Система формування та підготовки кадрів для підприємства

Слід зазначити те, що в 2007 році відбувся, фактично скачок в результатах діяльності підприємства, коли об'єми реалізації і прибуток зросли удвічі.

Персонал на ТОВ «ЕкоСкан груп» використовується інтенсивніше, оскільки при його незначному зростанні, відбулося істотне нарощування результатів діяльності підприємства.

Детальніше відображають цей факт показники приведені в таблиці 2.1. та на рис. 2.3.

Дані, що приведені в таблиці 2.1 підтверджують те, що інтенсивність використання персоналу на підприємстві зростала, оскільки продуктивність праці і рентабельність зросла як по персоналу в цілому, так і по основному персоналу.

Отже з економічної точки зору можна говорити про зростання ефективності системи управління персоналом.

Рис. 2.3. Коефіцієнт постійності складу персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» за 2005-2007рр

Таблиця 2.1. Інтенсивність використання персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» за 2005-2007рр

Проте ефективність системи управління персоналом потрібно розглядати і з інших сторін, які відображають ефективність різних ланок системи управління персоналу, зокрема: підбору кадрів і стимулювання (включаючи і планування кар'єри і матеріальне стимулювання і навчання, оскільки все це різні форми управління персоналом) [24, c 27].

Ефективність вищезазначених складових системи управління персоналом можна оцінити по руху робочої сили по підприємству.

Для характеристики руху робочої сили розраховується аналізується динаміка наступних показників:

1) Коефіцієнт обороту по прийому персоналу на роботу (визначається як відношення кількості прийнятого на роботу персоналу до середньоспискової чисельності персоналу).

2) Коефіцієнт обороту по звільненню (визначається як відношення кількості робітників, що звільнились до середньоспискової чисельності працівників).

3) Коефіцієнт постійності складу персоналу підприємства (визначається як відношення робітників, які пропрацювали весь рік до середньоспискової чисельності робітників) [18, с 19].

Початкові дані для розрахунку показників і самі показники руху персоналу (кількість прийнятих на роботу працівників, кількість звільнених з різних причин, кількість постійних працівників та середньоспискова чисельність працівників) ТОВ «ЕкоСкан груп» приведені в таблиці 2.2

Таблиця 2.2 показує, що:

-  по-перше показники руху складу персоналу підприємства для ТОВ «ЕкоСкан груп» є досить значними (за весь період аналізу приблизно тільки 40% персоналу працювала на підприємстві цілий рік);

-  по-друге динаміка показників руху робочої сили є негативною, так коефіцієнти оборотів збільшуються, відповідно зменшується коефіцієнт постійності складу персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп».

Таблиця 2.2. Показники руху персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп» за 2005-2007рр

Така ситуація, на мою думку, вказує на те, що система управління персоналом в компанії дещо недопрацьована і вимагає корегування та аналізу системи підбору і стимулювання персоналу на підприємстві.

Система підбору персоналу підприємства має ряд слабких місць, оскільки немає однозначних критеріїв прийому кандидатів на роботу, не виконується його тестування на предмет психологічних характеристик і тому подібне. Внаслідок цього, велика вірогідність, що на підприємство потраплять люди, які є «випадковими» або небажаними для фірми.

Цілі стимулювання персоналу не сформульовані в прямому вигляді в регламентуючих документах, проте за оцінками керівника вони мають наступні напрями (в порядку пріоритету):

•             Якісне і добросовісне виконання посадових обов'язків кожним співробітником;

•             Ініціатива і відповідальність при виконанні нестандартних завдань з боку фахівців і керівників;

•             Прояв лояльності працівників до компанії і керівництва, стабільність кадрового складу підприємства, недопущення соціальної напруженості;

•             Постійне підвищення кваліфікації робочих і фахівців;

•             Стимулювання заходів направлених на збільшення об'єму продажів, а також на виявлення і зниження неефективних витрат.

Специфіка діяльності торгової компанії пред'являє підвищені вимоги до обслуговування клієнтів, тому основною метою є стимулювання якісного і добросовісного відношення співробітників до посадових обов'язків. Таке відношення підтримується за допомогою затвердження основних показників і додаткових умов нарахування приробітку [25, с 76].

Проведений аналіз фактичних виплат показує, що на формування відповідних мотивів прямує до 30% заробітної плати основного персоналу за допомогою процедури нарахування приробітку.

Другою, по важливості, метою є стимулювання ініціативи і відповідальності при виконанні нестандартних завдань і доручень керівництва компанії [28, c 95]. Сумарні нарахування по відповідних видах виплат складають до 12% від загальних витрат на оплату праці, причому в зарплаті окремих категорій працівників ці виплати можуть складати достатньо високу величину (вище посадового окладу).

На меті підвищення кваліфікації персоналу компанії формально направлені наступні заходи:

- програма навчання основного персоналу,

- доплати керівникам і фахівцям за вчений ступінь.

Про формальну сторону даних заходів свідчать результати інтерв'ю з працівниками компанії. Сумарні виплати, направлені на стимулювання зростання кваліфікації визначити складно через відсутність необхідних аналітичних даних.

Для досягнення мети стабільності кадрового складу і забезпечення лояльності робітників компанії не використовуються доплати за стаж роботи [33, с 59].

На фінансування заходів непрямого стимулювання прямує 4-6 % від сумарних витрат на оплату праці. Слід зазначити, що дані заходи найбільш ефективні по відношенню до працівників старшого віку, що мають довгостроковий стаж роботи на підприємстві, що не відповідає віковій структурі персоналу ТОВ «ЕкоСкан груп».

Існуюча система стимулювання на ТОВ «ЕкоСкан груп» не має ефективних механізмів для досягнення поставлених цілей.

Зокрема, відповідні заходи стимулювання не систематизовані і мало значущі, до того ж їх застосування обмежується недосконалістю систем планування і обліку, а також неефективністю самої процедури оцінки результатів діяльності працівників.

Якщо говорити про систему стимулювання в цілому, то основним її недоліком є відсутність єдиного, документально закріпленого, концептуального підходу, який би забезпечив ув'язку стратегічних цілей з цілями стимулювання, а також цілей стимулювання і відповідних стимулюючих заходів (матеріального і нематеріального характеру).

Про ефективність системи стимулювання можна говорити аналізуючи її зрозумілість для співробітників. Для проведення аналізу в даному напрямі були вивчені документи, що описують систему стимулювання. Слід зазначити,  що немає єдиного документа, що дозволяє побачити цілісну картину і, зокрема, сформувати загальне уявлення про цілі стимулювання, склад стимулюючих заходів і правила визначення заробітної плати для різних категорій персоналу.

Однозначно можна трактувати тільки правила нарахування постійної частини  винагороди конкретних працівників. Правила і механізм розрахунку змінної частини (приробіток і премія) описані тільки декларативно.

Показники і критерії оцінки, використовувані при нарахуванні змінній частині винагороди, неконкретні і надмірні (всього використовується 12 різних критеріїв і показників) [37, с 38].

При прочитанні документів не виникає однозначного розуміння про розмір винагороди (приробіток, премії), який буде нарахований при виконанні тих або інших показників.

В ході інтерв'ю, багато працівників відзначають складність і заплутаність системи стимулювання. Частина персоналу вказує на необ'єктивність критеріїв, що використовуються для оцінки їх роботи, а також на непрозорість правил, по яких здійснюється преміювання самим себе вищим керівництвом і адмін. персоналу.

Оцінка обґрунтованості розмірів окладів і сумарної винагороди працівників проводилася на основі вибіркового аналізу даних по 22 співробітників з числа основного персоналу і адміністративного персоналу. В ході аналізу бралися до уваги ступінь задоволеності співробітників рівнем заробітної плати (а також середній рівень оплати праці аналогічного персоналу на інших торгових компанія м. Києва).

Встановлено, що відмінна особливість в оплаті праці персоналу підприємства полягає в тому, що різниця в рівні оплати праці окремих посад визначається не величиною окладів, а рівнем різного типу виплат преміального характеру [35, с 112].

Мушу сказати, що встановлені зараз оклади основного персоналу дуже занижені і не відповідають вимогам, що пред'являються до відповідних посад, виходячи з їх значимості, складності роботи, необхідної кваліфікації і досвіду роботи, ступеня відповідальності та ін. але низький рівень окладів компенсується різного роду преміями та доплатами (за особливі завдання ,виконання плану, подарунки, тощо), сума яких значно перевищує самі оклади.

При високій змінній зарплаті, що встановлюється, не існує чітких критеріїв оцінки роботи основного персоналу. По факту, їх робота оцінюється суб'єктивно на основі думки вищестоящого керівника, яка часто формується за наслідками виконання разових доручень і особливих завдань, без комплексного аналізу і оцінки діяльності підлеглого.

В існуючому вигляді система стимулювання не здатна забезпечити узгодженість індивідуальних цілей співробітника і цілей компанії.

Таким чином, система управління персоналом на ТОВ «ЕкоСкан груп» потребує істотного поліпшення, як загалом, так і в окремих напрямах, особливо у сфері стимулювання персоналу.

Розділ 3. Підвищення ефективності системи управління персоналом на підприємстві ТОВ «ЕкоСкан груп»

3.1 Створення системи оцінювання робітників на підприємстві

Як показує досвід, сучасні організації практично не можуть обійтися без спеціального підрозділу, що займається розробкою, впровадженням, контролем (оцінкою), коректуванням систем управління персоналом. Назва і форми цього підрозділу можуть бути різні, головною з погляду ефективності управління персоналом межею цієї міні-організації має бути здатність постійно удосконалюватися, змінюватись і оновлюватися відповідно до зміни потреб (цілей) організації. Більш того служба управління персоналом повинна змінюватися в передбаченні змін цілей організації, у визначенні яких її представники повинні грати саму активну роль.

Стрижнембудь-якої організації є люди, що працюють в ній, якими необхідно управляти так само як співробітниками інших функцій. Саме співробітники служби людських ресурсів (а не структура відділу) забезпечує функціонування і оновлення систем управління персоналом організації. Серед безлічі якостей, якими повинні володіти фахівці з управління персоналом, в сучасних умовах наступні чотири грають ключову роль

[37,c 49]:

1. Знання бізнесу (сфери діяльності організації). Співробітники відділу людських ресурсів повинні мати чітке уявлення про потреби клієнтів організації, рушійні сили галузі, розуміти специфіку виробничої діяльності, її фінансові аспекти, бачити стратегічні перспективи розвитку. Ці знання дозволять їм глибоко розуміти цілі (і брати участь в їх визначенні), що стоять перед організацією, моделювати виробничу поведінку, розробляти системи управління персоналом і оцінювати їх ефективність.

2. Професійні знання та навички В області управління персоналом. Цей той елемент, якому, перш за все, присвячена дана книга і який робить співробітників відділу людських ресурсів тими, хто вони є - фахівцями в області управління персоналом. Основні елементи професійних знань в області людських ресурсів відповідають таким, що становить системи управління персоналом - підбір, професійне навчання і розвиток, оцінка, компенсація співробітникам, а так само включають знання і навики в області створення і управління процесами і процедурами, спілкування, комунікації, адміністрації.

3. Лідерство та управління змінами. Служба людських ресурсів грає ключову роль в управлінні сучасною організацією, тому її співробітники повинні володіти критичними для цього процесу якостями - визначити напрям розвитку організації, сформулювати цілі, виробити методи досягнення цих цілей і упровадити їх в організацію, ефективно подолавши опір змінам. Для цього фахівцям в області управління персоналом потрібні професійні навики в області планування, розробки і аналізі альтернативних стратегій,прийняття рішень, ефективної комунікації, створенні робочих груп, мотивуванні співробітників, вирішенні конфліктів.

4. Здібність до навчання і розвитку. У сучасному світі застарівають не тільки комп'ютери і автомобілі, але і знання в області управління персоналом. Тому здатність до постійного оновлення професійних знань і навиків є критичною якістю для фахівців з людських ресурсів – управляти процесом постійного оновлення професійних знань персоналу всієї організації можуть тільки люди, що оволоділи цим мистецтвом.

Кожній організації навіть об'єднуючою самих кваліфікованих і мотивованих працівників потрібна система оцінки. Необхідна така система вимірювань і відділу людських ресурсів, як вже неодноразово мовилося, і робота цього підрозділу повинна оцінюватися за мірою досягнення цілей організації. Проте цей показник потребує доповнення - оцінки витрат на досягнення цих цілей. Реальна ефективність системи управління персоналом може бути визначена тільки із зіставлення ступеня реалізації цілей з витраченими на це засобами[27,29]. Інтегральний показник (ефективність на рівні організації) трансформується в ланку інших на нижчих рівнях, що показують ефективність управління персоналом підрозділу або окремих систем або підсистем управління персоналом - підбору, навчання і так далі.

В укрупненому плані схема управління персоналом представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Пропонована структура системи управління персоналом на ТОВ «ЕкоСкан груп».

При цьому слід підкреслити що «відірваність» підсистем управління персоналом один від одного має самі негативні наслідки. Так якщо немає налагодженої оцінки персоналу, то зрозуміло, що мотивувати персонал доводитися як мовитися «наосліп», крім того втрачається відчуття справедливості працівників, якщо заходи мотивації застосовуються до тим, хто показує низькі результати в роботі, але був неправильно оцінений.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7