Совершенствование организации труда руководителя органа госуправления

4. Стилю руководства на руководителей автократов, демократов и либералов. Руководитель с автократическим (директивным) стилем сосредоточивает полномочия у себя, полностью беря на себя всю ответственность, стремится сам решать не только главные, важные проблемы деятельности органа управления, но и второстепенные, мелкие вопросы. Руководитель-автократ стремится к подчинению работников по своей воле, не терпит возражений и не считается с мнением других людей, постоянно вмешивается в работу подчиненных, жестко контролирует их действия, не допуская отклонений от своих указаний. Активность и инициативность со стороны подчиненных таким руководителем не поощряется. Он навязывает подчиненным свое мнение даже в тех случаях, когда сам недостаточно знаком с существом дела. В общении с подчиненными руководитель с автократическим стилем, как правило, приказывает, никогда не просит, часто делает замечания и выговоры подчиненным, требует формального соблюдения дисциплины и беспрекословного подчинения. Следует иметь в виду, что в отдельных случаях может быть оправдан автократический стиль руководства, например в коллективах, состоящих из малоквалифицированных и малоинициативных работников, привыкших к пассивному выполнению указаний. В этом руководителю приходится брать всю ответственность на себя и своей волей активизировать деятельность подчиненных. При этом необходимо учитывать, что систематическое применение автократического стиля порождает в конечном итоге у подчиненных определенные личностные черты, такие как пассивность, приспособленчество и соглашательство, характеризующиеся негибкостью ума и бедностью идей, склонностью к чувству личной неполноценности, неуверенности в себе. Все это происходит от того, что сосредоточив всю власть в своих руках, руководитель-автократ единолично принимает решения, жестко определяя всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу.

Руководитель-демократ разделяет ответственность с подчиненными, обсуждая с ними служебные дела на основе равноправного обмена мнениями. В решении порученных подчиненным вопросов такой руководитель предоставляет им самостоятельность, соразмерную их квалификации и выполняемым обязанностям. Тому способствует коллегиальное обсуждение возникших проблем, стремление руководителя разъяснить исполнителям необходимость и потребность в принятии решения, пробудить и поддержать их инициативу, оставляя за собой право окончательного решения, хотя может и не воспользоваться им.

Поощряя инициативу подчиненных и подчеркивая свое уважение к ним, он дает поручения не в форме приказа, а в виде просьбы, предложения, совета, разъясняя и убеждая исполнителя в необходимости выполнения поручаемой работы. Контроль за деятельностью подчиненных руководитель-демократ осуществляет не единолично, а с привлечением членов коллектива, не уходя от ответственности ни за собственные ошибки, ни за ошибочные решения исполнителей. Желание учитывать мнение подчиненных возникает, как правило, не ввиду отсутствия собственного мнения или стремления разделить ответственность с подчиненными, а от уверенности в том, что при соответствующем уровне организации обсуждения проблемы может быть найдено оптимальное ее решение. Постоянно информируя подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива, руководитель-демократ облегчает задачу мобилизации подчиненных на выполнение поставленным перед ними задач, ориентируясь на возможности подчиненных, на их естественное стремление к самовыражению посредством реализации интеллектуального и профессионального потенциала подчиненных. Демократический стиль руководства способствует созданию атмосферы сотрудничества и доверия в коллективе, в котором работники чувствуют свою значимость и ответственность в решении задач.

Руководитель-либерал старается не вмешиваться в дела подчиненных. Как правило, он не проявляет инициативы, ожидая указаний от вышестоящих руководителей. Такой руководитель уклоняется от ответственности за решения и последствия, которые могут оказаться неблагоприятными.

Руководитель с либеральным стилем не способен отстаивать свою позицию. В результате подчиненные вынуждены сами ставить и решать служебные задачи. Не обладая необходимыми организаторскими способностями, руководитель-либерал стремится завоевать у подчиненных авторитет, предоставляя им различного рода льготы, незаработанные отгулы, выплачивая незаслуженную премию и т.д. Чаще всего либеральный стиль свойственен людям нерешительным, добродушным, боящимся конфликтных ситуаций, а также творческим личностям, погруженным в решение интересующих их проблем.

Получив по воле сложившихся обстоятельств руководящую должность, они, как правило, не стремятся к служебной карьере и готовы уступить свое место более достойному.[11]

2.2 Планирование работы руководителей и специалистов органов государственного и муниципального управления

Составным элементом системы планирования, например, работы городской администрации является индивидуальное планирование работы руководителей и специалистов городской администрации. Индивидуальные планы составляются на квартал, месяц, неделю, очередной день.

Индивидуальные планы являются одним из методов научной организации труда работников городской администрации, содействующие эффективному использованию рабочего времени, определению главных и второстепенных направлений деятельности, обеспечивают упорядоченность и ритмичность работы.

Для руководителей городской администрации, ее органов и структурных подразделений оптимальными разделами индивидуальных планов являются:

а)что необходимо сделать в установленные сроки;

б)где необходимо быть (дата, час);

в)кого вызвать (дата, час);

г)кому позвонить;

д)что проверить;

е)кого принять (дата, срок).

Для индивидуального планирования целесообразно использование деловых календарей и ежедневников.

С целью создания единой временной системы работы городской администрации, согласованной по времени с работой руководителей городских предприятий, учреждений и организаций работа главы администрации, заместителей главы и управляющего делами администрации организуется на основе регламентов (графиков) рабочей недели.

Основными элементами недельного временного регламента (графика) главы администрации по дням и часам рабочей недели являются:

а)ознакомление с почтой;

б)работа с заместителями;

в)прием глав районных в городе администраций;

г)прием руководителей городских предприятий и организаций;

д)прием руководителей органов и структурных подразделений городской администрации;

е)работа с непосредственно подчиненными органами и структурными подразделениями администрации;

ж)работа с помощниками;

з)посещение объектов и организаций;

и)служебные совещания;

к) участие в работе сессий представительного органа города;

л) подготовка к заседаниям коллегии городской Администрации, экономического совета, совета предпринимателей;

м) проведение заседаний коллегии городской администрации, экономического совета, совета предпринимателей;

о) встречи с представителями общественных организаций, прессы.

Основными элементами недельного временного регламента (графика) заместителей главы администрации по дням и часам рабочей недели являются:

а)ознакомление с почтой;

б)работа с главой администрации;

в)прием заместителей районных в городе администраций;

г)прием руководителей починенных органов городской администрации;

д)прием руководителей городских предприятий и организаций;

е)служебные совещания у главы администрации;

ж)служебные совещания с руководителями подчиненных органов и структурных подразделений администрации;

з)заседания комиссий при городской администрации;

и)работа с помощниками;

к) посещение объектов и организаций;

л) подготовка к заседаниям коллегии городской администрации, экономическому совету, совету предпринимателей;

м) участие в заседаниях коллегии городской администрации, экономическом совете, совете предпринимателей;

н) участие в заседаниях сессий представительного органа города;

о) встречи с представителями общественных организаций, прессы.

Основными элементами недельного временного регламента (графика) руководителей городских органов по дням и часам рабочей недели являются:

а)ознакомление с почтой;

б)работа с заместителем главы администрации;

в)работа с своими заместителями, с руководителями подразделений органа;

г)посещение объектов и организаций;

д)служебные совещания;

е)прием руководителей городских предприятий и организаций;

ж)прием сотрудников органа;

з)работа в районных (в городе) администрациях;

и)подготовка к заседаниям коллегии городской администрации, экономического совета, совета предпринимателей;

к) участие в заседаниях коллегии городской администрации, экономического совета, совета предпринимателей.

Индивидуальные планы специалистов городских органов и подразделений городской администрации разрабатываются в соответствии с должностными обязанностями, установленными должностными инструкциями, календарными планами органа (структурного подразделения) и указаниями его руководителя. Указанные планы разрабатываются на месяц за пять дней до планируемого периода и утверждаются руководителем органа (структурного подразделения) городской администрации.

Важной формой управленческого труда (управленческой деятельности) является служебное совещание. Анализ затрат рабочего времени работников аппарата управления органов государственного управления показал, что на подготовку и проведение совещаний некоторыми категориями управленческих работников затрачивается до 12% рабочего времени.[12]

Время на совещании используется часто недостаточно эффективно вследствие недостатков в планировании, подготовке и проведении совещаний, а также в организации контроля за исполнением принимаемых решений.

Для повышения эффективности проведения совещаний должен выполняться ряд необходимых условий. Время проведения совещания должно планироваться в строгом соответствии с утвержденным распорядком работы аппарата управления. По каждому виду или тематике совещаний должен быть определен контингент участников. На совещание должны выноситься только те вопросы, решение которых в оперативном порядке сопряжено с определенными трудностями или большими потерями времени. По каждому вопросу, выносимому на совещание, предварительно должен быть продуман регламент его обсуждения и решения. Участники совещания должны быть заранее ознакомлены с содержанием повестки дня, а по важным вопросам — и с проектом решения.

В органах государственного и муниципального управления выделяются две основные группы совещаний: территориальные совещания и совещания у руководителей администрации.

Территориальные совещания могут проводиться по вопросам сельского хозяйства, развитию переработки сельскохозяйственной продукции, строительства, фермерского хозяйства, предпринимательства и т.д.

Совещания у руководителей администрации разделяются по видам, в зависимости от целей и задач, которые должны на них решаться. По этому принципу совещания у руководителей администрации разделяются на проблемные, инструктивные, постановочные, итоговые.

Основной целью проблемного совещания является поиск управленческого решения в результате свободного и всестороннего обсуждения.

Основными задачами проблемного совещания, обеспечивающими достижение его цели, являются:

—информация о возникшей проблеме;

—выработка оптимального решения;

—разработка мероприятий по реализации решения;

—определение непосредственных исполнителей решения;

—определение трудовых и материальных ресурсов, необходимых для выполнения решения, и источников их формирования;

—установление обоснованных сроков, системы контроля и отчетности за выполнением заданий.

Наряду с этими основными задачами, проблемное совещание, как и другие нижеприведенные типы совещаний, выполняет важную воспитательную функцию, где участники совещания должны учиться мыслить по-государственному, исходя из интересов всего нашего общества, комплексно подходить к решаемой проблеме.

Социально-психологическая атмосфера, созданная на совещании, должна способствовать возникновению у участников чувства личной сопричастности к рассматриваемой на совещании проблеме и ответственности за ее решение.

Целью инструктивного совещания является передача руководителем подчиненным ему работникам распоряжений, указаний и необходимых для их выполнения сведений. Основной задачей инструктивного совещания является доведение до сведения участников: общей задачи выполнения распоряжения или указания; конкретизации общей задачи для каждого присутствующего на совещании с четким указанием его роли и срока, к которому необходимо выполнить поставленную задачу; системы контроля за решением поставленной задачи.

Главной целью оперативного совещания является регулирование хода выполнения распорядительных документов (постановлений, решений, распоряжений) или конкретной деятельности на одном из порученных руководителю участков работы.

Достижение указанной цели оперативного совещания обеспечивается выполнением следующих основных задач: информирование участниками совещания руководителя о состоянии дел на их участке работы, определение «узких мест» и других причин, тормозящих работу, принятие решений по устранению помех, мешающих выполнению работы. / Основной целью постановочного совещания является постановка задач руководителем перед участниками совещания в общем виде.

Достижение указанной цели обеспечивается выполнением следующих задач: информирование исполнителей-участников совещания, обмен мнениями, принятие оптимального решения, определение четкого задания каждому исполнителю с указанием сроков исполнения, установление системы контроля за выполнением задания.

Целью проведения итогового совещания, как видно из его названия, является подведение итогов работы отдела или управления в целом за определенный период времени.

Достижение указанной цели обеспечивается выполнением следующих задач: информированием участников совещания о результатах деятельности отдела или управления, обмен мнениями участников совещания, оценка работы подразделения и его работников и постановка новых задач на будущее.

На практике значительный процент совещаний у руководителя нельзя отнести к одному какому-либо виду. Часто проводятся совещания, в которых имеются признаки двух или более видов. Это проблемно-инструктивные, оперативно-постановочные и др. совещания.

Тематика совещаний определяется необходимостью решения вопросов, выдвигаемых практикой работы. Как правило, совещания должны планироваться заранее в перспективных и текущих планах работы администрации.

Для каждого совещания должны определяться: наименование (тема) совещания, цель (цели) и задачи совещания, состав и количество участников совещания, время и место проведения совещания, форма итоговых документов (решение или рекомендации) совещания.

Проведение внеплановых совещаний должно утверждаться распоряжением главы администрации.

Повторяющиеся (периодические) совещания у заместителей главы администрации должны планироваться в недельных планах работы заместителей главы администрации.[13]

Подготовку территориальных отраслевых совещаний осуществляет оргкомитет или комиссия, созданная, как правило, из представителей отраслевого подразделения администрации (отдела, управления) и возглавляемая его руководителем.

Подготовка межотраслевых совещаний осуществляется оргкомитетом (комиссией), созданным из представителей заинтересованных отраслей. Возглавляет такой оргкомитет заместитель главы администрации.

Оргкомитет (комиссия) уточняет тему, цель и задачи совещания, контингент его участников по составу и количеству, место и время проведения.

Одновременно с этим определяется докладчик, содокладчик и желательный состав выступающих на совещании. Ответственность за их подготовку возлагается персонально на определенных членов оргкомитета.

На членов оргкомитета возлагается также ответственность за:

—подготовку проекта решения или рекомендаций совещания, помещения для его проведения, мест в гостинице для иногородних участников совещания;

—организацию размножения проекта решения рекомендаций) и приглашения на совещание;

—культурного обслуживания и питания участников совещания, отметок командировочных удостоверений и продажи билетов на обратный путь иногородним участникам совещания, торгового обслуживания участников совещания, дежурства на совещании для поддержания порядка и дисциплины;

—рассылку приглашений.

Члены оргкомитета, ответственные за готовность докладчика и выступающих на совещании, должны за несколько дней до совещания убедиться, что докладчик и выступающие подготовлены к совещанию.

Подготовку совещания у руководителя осуществляет работник секретариата руководителя по его поручению. Этот работник обязан не меньше чем за сутки до совещания известить приглашаемых на совещание работников о теме, месте и времени проведения совещания.

Если, по мнению организатора совещания, тому или иному приглашаемому работнику необходимо выступить на совещании, то этот работник должен быть поставлен в известность заранее с тем, чтобы у него было достаточно времени для подготовки к выступлению. За сутки до совещания работник секретариата должен напомнить ему о предстоящем совещании.

По каждому вопросу, который выносится на рассмотрение совещания, заранее должен быть продуман порядок его обсуждения и решения.

Не следует ставить перед совещанием больше задач, чем их можно решить в отведенное на это время. При этом должна выбираться целесообразная последовательность рассмотрения вопросов. Следует учитывать, что начинать совещание лучше всего с того вопроса, решить который будет легче всего. Достигнутый успех окажет ободряющее влияние на участников совещания.

Важным условием организации совещания, влияющим на его эффективность, является выбор его участников.

Круг приглашенных на совещание работников определяется темой совещания, его целью и задачами.

Очень часто на любые совещания стараются пригласить руководителей. Заместители руководителей приглашаются только в тех случаях, когда руководители отсутствуют.

Такая практика вредна по следующим причинам. Во-первых, руководитель, присутствуя на совещании по вопросам, которые ведет его заместитель, не всегда может знать состояние дел с той широтой и глубиной, которые необходимы для эффективного участия в совещании.

Кроме того, при передаче руководителем решения совещания для исполнения своему заместителю часть информации может быть утрачена. Особенно это характерно не для самого решения, которое, как правило, фиксируется в протоколе совещания, а для тех деталей и нюансов обстановки на совещании, которые бывают весьма важны для делового решения вопроса.

Во-вторых, посещая все совещания, руководитель не в состоянии выполнять в полной мере свои обязанности, хотя и вынужден работать с большим перегрузом по времени.

Стремление приглашать на совещание только руководителей сигнализирует еще и о таком отрицательном явлении, как неупорядоченность обязанностей и ответственности руководителя, его заместителей и возникающая при этом их безответственность по некоторым вопросам их работы. Поэтому иногда организаторы совещаний вынуждены приглашать руководителей, чтобы добиться решения вопроса, так как с заместителями решить его не удается.

Таким образом, при проведении совещаний должны приглашаться те руководители и заместители, к кругу обязанностей которых относится тема совещания.

Приглашение должно составляться таким образом, чтобы из него ясно видна была не только тема, но и цель совещания. Оно должно рассылаться как можно раньше. Это создает каждому участнику необходимые условия для подготовки к совещанию.

Совещание целесообразно проводить в любой день недели, за исключением понедельника и пятницы, во второй половине дня.

В понедельник не рекомендуется проводить совещание в связи с тем, что это первый день недели. Присутствие руководителей на своих местах создает условия для успешной организации работы, задания нормального ее ритма на всю неделю. В последний день недели, в пятницу также необходимо присутствие руководителей на своих местах, чтобы принять необходимые меры к успешному завершению трудовой недели и подготовить работу на следующую неделю.[14]

Продолжительность совещаний, проводимых руководителями органов государственного и муниципального управления общей компетенции и их заместителями, не должны превышать 1,5-2 часов, а проводимых в органах отраслевой и межотраслевой компетенции — 1-1,5 часа. При более длительном времени совещания его эффективность значительно снижается вследствие наступления усталости у частников совещания.

Перед началом совещания все его участники должны быть зарегистрированы. Это объясняется не только необходимостью проконтролировать явку на совещание всех тех, кто был приглашен, но и уточнить состав прибывших на совещание работников. Результаты регистрации помогут руководителю совещания ориентироваться в решении поставленных перед совещанием задач.

Начинать совещание необходимо в точно назначенное время независимо о того, что не все приглашенные еще явились. Это будет способствовать искоренению опозданий.

На повторяющихся совещаниях руководитель должен сообщать о результатах выполнения решения предыдущего совещания.

Открывая совещание, руководителю следует обрисовать обсуждаемую проблему, назвать тему совещания, четко сформулировать цель (что должно быть достигнуто) и задачи, которые совещание должно решить для достижения поставленной цели.

При этом руководителю прежде всего для себя следует уяснить, какой результат необходим ему: найти оптимальное решение какого-либо вопроса; разработать рекомендации для принятия такого решения; убедить присутствующих, что предпринятые в этом направлении действия правильны и др.

Руководитель совещания не должен с самого начала навязывать свою точку зрения по обсуждаемому вопросу. Однако даже при нейтральной позиции руководитель может высказать свое мнение. Для этого целесообразно изложить его от третьего лица: «Недавно читал, что...» или сформулировать в виде вопроса: «А может быть, стоит задуматься над вопросом...». Он должен проявлять особую осторожность при высказывании своего несогласия с чьей-то точкой зрения.

В этом случае целесообразна следующая последовательность:

— свое выступление начать с тех вопросов, по которым мнения сторон совпадают, подкрепив мнение каким-либо дополнительным доводом. Такой подход расположит оппонента к выслушиванию доводов, оспаривающих его точку зрения;

— изложить свои контраргументы в конкретной форме, не допуская доводов оценочного типа («несерьезно», «сомнительно», «с этим трудно согласиться» и т.п.).

Важное значение для успеха совещания имеет доклад, который должен быть предельно лаконичным, ясным, конкретным. Содержание доклада должно отражать состояние дел по обсуждаемому вопросу, оценку действий (работы) тех или иных исполнителей (отделов, управлений, должностных лиц и т.д.), конкретные предложения по решению обсуждаемой проблемы.

Доклад должен быть объективным. В нем должны быть освещены все существующие по данному вопросу точки зрения с приведением доводов за и против по каждой из них. Только после этого докладчик может сообщить свое обоснованное мнение.

Успех совещания в значительной степени зависит от состояния социально-психологической атмосферы, сложившейся на совещании.

Руководитель совещания должен принять необходимые меры для создания обстановки искренности и откровенности, проникнутой духом взаимного уважения и товарищества, на основе деловой принципиальности.

Совещание должно быть направлено не столько на вскрытие чьих-то ошибок, недостатков и промахов в работе, сколько на решение главных задач совещания.

Обсуждение вопросов на совещании не должно принимать характера спора, когда мнение оппонента отвергается без доказательств. Такой характер обсуждения вопросов не может привести к успеху потому, что в подобной обстановке побеждают не самые разумные, а самые упрямые. В случае, если при таком обсуждении вопросов еще и задевается чувство собственного достоинства, то у участников совещания может вообще исчезнуть желание продолжать участвовать в обсуждении.

Во время совещания все должны придерживаться единого порядка и дисциплины, требований деловой этики, не прерывать выступающего, не разговаривать друг с другом, сдерживать эмоции, не повышать голо-1 са, соблюдать деловой такт и учтивость, задавать вопросы только после разрешения ведущего совещание.

Нельзя допускать прямых выпадов выступающих против своих оппонентов. Ибо в такой обстановке у участников дискуссии может пропасть желание высказывать свое мнение.

На совещании должен соблюдаться принцип: критике подлежит позиция, занятая человеком, а не сам человек. Следует не допускать, чтобы разговор переходил на личности. Необходимо постоянно помнить о цели совещания.

Принимающие участие в обсуждении должны концентрировать все свое внимание на кратком, четком изложении и обосновании собственного мнения или предложения по обсуждаемому вопросу.

Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы выступающие не допускали многословия, повторения уже высказанных предложений, отхода в сторону от обсуждаемого вопроса, утверждения и обоснования уже известных истин.

Руководитель совещания на основании обобщения высказанных суждений и предложений должен четко сформулировать конкретное решение по каждому обсуждаемому вопросу. Решения должны быть зафиксированы в протоколе совещания.

Исполнение принятых на совещании решений должно быть в обязательном порядке взято на контроль в соответствии с действующей в аппарате органа управления инструкцией по контролю исполнения.[15]

Заключение

К числу элементов организации труда руководителей, раскрывающих ее содержание, следует отнести:

- организацию труда в коллективе (разделение труда, регламентация труда по содержанию, регламентация труда по времени), выбор систем и методов работы;

- специфические проблемы организации личного труда (планирование и распределение рабочего времени, управление потоком посетителей, индивидуальный рабочий стиль, рациональное ведение корреспонденции и т.д.);

- организацию использования средств вычислительной и оргтехники;

- мероприятия по охране труда, обеспечивающие безопасные условия как для самого исполнителя, так и для окружающих его людей;

- мероприятия по укреплению дисциплины труда и устранению потерь рабочего времени.

- создание материальной и моральной заинтересованности в улучшении как индивидуальных, так и коллективных результатов труда;

- повышение квалификации и культурно-технического уровня работающих;

- регламентирование труда и отдыха;

- производственную эстетику, устройство, оснащение рабочих мест и правильное их обслуживание.

Важным шагом при создании эффективной системы управления собственным временем для руководителя (специалиста) является определение целей деятельности как на короткий, так и на длительный период. Управление на основе целей не связано с дополнительными усилиями, так как базируется на процессе планирования с определением предельных сроков выполнения намеченных действий или мероприятий.

Цели, намеченные руководителем (специалистом), не только определяют те действия, которые следует осуществить, но и стимулируют их исполнение. Постановка целей означает для руководителя (специалиста) сознательное осуществление своих действий. Целеполагание действует как движущая сила, энергия которой исчезает лишь тогда, когда цель достигнута. Цели, определяемые руководителем (специалистом), должны быть:

- реалистичными и конкретными;

- ориентированными не на осуществление деятельности, а на достижение конкретного результата;

- измеримыми и ограниченными по времени конкретными сроками.

Рациональная организация рабочего места предполагает правильную его планировку и оснащение. Планировка рабочего места - рациональное пространственное расположение самого рабочего места, а также всех необходимых элементов оснащения в зоне трудовых действий работника. Следовательно, рациональная планировка рабочего места предполагает такое размещение всех технических средств и рабочих материалов, которое позволяет работать без лишних движений, приводящих к утомлению и дополнительным затратам времени.

Список использованной литературы

1.                 Васильев В.И. О функциональном назначении местного самоуправления // "Журнал российского права", N 7, июль 2007 г.

2.                 "Главное - разобраться в мотивации руководителя" (интервью с Р.О. Никифоровым, управляющим партнером AMT Consulting Group, кандидатом экономических наук) // "Управление персоналом", N 5, март 2005 г.

3.                 Глушко Е.К. Государственная служба и административная реформа. - Ежегодник "Публично-правовые исследования", 2006. Том 1.

4.                 Егоров В.В. Приостановление деятельности. Новые полномочия государственных органов // "Новое в бухгалтерском учете и отчетности", N 12, июнь 2005 г.

5.                 Звоненко Д.П., Малумов А.Ю., Малумов Г.Ю. Административное право: Учебник. М.: "Юстицинформ", 2007 г.

6.                 Замордуев Д. Содержание трудового договора с руководителем организации // "Кадровик. Трудовое право для кадровика", N 9, сентябрь 2006 г.

7.                 Кизилов В.В. Обязанности и ответственность должностных лиц: анализ действующего законодательства России. - "Издательство Саратовского университета", 2006 г.

8.                 Корнийчук Г.А. Особенности регулирования труда государственных служащих РФ. - Система ГАРАНТ, 2007 г.

9.                 Кучкаров З. Реорганизация системы организационного управления администрации области // "Управление персоналом", N 16, август 2007 г.

10.            Лахов А.Б. Роль руководителя государственного унитарного предприятия в управлении его деятельностью // "Гражданин и право", N 7, июль 2006 г.

11.            Лукичева Л.И. Управление организацией. М.: Омега-Л, 2006.

12.            Радченко А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход. Учебник. Ростов н/Д, 2007.

13.            Свистунов В. Организация личной работы руководителей и специалистов // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 6, июнь 2007 г.

14.            Сироткин А. Социально-экономическое взаимодействие между элементами системы управления персоналом // "Управление персоналом", N 10, май 2007 г.

15.            Скачкова Г.С. Регулирование труда лиц гражданского персонала федеральных органов исполнительной власти Российской Федерации, выполняющих задачи в области обороны, правоохранительной деятельности и безопасности государства: науч.-практ. пособие. М.: "Волтерс Клувер", 2005 г.

16.            Скурихина Т.Г. Механизм управления качеством человеческих ресурсов // "Управление персоналом", N 19, октябрь 2007 г.

17.            Столярова В. Проблемы государственной гражданской службы. Социальные стандарты и нормативы // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 1, январь 2007 г.

18.            Теория управления. Учебник. М.: РАГС, 2008.

19.            Тихомиров Ю.А. Государственное управление: модели и реальность // "Право и экономика", N 4, апрель 2006 г.

20.            Чашина О. Научная организация труда в системе управления персоналом // "Управление персоналом", N 12, июнь 2007 г.

21.            Чернова Т.В. Современные проблемы подготовки управленческих кадров // "Менеджер", N 9, сентябрь 2007 г.

22.            Шамарова Г.М. Эффективность принятия управленческих решении в системах муниципального управления // "Управление персоналом", N 1, январь 2008 г.

23.            Шиндер И. Методика формирования системы оплаты труда и стимулирования работников государственных учреждений // "Бюджетные учреждения образования: бухгалтерский учет и налогообложение", N 11, ноябрь 2007 г.

[1] Чашина О. Научная организация труда в системе управления персоналом // "Управление персоналом", N 12, июнь 2007 г.

[2] Столярова В. Проблемы государственной гражданской службы. Социальные стандарты и нормативы // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 1, январь 2007 г.

[3] Чернова Т.В. Современные проблемы подготовки управленческих кадров // "Менеджер", N 9, сентябрь 2007 г.

[4] Скурихина Т.Г. Механизм управления качеством человеческих ресурсов // "Управление персоналом", N 19

[5] Васильев В.И. О функциональном назначении местного самоуправления // "Журнал российского права", N 7

[6] Замордуев Д. Содержание трудового договора с руководителем организации // "Кадровик. Трудовое право для кадровика", N 9, сентябрь 2006 г.

[7] Кизилов В.В. Обязанности и ответственность должностных лиц: анализ действующего законодательства России. - "Издательство Саратовского университета", 2006 г.

[8] Кучкаров З. Реорганизация системы организационного управления администрации области // "Управление персоналом", N 16, август 2007 г.

[9] Лахов А.Б. Роль руководителя государственного унитарного предприятия в управлении его деятельностью // "Гражданин и право", N 7, июль 2006 г.

[10] Радченко А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход. Учебник. Ростов н/Д, 2007.

[11] Тихомиров Ю.А. Государственное управление: модели и реальность // "Право и экономика", N 4, апрель 2006

[12] Радченко А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход. Учебник. Ростов н/Д, 2007.

[13] Свистунов В. Организация личной работы руководителей и специалистов // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 6, июнь 2007 г.

[14] Чернова Т.В. Современные проблемы подготовки управленческих кадров // "Менеджер", N 9, сентябрь 2007 г.

[15] Шамарова Г.М. Эффективность принятия управленческих решении в системах муниципального управления // "Управление персоналом", N 1, январь 2008 г.

Страницы: 1, 2, 3