Содержательные и процессуальные теории мотивации и их прикладное значение (на примере ООО "Регион-Дизайн")

При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он ощущает удовлетворенность и будет добросовестно трудиться. Если же он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы и возможны следующие реакции человека:

1) он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий, т.к. он не намерен выкладываться за такое вознаграждение;

2) попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);

3) переоценка своих возможностей, снижение уверенности в себе;

4) попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;

5) выбор другого объекта сравнения;

6) попытка перейти в другое подразделение или другую организацию [5, c.154].

До тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться оставить интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. При этом следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, субъективный, а не абсолютный характер.

Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива. Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус.

Поскольку подобные оценки весьма субъективны (особенно в отношении других лиц, о которых судят лишь на основе догадок и отрывочной информации), необходимо иметь четкие критерии вознаграждения, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей. Руководитель должен объяснить, что высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает опытом, позволяющим ему производить больше. Когда будет достигнута такая же результативность, вознаграждения сравняются. Попытка решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда путем закрытости сумм вознаграждения заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Позитивную роль в таких ситуациях играет возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением; исключение тайны в отношении его величины у каждого из сотрудников; создание благоприятного морально-психологического климата [2, c.151].

Теория равенства не способствует повышению эффективности работы организации, если общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.

Рассмотрение теории справедливости позволяет сделать вывод о том, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждения, но и получение сведений о том, считают ли работники таковым это вознаграждение.

1.3.3 Теория мотивации Портера – Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессную теорию мотивации (расширенную модель ожидания). Она соединяет концепции Маслоу, Герцберга, Мак-Клеланда с идеями процессного подхода В. Врума и устанавливает связь между вознаграждением и результатами. Теория мотивации Портера – Лоулера оперирует пятью переменными: усилия; восприятие; результаты; внутреннее и внешнее вознаграждение; степень удовлетворенности [2, c.152].

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации последовательно разберем их модель элемент за элементом.

Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рисунка 1.3. Согласно модели Портера-Лоулера результаты труда (6) зависят от затраченных усилий (3), способностей человека (4) к выполнению конкретной работы, а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий (3) в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Степень удовлетворенности (9) есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения с учетом их справедливости (8). Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций [7, c.155].

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения.

Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. Основным недостатком комплексной модели мотивации является невозможность понять психологические факторы мотивации и на основе этого более правильно подобрать работнику вознаграждение.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно постулату более ранних мотивационных теорий, в первую очередь двухфакторной теории Герцберга, состоящей в том, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, проще говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Модель Портера-Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

1.3.4 Теория постановки целей. Теория Скиннера. Теория Аткинсона

К процессному подходу принадлежит так же теория постановки целей, основным автором которой является Э. Лок. Она исходит из того, что люди способны воспринимать цели организации как свои собственные и стремиться к их достижению, получая удовлетворение от выполненной работы.

Чем цели выше, тем, как правило, упорнее человек будет к ним стремиться, несмотря ни на что, и тем больших результатов сумеет добиться при условии надлежащей организации работы. Чем цели выше, тем, как правило, упорнее человек будет к ним стремиться, несмотря ни на что, и тем больших результатов сумеет добиться при условии надлежащей организации работы и обладания соответствующими способностями. Но сами цели должны быть достаточно сложными, реальными, приемлемыми с моральной точки зрения и т.п. Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнителем довольны и он удовлетворен своими достижениями, мотивация повышается.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, разработанная В. Скиннером в 1971 г. и показывающая зависимость мотивации от прошлого опыта. Она основывается на том, что любые действия сотрудника (в зависимости от того, как выполняется порученная работа) должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия. Положительные увеличивают вероятность аналогичного поведения в будущем, отрицательные уменьшают, нейтральные ведут к медленному его затуханию. Человек с учетом прошлого опыта, сохраняя либо корректируя поведение, стремится избежать отрицательных последствий и заслужить поощрение. Скиннер предлагает такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание. Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью (например прогулов). Гашение, т.е. отсутствие подкрепления тех или иных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают. Наказанием является прямое пресечение негативного поведения и создание условий недопущения его в будущем (штрафы, снижение заработной платы, должности и т.д.). Наказание уменьшает частоту проступков, но в целом оно малоэффективно. Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, а величина – минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и не истощать ресурсы организации.

Теория мотивации Аткинсона предполагает, что поведение работников есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности, ее восприятия, а так же ситуационных переменных. Каждый человек стремится к успеху и избежанию неудач и имеет соответственный мотив успеха (МУ) и актуализирует мотив избежания неудач (МН), которые формируются в процессе жизни и работы. В них отражается стремление к определенному уровню удовлетворения потребностей. Лица, ориентированные на успех (МУ > МН), предпочитают задачи меньшей сложности, тогда как работники, ориентированные на неудачу, предпочитают экстремальные задачи.

Д. Боуэн, Э. Лоулер, Р. Фрей в 1992-1993 гг. сформулировали концепцию наделения властью и участия в делах организации, что, по их мнению:

1) ускоряет реакцию на запросы потребителей, поскольку отпадает надобность обращаться к руководителю;

2) повышает степень удовлетворения сотрудников трудом вследствие выполнения более ответственной работы;

3) дает возможность более тесного общения с потребителями, стимулирующего предложения по улучшению их обслуживания.

В то же время наделение властью влечет за собой большие затраты на подготовку и определение границ полномочий, разнобой в действиях, ошибки.

Проанализировав вышеизложенный материал, можно сделать вывод, что содержательные теории неспособны объяснить всю сложность трудовой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Герцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами. Содержательные теории мотивации не учитывают влияния многих переменных величин на ситуацию и в связи с этим можно утверждать, что процессуальные теории мотивации, которые не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, наиболее удобны и универсальны для применения в практике мотивации персонала.

Таким образом, мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Высокая мотивация – одно из важнейших условий успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала организации (на примере ООО «Регион-Дизайн»)

2.1 Характеристика предприятия

2.1.1 История развития компании «Регион-Дизайн»

Общество с ограниченной ответственностью «Регион-Дизайн» создано в соответствии с частью первой Гражданского кодекса Российской Федерации (в ред. Федерального закона от 30.12.2008 г. № 312-ФЗ) и Федеральным законом от 08.02.1998 г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (в ред. Федерального закона от 30.12.2008 г. № 312-ФЗ).

Учредительным документом ООО «Регион-Дизайн» является устав. Устав утвержден Единственным участником Общества. Изменения в Устав вносятся по решению Единственного участника Общества в установленном законодательством порядке.

Место нахождения Общества:644007, Российская Федерация, Омская область, город Омск, улица Фрунзе угол Орджоникидзе, дом 49/46, кв. 38.

Целью создания Общества является получение прибыли посредством насыщения рынка товарами и услугами собственного производства.

Предметом деятельности предприятия является:

1) разработка, оказание и согласование всех видов рекламных услуг;

2) транспортные услуги;

3) оптовая и розничная торговля;

4) производство электромонтажных работ;

5) предоставление прочих услуг;

6) ремонтно-строительные работы;

7) производственная деятельность;

8) торгово-закупочная деятельность;

9) внешнеэкономическая деятельность;

10) посреднические услуги.

Уставный капитал Общества составляет 10 000 (десять тысяч) рублей и состоит из одной доли, принадлежащей Единственному участнику Общества.

ООО «Регион-Дизайн» - одно из крупнейших агентств наружной рекламы и рекламных технологий в г. Омске. Компания «Регион-Дизайн» существует на рынке наружной рекламы как самостоятельная организация с ноября 1999 года. С 1993 года организация являлась подразделением ООО «СибТайм», которое занималось изготовлением наружной рекламы.

ООО «Регион-Дизайн» занимает территорию площадью 800 м.кв. в центральной части г. Омска, на которой располагается 1-этажное административное здание, 4 цеха (цех по производству наружной рекламы, печатный цех, сварочный и транспортный цеха). Предприятие имеет 2 склада – склад сырья и склад готовой продукции. Штат предприятия - 42 человека.

Миссия ООО «Регион-Дизайн» - сохраняя позиции одного из ведущих рекламных агентств г. Омска, адаптировать к 2015 году предприятие к условиям рынка путем повышения скорости генерации дохода, создав систему, позволяющую выводить на рынок свои разработки с высокой потребительской ценностью, а также путем реализации собственных проектов по созданию и выводу на рынок инновационной рекламной продукции за счет внедрения передовых методов управления предприятием, развития эффективного, гибкого серийного производства рекламной продукции на базе передовых технологий и высокого профессионализма работников, обеспечив, тем самым, финансовую стабильность предприятия, требуемую доходность, достойный заработок и перспективную работу для персонала.

Стратегической целью деятельности предприятия является ежегодный рост производства услуг и продукции на 20 %.

В 2008 году ООО «Регион-Дизайн» производило следующие виды продукции: фасадные вывески; режимные вывески; отдельно стоящие установки 3х6 м.; указатели на опорах освещения 1,2х1,8 м.; пилоны; крышные рекламные установки; адресные указатели; стенды; таблички; пластиковые карты; календари; буклеты; штендеры, стритлайты; сувенирную продукцию. А так же оказывало следующие услуги: монтаж и демонтаж всех видов рекламы; согласование в госорганах, оформление документов на наружную рекламу; дизайнерские услуги; разработка фирменного стиля; рекламные кампании; презентации; широкоформатная печать; полиграфия; плоттерная и фрезерная резка; рекламный текстиль; продажа материалов для изготовления рекламы; сдача в аренду автомобильного хозяйства.

ООО «Регион-Дизайн» постепенно обновляет технологическое оборудование, закупленное еще в 1999 г. Приобретаются новые виды оборудования, которые позволяют упростить процесс производства наружной рекламы - листогиб ТАРСО, режущие плоттеры, фрезерно-гравировальный станок МУЛЬТИКАМ. Приобретены новые современные печатающие плоттеры, которые позволили оказывать полный спектр полиграфических услуг и широкоформатной печати. Так же обновляется автомобильное хозяйство: приобретена новая мехрука, которая позволяет производить монтаж рекламы на больших высотах.

Продукция и услуги ООО «Регион-Дизайн» пользуются спросом у широкого круга физических лиц и организаций г. Омска с различными уровнями доходов. Существует доверие клиентов к предприятию. Производимые товары и услуги пользуются спросом, так производственная база, современное оборудование и укомплектованный высококвалифицированный штат специалистов позволяют качественно и в короткие сроки выполнять работы любой сложности.

ООО «Регион-Дизайн» сотрудничает со многими известными в городе Омске организациями, такими как «Омскпромстройбанк», «АК БАРС Банк», «Мособлбанк», ОАО «Транссибнефть», Группа компаний «Арт Керамика», «Шахтинская плитка», «KERAMA MARAZZI», «Эльдорадо», «Связной-Сибирь», «Евросеть», «Бизнес-Техника», Корпорация «Агро-Траст», «Омский Бекон», «Омскоблавтотранс», «Федерация Омских Профсоюзов», Торговый комплекс «Маяк», Гипермаркет «АТ Маркет», Компания «ОША».

В городе имеется более десяти крышных установок, изготовленных и смонтированных специалистами компании. Производится гарантийное обслуживание продукции в течение одного года и предлагается постгарантийное обслуживание.

Руководство предприятия активно старается увеличить объем продаж своей продукции и оказания услуг, используя для этого различные каналы сбыта – активно рекламирует себя в СМИ и наружной рекламе, участвует в различных выставках, использует торговых агентов, что приносит заметный успех предприятию и положительно сказывается на объемах продаж продукции.

Поступление денежных средств в кассу предприятия в 2008 г. обеспечивалось за счет: продажи произведенной продукции и оказанных услуг; продукции, полученной по бартеру от предприятий, рассчитывающихся таким образом за предоставленные предприятием услуги и товары; сдачи в аренду предприятием своего транспорта и механизмов для монтажа рекламы; продажи материалов для изготовления наружной рекламы.

Основные принципы работы агентства «Регион-Дизайн»:

1) быть честным перед собой и партнерами. Компания строго оценивает свою работу и ответственно относится к данным обязательствам;

2) делать свое дело хорошо. Результат - быстрый рост компании, высокое качество предоставляемого сервиса, уважение клиентов и партнеров;

3) дорожить каждым клиентом, стараться идти им навстречу, стремясь к установлению длительных партнерских отношений;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7