Совершенствование организации деловой оценки персонала в ООО "Бугульминское УТТ"

Основным «Заказчиком» транспортных услуг является ОАО «Самаранефтегаз» ЮГМ, оставшийся объем выполняемых транспортных работ распределяется исходя из условий приоритетности среди «Заказчиков», которые являются «Подрядчиками» услуг ОАО «Самаранефтегаз» и работают по направлениям оказываемых услуг:

– оказание услуг по ТКРС;

– глушение и химическая обработка скважин;

– энергетическое снабжение объектов;

– бурение нефтяных скважин;

– обустройство месторождений;

– вышкомонтажное строительство;

– строительство объектов нефтедобычи;

– рекультивация почв и ликвидация аварий;

-                     прочие услуги.

В своем регионе ООО «Транспорт-Нефтегорск» является монополистом по оказанию транспортных услуг для ОАО «Самаранефтегаз» ЮГМ спецтехникой, пассажироперевозящей техникой, по остальным «Заказчикам» имеет до 50% доли рынка транспортных услуг.

Направления развития бизнеса по оказанию транспортных услуг. По результатам проведенных ООО «Транспорт-Нефтегорск» маркетинговых исследований по оказанию транспортных услуг можно сделать выводы:

1.                 Наиболее востребованными транспортными средствами в данном сегменте на рынке транспортных услуг является специализированная техника. ООО «Транспорт-Нефтегорск» является монополистом по оказанию услуг специализированной техникой для ОАО «Самаранефтегаз» ЮГМ в Самарской области. Следовательно, главным направлением развития предприятия в названном сегменте рынка должно быть жесткое следование за потребностью «Заказчика» ОАО «Самаранефтегаз». На территории Оренбургской области предприятие является конкурентом для транспортных предприятий региона в узких сегментах рынка по оказанию транспортных услуг (обеспечение технологических процессов). Основной задачей для предприятия на данном направлении является удержание доли рынка и ее расширение за счет ввода в регион дополнительной техники в виде специализированных звеньев по выполнению конкретных технологических операций (звено по перевозке бригадного имущества, звено по глушению скважин и т.д.).

2.                 Услуги ООО «Транспорт-Нефтегорск» являются в достаточной степени конкурентоспособными, за счет оптимального соотношения: качество услуг – стоимость услуг – безопасность услуг. Однако, учитывая предельный возраст парка техники, обеспечивающей грузовые и пассажирские перевозки, имеется угроза со стороны небольших частных предприятий. У которых появляется возможность проникновения на рынок транспортных услуг, используя возникшую ситуацию (отказываясь от содержания управленческих аппаратов, баз и т.д., и имея преимущество – более низкую себестоимость услуг) могут потеснить ООО «Транспорт-Нефтегорск» с рынка в ближайшем будущем по направлениям грузо- и пассажиро – перевозкок.

3.     Таким образом, необходимо опережающими темпами заниматься развитием предоставления услуг спецтехникой, по возможности захватывая новые объемы на рынке, для чего необходимо:

-         Обновление физически изношенного и морально устаревшего парка спецтехники (Полный износ парка СПТ составляет 75%);

-         Обновление физически изношенного и морально устаревшего парка грузо- и пассажиро – перевозящего (Полный износ парка составляет 90%);

-         Предусмотреть в бюджете статью капитального ремонта СПТ;

-         Предусмотреть в бюджете лимит запасных частей в расчёте на пробег и на наработку верхнего оборудования СПТ и тракторной техники, учитываемую в мото-часах;

-         Необходимо проводить ежеквартальный анализ эффективности по видам техники. Повсеместно отказываться от ее низкорентабельных видов.

В ООО «Транспорт-Нефтегорск» существуют и определённые проблемы в движении кадров, в частности – весьма большая текучесть кадров. Об этом свидетельствуют данные прил. 3 (Динамика текучести кадров), данные прил. 4 и 5 (Анализ текучести кадров) и прил. 6 (Портрет уволившихся). Так, в 2007 г. текучесть кадров составила 15%. Всё это накладывает определённый отпечаток и на проблему подбора и деловой оценки персонала.

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций.

2.2 Организация деловой оценки персонала в системе управления персоналом ООО «Транспорт-Нефтегорск»

Цель организации деловой оценки персонала – определение соответствия текущего профессионального уровня и личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам стратегического развития ООО «Транспорт-Нефтегорск».

Персонал организации является довольно многочисленным и включает в себя 3 больших категории: административно-управленческий персонал, водители, вспомогательные рабочие (см. табл. 6).

Таблица 6. Данные о персонале ООО «Транспорт-Нефтегорск»

Сделаем анализ состояния организации деловой оценки персонала и существующей методики организации деловой оценки.

Из схемы организации деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск» видно, что оценка персонала направлена на мотивацию персонала, обучения и формирование кадрового резерва.

В отношении замещения вакантной должности специалиста или руководителя, в целом, выделяются следующие этапы:

• разработка требований к должности. В результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

• широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

• проверка кадровой службой претендентов с использованием ряда формальных методов с целью отсева худших;

• отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. Обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровой службы и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы, в принципе, должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы (но в ООО «Транспорт-Нефтегорск» штатного психолога нет).

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

Анализ опыта ООО «Транспорт-Нефтегорск» показывает, что здесь используются следующие основные принципы организации деловой оценки персонала:

-                           предметность оценки,

-                           объективность,

-                           перспективность,

-                           комплексность,

-                           реализация обратной связи,

-                           периодичность,

-                           простота.

Источники оценок работника в ООО «Транспорт-Нефтегорск»:

-                           клиенты / потребители,

-                           руководитель / менеджер,

-                           самооценка «Я»,

-                           коллектив.

В ООО «Транспорт-Нефтегорск» используют следующие виды деловой оценки персонала:

-                                       аттестация,

-                                       ассессмент,

-                                       оценка методом 360°.

Аттестация является одной из функций управления персоналом, направленной на определение уровня эффективности выполнения трудовых функций.

Целью аттестации является повышение эффективности и качества труда путем определения уровня квалификации руководителей и специалистов ООО «Транспорт-Нефтегорск» и выдачи рекомендаций по дальнейшему использованию их знаний, умений и навыков в производственной деятельности.

Основными задачами аттестации являются:

-               установление соответствия сотрудников занимаемым должностям;

-               оценка результатов выполнения сотрудниками должностных обязанностей, профессионального развития, обучения сотрудников за истекший аттестационный период постановка задач развития на предстоящий аттестационный период;

-               выявление перспективных сотрудников для выдвижения в кадровый резерв;

-               стимулирование деятельности сотрудников;

-               обеспечение возможности кадрового планирования.

Аттестации подлежат все руководители и специалисты, постоянно работающие в ООО «Транспорт-Нефтегорск» по трудовому договору.

Плановая аттестация сотрудников проводится не реже одного раза в 3 года.

Внеплановая аттестация в отдельных подразделениях ООО «Транспорт-Нефтегорск» может быть организована в связи с производственной необходимостью (структурные изменения, инициатива руководителя самостоятельного структурного подразделения и т.п.).

Аттестации не подлежат:

-    сотрудники, проработавшие в занимаемой должности менее 1 года;

-    молодые специалисты в течение 3-х лет после окончания учебного заведения;

-    беременные женщины.

Женщины, находящиеся в отпуске по беременности или уходу за ребенком, подлежат аттестации не ранее, чем через 1 год после выхода на работу.

Контроль за соблюдением порядка проведения аттестации осуществляет Отдел планирования и мотивации персонала.

Следует отметить, что бланки для проведения аттестации разработаны недолжным образом, оценка работника осуществляется по бальной системе (см. Приложение). Это в свою очередь негативно отражается на результатах аттестации.

В ООО «Транспорт-Нефтегорск» ассессмент используется для формирования кадрового резерва топ-менеджеров.

С учётом этого всё чаще оценка проводится методом ассессмент-центра:

-         участники оцениваются на соответствие профилям успеха,

-         оценка проводится с помощью моделирования ситуаций, приближенных к рабочим,

-         для оценки используются структурированные бланки наблюдения,

-         в роли оценщиков выступают консультанты и эксперты компании.

Для проведения ассессмент-центра определяется провайдер, по принципу «цена-качество».

Цель оценки 360° – получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.

Основными задачами оценки на 360° являются:

-         формирование кадрового резерва;

-         выявление потребности в обучении;

-         оценка результатов обучения;

-         создание планов индивидуального обучения;

-         коррекция поведения.

Оценке по системе 360° в ООО «Транспорт-Нефтегорск» подлежат руководители среднего звена и топ-менеджеры.

В роли оценщиков выступают:

-         непосредственный руководитель – оценка непосредственным руководителем своего подчиненного на соответствие функциональным обязанностям, качества выполнения планов и поставленных задач;

-         руководители смежных подразделений – оценка коммуникационных качеств руководителя, интегрированность в управленческую команду, полезность и эффективность выполнения функции для смежных подразделений.

В ООО «Транспорт-Нефтегорск» подчиненные участие в оценке 360° не принимают, т. к. оценка проходит при очной встрече. Подчиненные не готовы давать объективную оценку своим руководителям, т. к. боятся быть опознанными по своим ответам. Практика показала, что выгоднее не привлекать подчиненных к оценке руководителей в варианте очной встрече, т. к. должного результата это не приносит, нужны другие варианты, прежде всего, – в компьютерном варианте.

Опрос непосредственного руководителя и руководителей смежных подразделений проводится при помощи опросника при очной встрече, исходя из профиля компетенций кадрового резерва, который разработан специалистами Отдела по планированию и мотивации персонала ООО «Транспорт-Нефтегорск».

Анализ выполнения этапов организации деловой оценки персонала.

Анализ выполнения этапов аттестации.

Отдел планирования и мотивации персонала формирует график проведения аттестации и список аттестационных комиссий, готовит проект приказа о проведении аттестации и представляет их для согласования заместителю управляющего по персоналу и в профсоюзную организацию.

По предоставлению заместителя управляющего по персоналу после согласования профсоюзной организацией управляющий издает Приказ о проведении аттестации, которым утверждаются ее график и состав аттестационных комиссий.

Не позднее, чем за один месяц до срока проведения аттестации секретарь аттестационной комиссии доводит график проведения аттестации до сведения сотрудников, подлежащих аттестации, под роспись.

На каждого сотрудника, подлежащего аттестации, готовятся следующие документы:

-                     отчет аттестуемого сотрудника – предоставляется для ознакомления непосредственному руководителю;

-                     производственная характеристика – готовится непосредственным руководителем аттестуемого сотрудника после ознакомления с отчетом.

Не позднее, чем за две недели до срока проведения аттестации документы на каждого сотрудника должны быть переданы секретарю аттестационной комиссии.

Проведение аттестации возлагается на аттестационные комиссии, которые являются профессионально ориентированными.

В состав аттестационной комиссии включаются представители Управления планирования персонала, профсоюзной организации, представители Управляющей компании – эксперты по направлениям деятельности.

В заседании комиссии участвует не менее 2/3 от числа членов аттестационной комиссии.

На заседании аттестационной комиссии присутствует руководитель аттестуемого сотрудника.

Аттестационная комиссия рассматривает документы, заслушивает аттестуемого сотрудника и его руководителя.

Оценка служебной деятельности сотрудника основывается на его соответствии квалификационным требованиям должности, определении его участия в решении поставленных перед подразделением задач, сложности выполнения им работы, ее результативности исходя из оценки аттестуемого непосредственным руководителем.

По результатам изучения документов и собеседования аттестационная комиссия выносит одно из следующих решений:

-   соответствует занимаемой должности;

-   соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией в комиссии через шесть месяцев;

-   не соответствует занимаемой должности.

Решение аттестационной комиссии принимается открытым голосованием в отсутствие аттестуемого сотрудника и его руководителя. Результаты голосования определяются простым большинством.

Анализ выполнения этапов ассессмент-центра

Для проведения ассессмент-центра определяют задачи оценки и методом тестирования, определяют сотрудников, которых будут оценивать.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7