежемесячный доход с гостиницы в г.Ярославль = 470 тыс.руб. [30].

1350 – 230 = 1120 тыс.руб. изменение ежемесячного дохода от помещений в г.Ухта

2310 - 470 = 1840 тыс. руб. изменение ежемесячного дохода в г.Ярославль

12000 : 1120 = 10,7 месяца – срок окупаемости проекта в г. Ухта

17000 : 1840 = 9,2 месяца – срок окупаемости проекта в г. Ярославль

Так как не все помещения будут сданы в аренду сразу, то срок окупаемости проекта в г.Ухта может быть увеличен на 4 месяца, в г.Ярославль на 3 месяца

10,7 + 4 = 14,7 месяца – срок окупаемости проекта в г. Ухта с учетом неполной изначальной занятости помещений

9,2 + 3= 12,2 месяца – срок окупаемости проекта в г. Ярославль с учетом неполной изначальной занятости помещений

Также "Холдинг-центр" получит дополнительный доход от продажи гостиничного имущества, который составит около 400 тыс.руб. Затраты по продаже имущества составят 60 тыс.руб. (на оплату услуг сторонней организации)

Итоговый доход компании от перепрофилирования этого направления деятельности составит 2960 тыс.руб. ежемесячно после истечения срока окупаемости и 400 тыс.руб. от продажи имущества.

Экономическая эффективность вложений в перепрофилирование деятельности = Годовой прирост дохода : (Текущие годовые затраты + Капитальные вложения) (2)

Экономическая эффективность вложений в перепрофилирование деятельности = 35520 : ( 14400+ 12000 + 17000) = 0,82

Экономическая эффективность от продажи имущества = Общий доход - Общие затраты = 400 - 60 = 340 тыс.руб.

Также необходимо отметить, что при отказе от перепродажи строительных материалов "Холдинг-центр" может получить убытки из-за остатков стройматериалов на складах в размере 70 тыс.руб. в месяц [30]. Чтобы этого не произошло, компания должна распродать имеющиеся в наличии и ненужные для дальнейшей деятельности стройматериалы и усовершенствовать систему закупок.

При проведении всех изменений "Холдинг-центр" получит доход в размере 126676 тыс.руб. от продажи имущества и 2960 тыс.руб. ежемесячного дохода от перепрофилирования деятельности. Эти деньги могут быть направлены в качестве инвестиций в другие СЕБ.

Итак, основными рекомендациями по формированию стратегического портфеля "Холдинг-центр" являются:

2. Перепрофилирование деятельности одной СЕБ – вместо услуг гостиницы предлагать услуги по аренде офисных помещений;

4. Поддержание двух СЕБ, приносящих стабильный доход, - монтаж, прокладка и капитальный ремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций и транспортные услуги.

Также на сегодняшний день необходимо провести изменения по поддержке всех СЕБ: совершенствование организационной структуры управления холдингом, увеличение стоимости собственного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых профильных и расширение имеющихся рынков.

Заключение

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных стратегических единиц бизнеса. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между стратегическими единицами бизнеса компании.

В дипломной работе были изучены следующие модели портфельного анализа: портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ), "Дженерал Электрик - МакКинзи" или "экран бизнеса", матрица Томпсона и Стрикленда, Хоффера-Шенделя и матрица Space.

По итогам их изучения можно сделать вывод о том, что все они используются по определенным принципам – это распределение деятельности фирмы по конкретным сегментам и сравнение стратегической ценности различных направлений. Преимуществами использования матриц является то, что они позволяют сбалансировать направления деятельности; обращают внимание как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы; помогают определить приоритеты в распределении ресурсов организации; предлагают различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных; являются наглядным инструментом целеполагания.

Портфельный анализ был использован для изучения деятельности компании "Холдинг-центр" и разработке рекомендаций по ее совершенствованию.

На сегодняшний день "Холдинг-центр" является предприятием, предлагающим различный спектр услуг в строительно-монтажной сфере. Оно работает на рынках многих городов, имеет устоявшиеся за несколько лет работы отношения с заказчиками и поставщиками. За время своей работы компания пробовала получать прибыль в различных сферах деятельности: промышленное строительство, жилищное строительство, содержание баз отдыха и гостиницы, перепродажа сырья и материалов, организация мини-рынков, транспортные услуги. Некоторые из них оказались убыточными, последствия от их внедрения оказывают негативное влияние на компанию по сегодняшний день.

Для принятия решения о наличии или отсутствии возможности развития стратегических единиц бизнеса "Холдинг-центр" был проведен стратегический анализ среды предприятия, а также SWOT-анализ.

По итогам проведения стратегического анализа среды холдинга можно сделать вывод о том, что позитивными тенденциями в развитии компонентов макроокружения для "Холдинг-центр" являются: ужесточение государственной политики в сфере пожарной безопасности, "разморозка" строительных объектов, падение значимости официального заработка и повышение ответственности людей на работе.

Негативными факторами развития компонентов макроокружения для "Холдинг-центр" будут являться: повышение затрат на основные издержки, уменьшение количества населения, снижение уровня жизни.

Также необходимо отметить, что ближайшими и самыми крупными конкурентами "Холдинг-центр" на строительном рынке республики Коми являются Ассоциация предприятий строительного комплекса республики Коми "СтройКом", а также строительный холдинг "Стройматериалы". Слабые позиции холдинга по сравнению с конкурентами можно отметить только в отношении качества жилищного строительства.

По итогам SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что "Холдинг-центр" обладает многими сильными сторонами по сравнению с конкурентами в промышленном строительстве. Также для компании существуют широкие возможности для выхода на международные рынки сбыта (при этом ей предлагается содействие со стороны постоянных заказчиков). Менее благоприятная ситуация складывается для "Холдинг-центр" на рынке жилищного строительства, строительства автодорог и высоковольтных линий. В компании существуют крупные недостатки в этом направлении деятельности, на исправление которых потребуется долгий период времени и крупные капиталовложения. Объем спроса по этим направлениям деятельности снижен из-за последствий финансового кризиса.

Также все направления деятельности компании были проанализированы на основе матрицы Бостонской консультационной группы, что позволило систематизировать ранее полученную информацию, сформировать цели и комплексное понимание намеченных стратегических инициатив, а также указать направления формирования стратегического портфеля "Холдинг-центр".

Итак, основными рекомендациями по формированию стратегического портфеля "Холдинг-центр" являются:

1. Отсечение пяти неперспективных СЕБ путем их продажи – жилищное строительство, строительство дорог и высоковольтных линий, перепродажа стройматериалов и изготовление железобетонных изделий. Эта группа появилась в результате исторического развития холдинга и ошибок планирования. От нее желательно избавиться, так как она является малоприбыльной и мешает развитию других СЕБ;

3. Развитие семи СЕБ через инвестирование - работы по устройству инженерных сетей и коммуникаций, работы по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования, разработка разделов проектной документации, в том числе и специальных, ведение общестроительных и специальных работ, предоставление техники и производственных площадей в аренду. С этой группой необходимо работать для получения в дальнейшем СЕБ, которые будут приносить стабильный доход,: усиливать подразделения, расширять рынки сбыта, внедрять новые технологии;

Также на сегодняшний день необходимо провести изменения по поддержке всех СЕБ. К ним относится совершенствование организационной структуры управления холдингом, увеличение стоимости собственного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых профильных и расширение имеющихся рынков.

Итогом проведения портфельного анализа компании "Холдинг-центр" является разделение по приоритетам направлений ее деятельности, что дает картину будущей структуры холдинга, направления ее изменений, предпочтения при финансировании тех или иных проектов.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ. –М.: Экономика, 2009.

2. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М.Попова и С.М.Ляпунова. – М.: ФиС. 2008.

3. Бурцев В. Влияние внешней среды на организации усиливается //Финансовый менеджмент №4 / 2007

4. Виликор С. Зачем компании убыточное производство? // Управление компанией, №10, 2008

5. Винслав Ю. Холдинги: и зло, и благо // Экономика и жизнь №47 ноябрь 2008

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ. 2006.

7. Герчикова З., Ванькова О. Критерии эффективности диктует бизнес// Управление компанией.2009. № 9 (28).

8. Глушецкий А. Группа компаний: выбери оптимальную! // Экономика и жизнь №47 ноябрь 2007

9. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие, 2-е издание. - М.:ТЕИС, 2008.

10. Десс Дж., Хит М. Анализ портфеля компании// Организация управления. 2006. № 12.

11. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. –М.: Технологическая школа бизнеса, 2004.

12. Друкер П Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. – М.: Издательский дом "Вильямс",2009.

13. Зимина И.В. Стратегическое управление организацией: Опорный конспект лекций с иллюстративными материалами и заданиями для практических занятий. Сыктывкарский университет. – Сыктывкар. 2006.

14. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. – М.: Экономика, 2007.

15. Карпов А. Стратегия компании: от разработки до реализации // Консультант директора, 2009. №19.

16. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политики: Пер. с англ. –М.: Изд-во "Прогресс". 2006.

17. Кучинский С. Как организовать атакующий бизнес// Управление компанией. 2008. № 12 (31).

18. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2005.

19. Маркова В.Д. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА – М.Новосибирск. 2008

20. . Минцберг Г., Альстрэнд Б. Лэмпбел Дж. Школы стратегий: Пер. с англ./ Под. ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Изд-во "Питер", 2009.

21. Мительман С. Портфельный анализ для уверенности в будущем // Екатеринбург.: Свет. 2010.

22. Официальные материалы Госкомстата Республики Коми

23. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-ти модульная программа для менеджеров. МодульМ.: "ИНФРА-М". 2009.

24. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Пер.с англ. – М.: "Банки и биржи", "ЮНИТИ". 2008.

25. Том Н. Управление изменениями/ /Проблемы теории и практики управления. 2008. №1.

26. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для вузов. – М.: Изд-во "ПРИОР".2008.

27. Федоров Н. Выбор стратегии организационных изменений // Консультант директора 2009. №3

28. Чупров К. Методологические вопросы разработки портфеля компании // Консультант директора, 2009. №5

29. Шрайэгг Г. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента // Проблемы теории практики управления. 2008г. №5.

30. Интервью со специалистом финансофо-экономического отдела "Холдинг-центр" Журавлевым М.А.

31. Интервью с руководителем компании "Холдинг-центр" Лядовым Е.В.

32. www.stroyinvestkomi.ru

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6

МЕНЮ

Роль портфельного анализа в формировании стратегии предприятия

Заключение