Совершенствование организации деловой оценки персонала в ООО "Бугульминское УТТ"
Осуществляется
поиск провайдера для проведения ассессмент-центра.
Профиль
компетенций кадрового резерва разрабатывается сотрудниками Отдела планирования
и мотивации персонала ООО «Транспорт-Нефтегорск». Этот профиль компетенций
предоставляется провайдеру, по этим компетенциям проводится ассессмент-центр
(см. прил. 7).
Оценка «на
360°»
Первый этап –
подготовка к проведению оценки – определятся руководитель, которого будут
оценивать. Разрабатывается опросник на базе IT-технологий.
Второй этап –
сбор информации – опросники предоставляются непосредственному руководителю и
руководителям смежных подразделений, для проведения оценки.
Третий этап –
анализ информации – анализируются полученные данные в результате оценки.
Заключительный
(четвертый) этап – предоставление обратной связи и рекомендаций для
руководителя.
Анализ
результатов проведения деловой оценки
В течение
последних 6 лет вместо аттестации руководителей и специалистов в качестве
метода оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорске» чаще применялся ассессмент.
Однако в 2006 г. предприятие вернулось к проведению аттестации: было разработано
Положение об аттестации, проведен пилотный проект по оценке 13 руководителей.
В результате
заседания аттестационных комиссий в марте 2006 г. все аттестуемые были
признаны соответствующими занимаемым должностям, некоторые из них получили
рекомендации относительно совершенствования результативности труда.
Кроме того,
по итогам обсуждения производственных вопросов в ходе аттестации руководителей
была создана и выполняется Программа мероприятий по улучшению работы
подразделений ООО «Транспорт-Нефтегорск».
Результаты
деловой оценки работников ООО «Транспорт-Нефтегорск» используются при
решении следующих задач:
-
оценка
и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);
-
выбор
места в организационной структуре и установление функциональной роли
конкретного работника;
-
сравнительная
оценка работников (например, при оптимизации численности персонала – для
выявления «лишних» сотрудников»);
-
разработка
возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника,
развитие его компетенций;
-
разработка
личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.
Деловая
оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по ее
результатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровой
политики, системы управления персоналом и т.д.
Анализ
практики показывает следующие проблемы деловой оценки
административно-управленческого персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»:
1.
Не
проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв формируется только
на основании менеджерских компетенций.
2.
В
сложившейся ситуации ООО «Транспорт-Нефтегорск» не может себе позволить
полный охват групп на ассессмент, т. к. ассессмент-центр стоит очень
дорого.
3.
Не
осуществляется обновление результатов предыдущих оценок.
4.
Ассессмент
не дает информации о применении полученной информации в работе.
5.
Недостатки
аттестации:
-
сравнительно
высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависят от
личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику. Слабое
влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены
аттестационной комиссии не всегда достаточно знают всех сотрудников и, в
основном, опираются на мнение руководителя подразделения;
-
небольшие
возможности сотрудника влиять на результаты аттестации;
-
Оценочные
бланки предусматривают лишь балльную оценку.
6. В оценке на 360°
подчиненные участие не принимают.
7. Проводится оценка только
менеджерских качеств. Предприятие является техническим, поэтому необходимо
проводить оценку и технических компетенций.
Анализ кадров
и оргструктуры, обеспечивающих организацию и проведение деловой оценки.
В ООО «Транспорт-Нефтегорск»
организацией и проведением деловой оценки занимается Отдел планирования и
мотивации персонала.
Отдел
планирования и мотивации персонала является структурным подразделением Управления
по работе с персоналом ООО «Транспорт-Нефтегорск» (см. прил. 1).
Основными
направлениями деятельности Отдела по планированию и мотивации персонала
являются:
- участие в разработке
стратегии кадровой политики, в планировании кадровых процессов, в планировании
трудовых ресурсов;
- организация работы с
кадровым резервом;
- организация работы по
внутренней и межрегиональной ротации;
- организация работы по
бюджету социальных и кадровых программ ООО «Транспорт-Нефтегорск»;
- организация работы по
оценке сотрудников ООО «Транспорт-Нефтегорск»;
- организация проведения
мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры;
- проведение исследований и
мониторинг по вопросам социальной проблематики.
Основной
задачей отдела планирования и мотивации персонала является проведение
корпоративной политики в области планирования и использования трудовых
ресурсов, а также средств, выделенных в рамках бюджета социальных и кадровых
программ.
В
соответствии с основной задачей на отдел планирования и мотивации персонала
возлагаются следующие функции:
-
Формирование
кадрового резерва, планирование его развития и контроль исполнения планов
индивидуального развития.
-
Организация
и проведение оценки персонала (аттестация, тестирование, ассессмент, экспертная
оценка и т.п.), анализ результатов и принятие решений о развитии компетенций.
-
Участие
в составлении программ внутренней и межрегиональной ротации, организация
перемещения персонала, планирование и контроль выплат компенсационного пакета.
-
Разработка
и проведение мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры.
Проведение исследований социального характера.
-
Формирование
бюджета социальных и кадровых программ, контроль и анализ его исполнения.
-
Участие
в организации и проведении корпоративных мероприятий.
Непосредственной
организацией и проведением деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»
занимаются 2 человека.
Выводы по
результатам анализа системы управления и состояния деловой оценки персонала в
организации.
В ООО «Транспорт-Нефтегорск»
существует сравнительно эффективная организационная структура, которая
обеспечивает, в целом, скорость и качество работы организации. В том числе
имеется и важный отдел планирования и мотивации персонала.
Цель деловой
оценки персонала – определение соответствия текущего профессионального уровня и
личностно-мотивационных характеристик, а также потенциала сотрудников задачам
стратегического развития ООО «Транспорт-Нефтегорск».
Принципы
деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»:
-
предметность
оценки,
-
объективность,
-
перспективность,
-
комплексность,
-
реализация
обратной связи,
-
периодичность,
-
простота.
В ООО «Транспорт-Нефтегорск»
используют следующие виды деловой оценки персонала:
-
аттестация,
-
ассессмент,
-
«360°».
Результаты
деловой оценки работников ООО «Транспорт-Нефтегорск» используются при
решении следующих задач:
-
оценка
и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);
-
выбор
места в организационной структуре и установление функциональной роли
конкретного работника;
-
сравнительная
оценка работников (например, при оптимизации численности персонала – для
выявления «лишних» сотрудников»);
-
разработка
возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника,
развитие его компетенций;
-
разработка
личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.
Деловая
оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по ее
результатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровой
политики, системы управления персоналом и т.д.
Проблемы
существующей организации деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»:
1.
Не
проводится оценка технических компетенций. Кадровый резерв формируется только
на основании менеджерских компетенций.
2.
В
сложившейся ситуации ООО «Транспорт-Нефтегорск» не может себе позволить
полный охват групп на ассессмент, т. к. ассессмент-центр стоит очень
дорого.
3.
Не
осуществляется обновление результатов предыдущих оценок.
4.
Ассессмент
не дает информации о применении полученной информации в работе.
5.
Аттестация
носит преимущественно субъективный характер.
Таким
образом, в настоящий момент в ООО «Транспорт-Нефтегорск» организация
деловой оценки персонала несовершенна: в оценке руководителей подчиненные не
принимают участия, а аттестации зачастую проводятся лишь формально. Исходя из
этого, сложно говорить о полной эффективности существующей организации оценки
персонала и возникает необходимость ее совершенствования.
3. Проект
совершенствования организации деловой оценки персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»
3.1
Разработка и обоснование проекта совершенствования организации деловой оценки
персонала в ООО «Транспорт-Нефтегорск»
Организацию
оценки руководителей «на 360°» можно совершенствовать путем использования
информационных технологий при проведении опроса, это позволит сделать опрос
анонимным, что в свою очередь даст объективный результат, т. к.
подчиненные не будут бояться оценивать своего руководителя. Для этого
необходимо провести тендер среди провайдеров с обязательно автоматизированным
инструментарием оценки.
В оценке на
360° должны принимать участие: руководитель, которого оценивают, подчиненные,
начальство и коллеги по работе.
Использование
информационных технологий позволит привлекать к оценке руководителя
непосредственных подчиненных. Предлагаемые совершенствования позволят снизить
временные затраты на проведение оценки и на обработку результатов, а также
дадут более объективный результат.
Следует
отметить, что данное совершенствование не лишено недостатков. Главный
недостаток – отсутствие невербальной информации. Еще один недостаток –
отсутствие возможности дополнения вопросов.
Но главные
достоинства перекрывают эти недостатки. Ведь в результате совершенствования
организации оценки на 360° возрастет эффективность оценки и ее объективность.
Организацию
оценки методом ассессмент-центра можно совершенствовать путем проведения
повторного ассессмент-центра. Это позволит получать информацию о применении
полученных знаний в работе. Результатом данного совершенствования будет более
эффективное и целенаправленное использование средств на обучение.
Т.к.
предприятие является техническим, необходимо проводить оценку не только
менеджерских качеств, но и технических компетенций. Для этого необходимо
провести тендер среди компаний, которые осуществляют оценку технических
компетенций. Выбор необходимо делать, ориентируясь на соотношение
«цена-качество». Оценка технических компетенций позволит формировать кадровый
резерв на основании и менеджерских и технических компетенций.
Совершенствование
организации деловой оценки методом аттестации следует начать с
совершенствования подхода к ней. К сожалению, в настоящий момент в ООО «Транспорт-Нефтегорск»
аттестация носит лишь формальный характер. Важно понимать, что аттестация
необходима не только с формальной точки зрения, аттестация определяет меру
соответствия работников занимаемой должности, возможность передвижения на новую
ступень карьерной лестницы.
Для того,
чтобы аттестация была более объективной, необходимо к процессу оценки привлечь
коллег. Для этого нужно разработать бланк Оценки сотрудника коллегами. Этот
бланк является аналогичным тому, который используется для отчета аттестуемого
сотрудника, но с некоторыми дополнениями. Данный оценочный лист требует
развернутых ответов. Оценщику предлагается ответить на следующие вопросы:
1. Выполнение функциональных
обязанностей. Здесь оценщику нужно написать свое мнение о том, как аттестуемый
справляется со своими функциональными обязанностями.
2. Профессиональные знания,
навыки и умения, степень их развития. Нужно указать какими профессиональными
навыками обладает аттестуемый, насколько они развиты и степень их
использования.
3. Качество выполняемой
работы, отношение к работе – необходимо оценить качество выполняемой работы
аттестуемого, его отношение к работе.
4. Надежность в работе,
готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства. Здесь
нужно написать, насколько аттестуемый надежен в работе, готов ли он идти
навстречу потребностям организации. Это даст понять его отношение к работе.
5. Целеустремленность,
способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами,
переносимыми трудностями – насколько аттестуемый целеустремленный. Способен ли
он добиваться результата, не считаясь с личными затратами.
6. Лояльность по отношению к
компании, способность поставить интересы компании на первое место, честность –
способен ли аттестуемый поставить интересы компании выше своих. Это даст понять
преданность аттестуемого компании.
7. Общая удовлетворенность
сотрудником – удовлетворенность сотрудником как личностью и специалистом.
С помощью
этих вопросов оценщик сможет наиболее точно описать профессиональные и деловые
качества оцениваемого сотрудника.
В связи с
тем, что к процессу аттестации привлекаются коллеги аттестуемого, необходимо
внести некоторые изменения в существующее Положение о порядке проведения
аттестации.
Также для
совершенствования существующей аттестации в ООО «Транспорт-Нефтегорск»
необходимо разработать Регламент организации аттестации в духе регламентации
оценочных процедур в ОАО «НК «Роснефть»» (см. прил. 8).
Регламент
организации аттестации должен охватывать три основных момента:
1. Подготовка к проведению
аттестации.
2. Проведение аттестации.
3. Подведение итогов
аттестации.
1. Подготовка к проведению аттестации начинается с
обеспечения материальной базы, финансирования для проведения аттестации и
подготовки помещения. Для проведения аттестации подходит комната для
переговоров. Для проведения аттестации необходимо тихое место с нейтральной
обстановкой, где можно удобно расположиться и где не будут прерывать. При
выборе помещения необходимо быть уверенными, что никто не будет мешать
проведению аттестации, никто не будет заглядывать в дверь. Необходимо
убедиться, что в комнате будет минимальное количество отвлекающих факторов.
Важное значение для проведения аттестации имеет
освещение. Освещение должно быть достаточным для того, чтобы отчетливо видеть
собеседника и делать записи. Источник света не должен никому слепить глаза. Это
создаст дискомфорт и неприятные ощущения, что в свою очередь негативно скажется
на ходе аттестации и, возможно, ее результатах.
Хорошее расположение при проведении аттестации –
сидеть рядом за столом заседаний. Такое расположение неофициальное, дружелюбное
и удобное с практической точки зрения. В идеале собеседники должны сидеть под
углом друг к другу.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|