Система формування та підготовки кадрів для підприємства

Необхідність наближення до покупців пунктів продажу товарів масового попиту (а вони складають переважну частину продовольчих і непродовольчих товарів) ускладнює можливості їх концентрації. Тому основу роздрібної торгової мережі складають невеликі магазини або салони з чисельністю працівників до 15 чоловік. У таких магазинах істотно обмежені можливості вузького професійного і технологічного розподілу праці, що викликає відповідно високу частку поєднання трудових функцій між працівниками [30, c 173].

Ефективність праці персоналу торгових підприємств, зайнятого обслуговуванням покупців, багато в чому залежить від інтенсивності купівельних потоків. А цей показник має високий ступінь аритмії впродовж робочого дня і в окремі дні тижня, що визначає нерівномірність завантаження працівників, велику частку вимушених перерв в їх роботі. Таке положення негативно позначається на продуктивності праці персоналу торгового підприємства.

Всі ці специфічні особливості діяльності торгових підприємств визначають складність і великий об'єм функцій, пов'язаних з управлінням персоналом [40, c 324].

Крім того, особливості побудови системи управління персоналом торгового підприємства багато в чому обумовлені і специфікою структури персоналу торгового підприємства. В цілях ефективного управління процесом формування і використання трудових ресурсів на підприємствах торгівлі застосовується наступна класифікація працівників за наступними основними ознаками.

1.       За категоріями. У складі персоналу підприємств роздрібної торгівлі виділяють три категорії працівників: а) персонал управління; б) торгово-оперативний персонал; у) допоміжний персонал. Класифікація персоналу торгового підприємства по категоріях працівників є найбільш загальною формою функціонального розподілу їх праці.

2.       За посадами і професіями. На підприємствах роздрібної торгівлі у складі персоналу управління виділяються посади керівників ( менеджерів ), фахівців і т.п.; у складі торгово-оперативного персоналу - посади (професії ) продавців, касирів, контролерів-касирів і т.п.; у складі допоміжного персоналу - професії тих, що фасують, вантажників, прибиральників і тому подібне.

3.       За спеціальностями. У складі посад фахівців виділяють економістів, фінансистів, товарознавців, бухгалтерів і т.п.; у складі продавців виділяють спеціальності - продавець продовольчих товарів, продавець непродовольчих товарів і тому подібне.

4.       За рівнем кваліфікації. Працівники основних посад, професій і спеціальностей залежно від рівня знань, уміння і трудових навиків підрозділені на ряд кваліфікаційних категорій ( продавці і касири - на 3; фахівці - на 4; вантажники - на 6 і тому подібне ).

5.       За статтю та віком. Відповідно до порядку обліку, що діє, на підприємствах торгівлі виділяються чоловіки у віці до 30 років; від 30 до 60 років; понад 60 років; а жінки відповідно до 30 років; від 30 до 55 років; понад 55 років. В цілях ефективного управління рухом персоналу на крупних підприємствах торгівлі може бути прийнята і детальніше угрупування працівників за віком.

6.       За стажем роботи в торгівлі. Практикою обліку, що діє, передбачається угрупування працівників торгових підприємств із стажем роботи в торгівлі до 1 року; від 1 року до 3 років; від 3 до 10 років; понад 10 років. У конкретних цілях управління персоналом це угрупування також може бути деталізована.

7.       По відношенню до власності. Залежно від цієї ознаки на підприємствах торгівлі виділяють працівників - власників його майна і найнятих робітників.

8.       За характером трудових стосунків. За цією ознакою працівники торгових підприємств підрозділяються на постійних і тимчасових

[22, с 112].

Процес управління персоналом торгового підприємства базується на наступних основних принципах [44, с 85].

1. Система формування і використання персоналу торгового підприємства має бути підпорядкована загальній стратегії його розвитку. Управління персоналом має бути інтегроване із стратегією управління товарообігом і торговими послугами, розвитку матеріально-технічної бази, фінансового розвитку торгового підприємства.

2. В процесі управління персоналом повинна переслідуватися мета стабілізації складу працівників. З економічних позицій висока текучість персоналу на підприємствах торгівлі обходиться дуже дорого навіть по відношенню до робочих спеціальностей, а досвідчених, висококваліфікованих фахівців і менеджерів замінити дуже складно.

3. В процесі управління персоналом невеликих торгових підприємств 4 слід відмовлятися від жорсткої класифікації робіт. Найбільша ефективність використання персоналу таких підприємств досягається при поєднанні професій працівників для забезпечення виконання необхідного об'єму різних видів робіт.

4. Відбір працівників, на яких намічено розповсюдити гарантію зайнятості у фіксованому періоді, повинен здійснюватися на конкурсній основі. Насамперед цей принцип відноситься до найнятих робітників - головних менеджерів і фахівців торгових підприємств, але може бути поширений і на кваліфікованих продавців по реалізації товарів найбільш складного асортименту. В процесі конкурсного відбору перевага повинна віддаватися працівникам, які володіють не тільки високою кваліфікацією, але і здібністю до індивідуального пошуку, адаптації до високодинамічної кон'юнктури споживчого ринку.

5. В процесі формування і використання персоналу необхідно враховувати трудову мотивацію основних працівників і прагнути до її реалізації в рамках можливостей торгового підприємства. Формування трудової мотивації відбиває зміни ціннісних пріоритетів працівників в умовах переходу до ринкової економіки, бажання найнятих робітників до співпраці і партнерства з власниками підприємства на довгостроковій основі.

6. В процесі управління персоналом торгового підприємства повинні обов'язково враховуватися правові норми державного регулювання зайнятості і оплати праці. Це відноситься до порядку прийому на роботу, забезпеченню відповідних режимів і умов їх праці, дотримання мінімальної межі заробітної плати, забезпеченню відповідних соціальних виплат і іншим встановленим правовим нормам в цій сфері [44, c 197-200].

Таким чином, я можу зробити висновок, що система управління персоналом не може розглядатись, як чітко сформована і єдина для всіх підприємств система. Для кожного підприємства вона буде різнитися, в залежності від галузі підприємницької діяльності (у першу чергу) та від інших факторів.

Розділ 2. Аналіз системи управління персоналом на прикладі підприємства ТОВ «ЕкоСкан груп»

2.1 Структура підприємства ТОВ «ЕкоСкан груп», основна його діяльність та розвиток

ТОВ «ЕкоСкан груп» – російська торгова компанія, яка була заснована у 1997 році. Має дві дочірні компанії в Україні – Києві та Донецьку під назвою «Паркет Центр Холл». ТОВ «ЕкоСкан груп» займається продажем покриттів підлоги (лінолеум,паркет – всі види) та монтажем продукції. Працює здебільшого із іноземними постачальниками (наприклад ламінати торгової марки PERGO). У 2002 році в Україні компанією ТОВ «ЕкоСкан груп» було відкрито 3 магазини під єдиним корпоративним брендом «Паркет Центр» (в Києві, Донецьку та Дніпропетровську). А сам бренд «Паркет Центр» був заснований у 1999 році в Росії [47]. Насьогодні нараховується від 10 до 15 магазинів «Паркет Центр» в Україні. Компанія активно розвивається.

Компанія ТОВ «ЕкоСкан груп» є основним імпортером шведської продукції Tarkett Sommer.

На даний момент фірма «Паркет Центр» представляє на українському ринку покриттів підлоги продукцію: ламінати PERGO (Швеція); KronoFlooring (Німеччина); Haro (Німеччина); Tarkett Sommer (Швеція); Alloc (Норвегія). Паркетна дошка : Tarkett (Швеція); Karelia (Фінляндія); Kahrs (Швеція); Magnum (Чехія); Forbo (Швеція); Upofloor (Фінляндія); Grabo (Венгрія). Штучний паркет вітчизняних виробників, а також різноманіття екзотичних видів дерева. Художній паркет, геометричний паркет, спортивні покриття підлоги для всіх видів спорту: штучна трава, гумові покриття та інші види.

Натуральний лінолеум: Armstrong; Tarkett; Forbo; Upofloor; Gerflor.

Килимові покриття: Balta; Asiatic carpets; Tarkett; Flotex. Будівельна та паркетна хімія: ґрунтовки, клеї, шпаклівки, лаки та ін.: Uzin; Arboritec; Loba; Forbo. [47, 48]

2.2 Аналіз елементів системи управління персоналом на підприємстві ТОВ «ЕкоСкан груп»

ТОВ «ЕкоСкан груп» має порівняно невеликий персонал – 57 чоловік. Проте при будь-якій чисельності персоналом потрібно управляти, тому навіть на таких невеликих за чисельністю підприємствах можна говорити про наявність системи управління персоналом.

Проаналізуємо основні елементи системи управління персоналом ТОВ «ЕкоСкан груп».

Планування персоналу здійснюється в основному на оперативному рівні, в деяких випадках у зв'язку з розширенням діяльності, рішення про додатковий набір кадрів ухвалювалося вищим керівником за декілька місяців. таким чином ні планування персоналу на перспективу, ні концепції структури персоналу на підприємстві немає. Фактично основна робота в цьому плані зосереджена на оперативному заповненні вакансій, що з'являються.

Підбір персоналу підприємство здійснює самостійно, у разі звільнення працівників по тих або інших причинах. Пошук персоналу ведеться з використанням Інтернет – серверів, що спеціалізуються на подібного роду послугах. При цьому менеджер по персоналу не проглядає наявні резюме кандидатів, а дає оголошення про вакансію, що з'явилася. Таким чином проводитися відбір серед активніших кандидатів, які чекають запрошення на співбесіду, розмістивши на сервері резюме зі своїми даними, а активно шукають роботу [2,c 137-138].

Зафіксованих письмово критеріїв відбору персоналу на підприємстві немає. Менеджер по персоналу проводить співбесіду з кандидатом, перевіряючи його на компетентність в знаннях специфіки будматеріалів, уміння висловлювати думки і спілкуватися із співбесідником. Жорстких вікових рамок для кандидатів немає, хоча переважним є діапазон 20-30 років. Бажаною є також наявність і вищої освіти, в крайньому випадку, кандидат повинен вчитися на останньому курсі вузу (для адмінперсоналу і sales-менеджерів). За наявності судимостей і виявлення неправдивих наданих відомостей, кандидатура негайно відхиляється [40,c 206].

В цілому про ефективність відбору кадрів можна судити за показниками руху робочої сили, тому що високе їх значення вказує на те, що на роботу приймаються кандидати, які потенційно або не мають наміру довго працювати в кампанії, або не згодні з умовами роботи. Дана група показників буде оцінена далі при оцінці системи ефективності системи управління персоналом ТОВ «ЕкоСкан груп». Остаточне рішення по кандидату приймає головний керівник, який знайомитися з усною характеристикою кандидата за допомогою менеджера по персоналу (за підсумками співбесіди), резюме кандидата і проводить співбесіду, у випадку якщо кандидатура не була відхилена на попередньому етапі [18,c 112].

Адаптація персоналу проводиться за допомогою стажування в терміні двох місяців у салоні для sales-менеджерів, офісі – для адмінперсоналу. Для допоміжного персоналу складає два тижні, а для робочих з групи по наданню будівельних послуг стажування не передбачене [48].

Система стимулювання ТОВ «ЕкоСкан груп» складається з декількох компонентів і не включає цілу низку можливих заходів щодо стимулювання як матеріального, так і нематеріального характеру.

До вживаних в компанії форм стимулювання відносяться наступні:

•        Система оплати праці (пряме матеріальне стимулювання);

•        Соціальне стимулювання (непряме матеріальне стимулювання);

Нематеріальне (моральне) стимулювання, що включає нагородження грамотами і почесними знаками, проведення професійних змагань на підприємстві не застосовується.

Слід зазначити декілька загальних особливостей характерних для всієї системи стимулювання:

•             система складається з не цілком узгоджених заходів, які складались історично, у міру виникнення необхідності і без проведення узгодження і ув'язки з іншими заходами;

•             система постійно міняється, особливо останнім часом;

•             дійсно ефективно працюють тільки «антистимули», тобто штрафні санкції;

•             значна частина заходів не забезпечує досягнення цілей, заради яких вони були застосовані.

В цілому система стимулювання застаріла хоча і працює з достатньою ефективністю. Співробітників утримує на підприємстві в основному порівняно висока зарплата. Для допоміжного персоналу система стимулювання практично відсутня, із-за чого течія цієї категорії досить висока (буде розглянуто нижче в наступному розділі).

Відзначимо що на підприємстві немає Положення про стимулювання персоналу, що є значним упущенням, яке має бути якнайскоріше виправлене. На ТОВ «ЕкоСкан груп» діє окладно-преміальна система оплати праці, при якій, зарплата конкретного робітника визначається таким чином для адмін. персоналу і основного персоналу:

ЗП = О + Д + Пр + П, де

ЗП – заробітна плата;

О – оклад;

Д – доплати;

Пр – приробіток, % приробітку;

П – премії

Для допоміжного персоналу заробітна плата складається з окладу ї премії.

Оклад - встановлюється у відповідність з штатним розкладом, в якому для кожної посади вказуються межі окладу. Оклад є базовою частиною для подальших нарахувань.

До доплат які застосовуються на ТОВ «ЕкоСкан груп» відносяться: оплати за відсутнього працівника, оплати поєднання посад, оплата за відсутнього керівника.

Нарахування «внутрішніх» доплат конкретному працівникові, здійснюється на основі розпорядження керівника підприємства. Слід зазначити, що регламентуючих документів із цього приводу немає, і порядок встановлення «внутрішніх» доплат визначений не чітко, в різних ситуаціях процедура може відрізнятися.

Приробіток - щомісячна премія, яка встановлюється як % до суми окладу і надбавок. Приробіток нараховується в два етапи: на першому - встановлює відсоток приробітку для підприємства залежно від результатів роботи за місяць; на другому — відсоток приробітку для конкретного працівника коректується у бік зниження або збільшення на основі індивідуальних результатів для основного персоналу [23, c 45].

Рішення про преміювання оформляються наказом після підприємства, за підписом Генерального директора. Через відсутність регламентуючих документів процедура преміювання визначена нечітко.

Непряме матеріальне стимулювання) - додатковий інструмент стимулювання лояльності співробітників компанії шляхом пропонування ним пільг і послуг, оплачуваних підприємством.

Перелік послуг і пільг, що надаються співробітникам підприємства, приведений в Колективному договорі. Основними є:

•        відшкодування вартості медикаментів ;

•        переддекретна відпустка;

•        часткова або повна дотація путівок до оздоровчих установ ;

•        одноразові виплати і/або надання короткострокової оплачуваної відпустки на весілля або похорони близького родича;

•        надання безпроцентних позик для придбання товарів першої необхідності;

•        надання цільовій матеріальній допомозі співробітникам.

Для адмін. персоналу і основного персоналу у вигляді непрямого матеріального стимулювання застосовується надання безпроцентних позик для придбання дорогих товарів.

Згідно чинному законодавству, частина пільг і послуг включається до складу доходу оподаткування і виплачується співробітникам при нарахуванні зарплати під певними видами виплат.

Порядок застосування пільг і використання послуг працівниками підприємства регламентується  Колективним договором. Але при цьому слід зазначити, що єдиного підходу і чіткої процедури застосування пільг і використання послуг не існує [17, с 45].

Навчання співробітників - захід, направлений на підвищення рівня кваліфікації і розвиток професійних навиків. На підприємстві прийнята програма розвитку персоналу, проте вона є формальним документом, відсутній контроль за її виконанням, не завжди враховуються індивідуальні потреби фахівців і керівників. Варто відзначити потенційно високу роль цього напряму кадрової роботи в стимулюванні персоналу і підтримки (підвищення) кадрового забезпечення підприємства, за умови зміни підходів до навчання і для основного персоналу при поєднанні з програмою заходів щодо формування кадрового резерву.

Атестація (оцінка персоналу) - є важливим напрямом в роботі з персоналом, що хоч і не відноситься безпосередньо до системи стимулювання, але що надає сильну стимулюючу дію. Потенційна ефективність атестації значна, якщо результати атестації впливатимуть на оклад і/або премію співробітника, будуть враховані при формуванні кадрового резерву на керівні посади, будуть затребувані співробітниками при плануванні кар'єри і навчанні. Проте в даний час, атестаційні заходи сприймаються співробітниками негативно, так як: традиційно атестації проводилися формально, без чітких критеріїв оцінки, при цьому характерним було створення психологічної напруженості в колективі до атестації, і відсутність реальних змін (кадрових, мотиваційних) після неї. При цьому оцінка ведеться по групі sales-менеджерів шляхом заповнення спеціального листа, де проставляються оцінки, при цьому чітких критеріїв оцінок на підприємстві не зафіксовано [23,с 44].

Кадрового резерву як такого на підприємстві немає, в усякому разі документально це не зафіксовано. При цьому поняття кар'єрного зростання на підприємстві можна визначити формально, оскільки все в керівній ланці кадрових змін за період аналізу не відбувалось, а у минулому на вакансії, що звільняються, набиралися люди «зі сторони».

Як висновок, можна сказати про те, що на ТОВ «ЕкоСкан груп» система управління існує не як цілісна система, а фрагментарно, у вигляді заходів щодо управління персоналом.

2.3. Оцінка ефективності системи управління персоналом на підприємстві

Розглянемо показники, що характеризують діяльність торгового підприємства ТОВ «ЕкоСкан груп» на ринку. Найважливішими такими показниками є динаміка реалізованої продукції і прибуток.

Показники продемонстровані на графіках 2.1 та 2.2, відповідно за реалізованою продукцією та за прибутком.

Рис. 2.1. Динаміка реалізованої продукції ТОВ «ЕкоСкан груп» за 2005-2007рр

Рис. 2.2. Динаміка результатів прибутку ТОВ «ЕкоСкан груп» за 2005-2007рр

Як видно і даних графіків, результати діяльності підприємства показують позитивну динаміку.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7