Система управления персоналом: формирование и развитие
Большая и важная работа кадровой службы в системе управления
персоналом организации - планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная
и социально-психологическая оценка кандидатов на вакантные должности, адаптация
работников к условиям труда в организации и, особенно, к адаптации при резком изменении
ситуации: на рынке, в технике, технологии, в структуре и качественных параметрах
выпускаемой продукции, при реорганизации производственной структуры и организационной
структуры управления.
Много внимания в работе кадровых служб в системе управления персоналом
организации уделяется вопросам анализа и развития форм стимулирования труда. На
предприятиях этими вопросами занимаются отделы труда и заработной платы. В западных
и американских фирмах все эти вопросы рассматриваются в рамках кадровых служб. Справедливо
считается, что нельзя одни кадровые вопросы оторвать от других. И найм, и увольнение,
и продвижение, и повышение квалификации, и нормирование, и организация труда, стимулирование,
поощрение, жилищно-бытовые, социально-психологические вопросы - все это единый комплекс
работ с персоналом, и выполняется он единой кадровой службой[9].
Анализ и развитие форм стимулирования труда в системе управления
персоналом в организации состоит из многих видов работ. Прежде всего, это нормирование
труда и тарификация работ, разработка систем оплаты труда. Разрабатываются различные
формы морального поощрения и решаются вопросы их использования: когда, для кого,
в каких вариантах. Проводится периодическая оценка кадров, тестирование, аттестация
с позиций потенциальных потребностей фирмы в кадровых ресурсах с учетом стратегии
и тактики фирмы. Эта же группа занимается вопросами управления трудовой мотивации
работников. И, наконец, здесь же разрабатываются формы участия работников в прибылях
фирмы и ее капитале: простое использование части прибыли на дополнительное поощрение,
выплату премий работникам; распределение части акций среди сотрудников фирмы (бесплатно,
в виде поощрения) с последующей выплатой дивидендов по ним и т.д.
Кадровая служба в рамках системы управления персоналом организации
занимается также вопросами оказания юридических услуг, в частности, решением спорных
вопросов трудовых отношений, решением правовых вопросов хозяйственной деятельности.
А в случае необходимости она же проводит согласование распорядительных документов
по управлению персоналом: положений об отделах и службах, должностных инструкций,
регламента режима труда и отдыха, трудовых контрактов и соглашений и прочих вопросов
подобного рода. Как мы видим, комплекс работ по управлению персоналом и объем функций,
прав и обязанностей кадровой службы очень большой. Для того чтобы выполнить весь
этот объем работ и допустить минимальное количество ошибок и сбоев, в организации
должны быть разработаны стратегия и тактика кадровой политики.
Стратегия и тактика кадровой политики в рамках системы управления
персоналом, разрабатываются по нескольким направлениям сразу. Прежде всего, решаются
вопросы ориентации кадровых служб и персонала на новые задачи и функции. Большую
озабоченность вызывают в настоящее время вопросы мотивации труда[10].
В условиях меняющегося содержания труда и искажения (изменения)
трудовой мотивации приходится много заниматься вопросами выработки стиля управления,
его многовариантности с учетом возможных конкретных условий и ситуаций, с учетом
меняющихся социальных задач. В рамках системы управления персоналом разрабатываются
новые методы социально-психологического тестирования работников, групп и коллективов
в целом, вырабатываются методы диагностики и раннего обнаружения конфликтных ситуаций
и психологической напряженности в группах. Составляются планы повышения квалификации
работников, их технического, экономического и социально-психологического обучения
и переподготовки. Определяются основные направления и методы компенсации с учетом
изменения характера и содержания труда, повышения требований к квалификации, к объему
общих и профессиональных знаний сотрудников.
Немалое место при разработке стратегии и тактики системы управления
персоналом занимают вопросы формирования корпоративной культуры, традиций и ритуалов
фирмы, повышения ее имиджа. Работнику очень приятно работать в фирме, которая пользуется
всеобщей известностью, а ее товары, работы, услуги высоко ценятся потребителями
за их хорошее качество. Но и фирме очень важно положительное (или хотя бы нейтральное)
отношение работника к самой фирме и той работе, которую он выполняет. Если работник
недоволен своей работой, имеет какие-то претензии к фирме, к ее деятельности и часто
высказывает это недовольство в своем коллективе и, что еще хуже, на стороне, это
может плохо отразиться на внутренней трудовой атмосфере и на внешней репутации фирмы[11].
Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии
условно можно сгруппировать следующим образов:
административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого
поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство
долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм,
распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);
экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном
стимулировании коллективов и отдельных работников);
социально-психологические, базирующиеся на использовании
"формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы,
коллектива.
Последние особенно активно применяются в менеджменте японских
компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании:
в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название
"уплотненная технология" (по мнению многих специалистов, именно он будет
определять организацию производства в (XI в.).
Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных
на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного,
высокопроизводительного сплоенного коллектива, способного адекватно реагировать
на постоянного меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая
носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация
новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ
развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач
организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников;
формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности
трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала;
разработка программ занятости, социальных программ и т. д[12].
Особое место в кадровой политике занимает планирование, в задачи
которого входят: определение количественного и квалификационного состава требуемых
работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала;
поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение
развития кадров; расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия
и т.д.; стимулирование повышения производительности труда и создание условий для
удовлетворенности рвотой.
Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня
квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует,
что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков
на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень
оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение
качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой
структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились
восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в
результатах труда.
Все цели и задачи системы управления персоналом в организации
достигаются путем реализации определенных принципов и методов проектирования СУП.
Принципы представляют собой наиболее устойчивые правила сознательной
деятельности людей в процессе управления. Они носят многоуровневый характер (общие,
частные, отдельные и специальные) и распространяются на разные сферы деятельности
(управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, организации, работника).
Выделяют следующие основные принципы проектирования системы управления
персоналом[13]:
·
разделение труда;
·
власть и ответственность;
·
дисциплина;
·
принцип единоначалия;
·
принцип равенства руководства;
·
подчинение личного интереса общей цели;
·
принцип вознаграждения;
·
принцип централизации;
·
порядок;
·
равенство и справедливость;
·
стабильность персонала;
·
принцип инициативы;
·
корпоративный дух.
Рассмотрим более подробно принципы и методику проектирования
управления персоналом в организации.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами
в организации возлагается на профессионально подготовленных работников отделов кадров.
Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации,
им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность
о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена
не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей
и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков.
Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы проектирования
системы управления персоналом в организации.
Проектирование системы управления персоналом в организации предполагает
следующую последовательность использования методов проектирования[14].
1. Методы планирования ресурсов организации: разработка плана
удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Методы набора персонала: создание резерва потенциальных кандидатов
по всем должностям.
3. Методы отбора персонала: оценка кандидатов на рабочие
места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Методы определения заработной платы и льгот сотрудников организации:
разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения
служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в
организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает
от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам,
требующимся для эффективного выполнения работы.
7. Методы оценки трудовой деятельности персонала: разработка
методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов
перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития
их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы,
а также процедур прекращения договора найма.
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по
службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности
труда руководящих кадров.
Методы планирования потребности в трудовых ресурсах
При определении целей своей организации руководство должно также
определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании
и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты
при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению,
зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не
уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой
применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования
включает в себя три этапа:
·
Оценка наличных ресурсов.
·
Оценка будущих потребностей.
·
Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Набор.
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов
на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих
для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям
- конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем
работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей
силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход
на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение
сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К методам внешнего набора относятся: публикация объявлений в
газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и
к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей
на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население
подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном
внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле.
Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает
привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование
зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы
в более производительном труде. Возможным недостатком использования данных методов
к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в
организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является
рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.
Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся
вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться
заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам
с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых[15].
Отбор кадров.
На этом этапе при управлении планированием кадров руководство
отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В
большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для
выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется
наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости
от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных
навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится
к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например,
научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование
и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более
высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений,
а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными.
Эффективный отбор кадров представляет собой метод предварительного контроля качества
человеческих ресурсов.
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации,
требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования
и центры оценки.
Определение заработной платы и льгот.
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют
важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают,
что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы,
на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из
организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество
прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно
возрастает.
Термин "заработная плата" относится к денежному вознаграждению,
выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может
набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным
ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.
Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов
кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется
с помощью методов анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке
труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры
вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку
помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях
и оплата акциями.
Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам
различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата
больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются
составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые
предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение
образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления
и др[16].
Страницы: 1, 2, 3
|