Совершенствование системы адаптации персонала (на примере СООО "МТС")
4) предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за
хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;
5) снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников,
уволившихся во время и сразу после испытательного срока.
По мнению
Ж. Геворгизовой, генерального директора одного из агентств по подбору и оценке
персонала города Минска, адаптация персонала в компании является своего рода
индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала. Основная
задача адаптации - помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке, и
достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок [6].
В общем
случае программа адаптации новых сотрудников состоит из трех частей и
рассчитана на весь испытательный срок:
- общей,
для всех сотрудников независимо от их позиции в компании;
- позиционной,
для определенных сотрудников (в зависимости от категории принимаемого нового
сотрудника);
- индивидуальной,
для каждого нового сотрудника, зависимости от его позиции в компании.
Общая часть
программы проводится в течение двух первых недель работы нового сотрудника в
компании. Эта часть программы состоит из нескольких этапов, и зависит от
индивидуальных потребностей конкретной компании.
Первый этап
¾ ориентационный. На этом
этапе новый сотрудник получает информацию о компании в целом: ее истории,
миссии, задачи, которые компания ставит перед собой на данном этапе развития, о
формах и методах работы компании, ее клиентах и конкурентах и др.
Второй этап
¾ внутренняя структура
компании. Здесь новый сотрудник узнает о внутренних связях в компании, о
руководстве, о сотрудниках по взаимодействию и других членах коллектива.
Третий этап
¾ личное ознакомление с
сотрудниками собственного отдела и рабочим местом; на этом этапе новому
сотруднику показывают его рабочее место, лично знакомят с коллегами из отдела,
рассказывают о способах взаимодействия в отделе.
Четвертый
этап ¾ оформление кадровых
документов.
Пятый этап ¾ ориентационное собеседование с непосредственным руководителем. На
данном этапе новому сотруднику еще раз объясняется его цель в компании, его
задачи, должностные обязанности, его зоны ответственности и полномочия и на
этом же этапе вносятся корректировки в индивидуальную часть программы
адаптации.
Для
создания программы адаптации выделяют несколько моментов, самые значимые из
них:
- выделение
факторов влияющих на успешное проведение программы;
- определение
круга мероприятий, которые будут осуществлены в процессе реализации программы;
- определение
круга лиц, задействованных в программе.
Адаптация
может происходить по двум направлениям: профессиональной адаптации и
социально-психологической. Программу адаптации проводят самостоятельно
сотрудники службы персонала, если же подбор нового сотрудника был осуществлен с
помощью кадрового агентства, то тогда в программе также участвует менеджер по
персоналу, который осуществлял подбор нового сотрудника.
Некоторые
компании заказывают программы у кадровых агентств, которые несут полную
ответственность за реализацию данной программы.
При
отсутствии системы адаптации компания может столкнуться с проблемой текучести
кадров. Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита
профессионалов на очень динамичном рынке труда. Из-за ухода специалистов и
кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Текучесть
персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью
работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным
работником. По результатам опросов сотрудники, не проработавшие в организации
года, принимают решение об увольнении в первые недели работы. Основные причины
этому:
- плохо
продуманная, слабо организованная либо вообще отсутствующая система адаптации;
- в
корпоративной культуре компании не привита политика доброжелательного,
внимательного отношения к новичкам [6].
Все это
говорит о безусловной важности системы адаптации.
Наталья Володина в книге «Адаптация персонала. Российский
опыт комплексной системы» утверждает, что процесс
удержания начинается с самого первого рабочего дня [7]. Существуют технологии интегрирования
новых людей в рабочую среду, позволяющие на 25 % повысить уровень удержания
сотрудников. Акклиматизация помогает новым сотрудникам познакомиться с рабочей
обстановкой. Примером могут быть терминологические словари, документация,
описывающая процессы и процедуры, организационные диаграммы, списки телефонов –
все, что поможет человеку освоиться на работе. Акклиматизация включает в себя:
1) Интеграцию — многие люди проводят на работе больше времени, чем
дома или с друзьями. Но кому же захочется проводить свой рабочий день в
обществе незнакомцев? Когда новый сотрудник знакомится с коллегами и заводит с
ними дружбу, он «привязывается» к своей работе. Нужно придумать задание для
новых сотрудников, которое объединит их с другими работниками компании ¾ не только с теми, кто входит в их отдел, но и в других отделах.
2) Коммуникацию — общение один на один с руководством помогает
сотрудникам выстроить взаимоотношения, которые будут удерживать их в компании.
3) Встречу ожиданий — как сотрудник, так и руководитель вступают в
общение с определенными ожиданиями. Нужно выяснить, чего хочет новый работник.
В течение первых 90 дней поставить перед ним конкретные задачи, первой из
которых должно стать знакомство с организацией и его должностью.
Интегрирование новых сотрудников в организацию и,
как следствие, снижение текучести являются одними из наиболее эффективных
способов повышения доходности компании и избежания лишних финансовых убытков и
рисков.
Грамотная
адаптация персонала позволяет максимально быстро новому сотруднику включиться в
работу полностью, а руководителю уже на ранних этапах оценить насколько человек
действительно подходит и принять верное решение еще до окончания испытательного
срока. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек,
недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а
руководство получает от него максимальную отдачу в работе.
В последнее
время многие организации все больше уделяют внимания политике адаптации. Именно
отлаженная система адаптации позволяет удержать на рабочем месте новых
сотрудников.
2 СООО «МТС», ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Совместное
белорусско-российское общество с ограниченной ответственностью «Мобильные телесистемы»
было зарегистрировано 4 апреля 2002 г., а 30 апреля 2002 г. компания получила
лицензию Министерства связи РБ на оказание услуг сотовой связи в стандарте GSM 900/1800. СООО «Мобильные телесистемы»
осуществляет деятельность в области связи на основании лицензии Министерства
связи и информатизации Республики Беларусь регистрационный номер №926 сроком на
8 лет, действительной до 30 апреля 2012, УНП 800013732.
Соучредители
белорусско-российского СООО «МТС» – РУП «Белтелеком» (Беларусь) и ОАО
«Мобильные телесистемы» (Россия). Доли в уставном капитале совместного
предприятия распределены следующим образом: РУП «Белтелеком» – 51 %, ОАО «МТС»
– 49 %.
ОАО
«Мобильные телесистемы» (МТС) является крупнейшим оператором мобильной связи в
России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает
более 82,95 миллиона абонентов. Население 82 регионов России, а также Армении,
Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистана, где МТС и ее дочерние
предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов
человек. С июня 2000 г. акции МТС котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже под
кодом MBT.
Услуги
сотовой связи СООО «Мобильные телесистемы» предоставляет в Республике Беларусь
с 27 июня 2002 г.
Первоначально
сеть МТС функционировала только в Минске, однако уже в декабре 2002 г. был
запущен в эксплуатацию участок сети в Бресте, а в течение января-апреля 2003 г.
– и в остальных областных центрах Республики Беларусь.
В апреле
2003 г. компания МТС вышла на первое место среди белорусских сотовых операторов
по ежемесячным темпам прироста абонентской базы. Значительную роль в развитии
абонентской базы МТС в Беларуси сыграла маркетинговая политика компании,
которая изначально была построена на принципах максимальной доступности услуг
связи абонента с различными запросами.
С сентября
2004 г. компания МТС – крупнейший по числу абонентов оператор мобильной связи в
Республике Беларусь.
17 октября
2004 г. компания «Мобильные телесистемы» первой среди белорусских операторов
достигла отметки в миллион активных абонентов, одновременно став крупнейшей
сотовой компанией в нашей стране.
В январе
2005 г. рыночная доля компании превысила 50 %, а в мае компания уже преодолела
рубеж в 1,5 миллиона обслуживаемых абонентов. На сегодняшний день МТС
располагает самой развитой по технической инфраструктуре сетью сотовой связи,
охватывающей 92 % территории Беларуси, на которой проживает более 98 %
населения, включая 100 % городского населения [8].
Большое
внимание в МТС уделяется корпоративной социальной ответственности бизнеса,
реализуемой по отношению к потребителю, к обществу и персоналу компании.
Являясь участником инициативы ООН «Глобальный Договор», СООО «Мобильные телесистемы»
наращивает объемы социальных инвестиций с целью развития сфер своего
присутствия, формирования благоприятной социальной среды, поддержки социально
важных проектов, организаций, сообществ.
По
выпускаемой продукции, организация в первую очередь занимается продажей услуг
сотовой мобильной связи физическим и юридическим лицам, а также продажей
оборудования мобильной связи: мобильные телефоны, модемы и сопутствующие
товары.
Компания
СООО «Мобильные телесистемы» имеет сложную и разветвленную структуру.
Руководство
компании представлено следующим образом:
– генеральный
директор СООО «Мобильные телесистемы» Карпович Владимир Сигизмундович работает
в СООО «Мобильные телесистемы» в должности генерального директора с 7 сентября
2005 г. В СООО «Мобильные телесистемы» работал в должности директора по
планированию и развитию сети с 27 декабря 2004 г.
– заместитель
генерального директора по финансовым вопросам Иванович Вадим Иванович начал работать
в МТС в апреле 2002 г.
– заместитель
генерального директора по техническим вопросам Будённый Сергей Гариевич. С
октября 2005 г. работает заместителем генерального директора СООО «Мобильные телесистемы»
по техническим вопросам.
–заместитель
генерального директора по продажам и абонентскому обслуживанию Бандылко Тамара
Васильевна.
Структура
компании имеет вид:
1) бухгалтерия:
Основные
функции:
- обработка
абонентских платежей;
- расчеты с
коммерческими представителями;
- учет
имущества;
- расчеты по
обязательствам;
- расчет с
персоналом;
- управление
доходами;
2) отдел
корпоративного учета, отчетности и налогового планирования;
3) отдел
главного метролога;
4) отдел
главного энергетика;
5)
представительство ОАО «МТС» ;
6)
руководство;
7)
управление безопасности:
Основные
функции:
- обеспечение
внутренней безопасности;
- обеспечение
информационной и экономической безопасности;
- работа с
правоохранительными органами;
8)
управление делами:
а) административный отдел;
б) отдел абонентской картотеки;
в) отдел контроля, делопроизводства и архива;
г) столовая;
д) транспортный отдел;
е) эксплуатационный отдел;
9)
управление информационными технологиями:
Основные
функции:
-
операционнное управления ИТ;
-
развитие ИТ;
-
техническое администрирование;
-
эксплуатация ИТ;
10)
управление логистики:
Основные
функции:
- логистический
учет и анализ;
- организация
закупок;
- таможенное
оформление;
11)
управление маркетинга:
Основные
функции:
- связи с
общественностью;
- проведение
бизнес-анализа;
- маркетинговые
коммуникации;
- развитие
продуктов и услуг;
- роуминг и
межоператорское взаимодействие;
12)
управление организации строительства радиоподсистем:
Основные
функции:
- арендно-договорных
отношения;
- подбор
площадок для строительства;
- интеграция
оборудования радиоподсистем;
- обеспечение
связи в локальных зонах и зданиях;
- сопровождение
проектно-сметной документации;
- техническое
обеспечение;
13)
управление офисных продаж:
Основные
функции:
- продажи и
обслуживание абонентов;
- развитие и
контроль качества;
14)
управление по абонентскому обслуживанию:
Основные
функции:
- выпуск
счетов;
- кредитный
контроля;
- сохранение
абонентов;
- справочно-информационное
обслуживание;
15)
управление по работе с ключевыми клиентами:
Основные
функции:
- привлечение
ключевых клиентов;
- обслуживание
ключевых клиентов;
16)
управление по работе с партнерами:
Основные
функции:
- развитие
партнерских сетей:
- контроль
дилерских сетей;
- техническая
поддержки партнеров и обучение;
17)
управление по работе с персоналом:
Основные
функции:
- разработка
мер по охране труда;
- кадровое
администрирование;
- кадровая
политика;
- подбор,
найм, оценка и развитие персонала;
18)
управление по развитию системы приема платежей:
Основные
функции:
- обеспечение
приема платежей в центрах продаж;
- развитие
каналов приема платежей;
- контроль
системы приема платежей;
19)
управление развития сети:
Основные
функции:
- развитие
радиоподсистем и базовой сети;
- развитие
сервисных платформ;
20)
управление реализации проектов и развития качества:
Основные
функции:
- управление
качеством;
- управление
проектами;
21)
управление эксплуатации сети:
Основные
функции:
- анализ
качества работы сети;
- оперативный
контроль и управление;
- эксплуатация
коммутационной подсистемы;
22)
финансово-инвестиционное управление:
Основные
функции:
- планирование
управленческой отчетности и анализа;
- коммерческий
контроллинг и ценообразование;
- комплексный
анализ и методология бюджетирования;
23)
юридическое управление:
Основные
функции:
- договорно-правовая
работа;
- взыскание
задолженности за услуги связи в судебном порядке;
- правовое
обеспечение деятельности филиалов.
Наглядно
организационная структура компании приведена в приложении А.
На данный
момент компания «МТС» является лидером сотовой связи в Республике Беларусь.
Компания обеспечивает динамику развития, которая характеризуется ростом
количества абонентов при постоянном росте объемов услуг, оказанных клиентам.
Это выражено в динамике роста среднего коммерческого трафика на одного абонента
за месяц (МОU), объемов оказанных неголосовых услуг (VAS), средней ежемесячной
выручки от продажи услуг в расчете на одного абонента (ARPU). Объем реализации
услуг за 2007-2008 г. приведен в таблице 2.1.
Таблица 2.1—
Объем реализации услуг за 2007-2008 г.
Показатель
|
2007 г.
|
1 квартал 2008 г.
|
2 квартал 2008 г
|
3 квартал 2008 г.
|
Итого с начала 2008 г.
|
Количество абонентов, тыс.
чел.
|
3 800
|
3 945
|
4 026
|
4 161
|
4 161
|
Выручка — средняя ежемесячная
выручка от продажи услуг на абонента, млн. р.
|
843 254
|
219 553
|
245 787
|
262 054
|
727 394
|
ARPU с интерконнек-том,
без гостевого роуминга, долл. США / абон.
|
9,38
|
8,75
|
9,58
|
9,98
|
9,45
|
MOU (мин. / абон.)
|
456
|
503
|
473
|
474
|
483
|
Капитальные вложения, млн.
р.
|
236 829
|
37 526
|
39 736
|
65 890
|
143 152
|
Исходя из
данных, приведенных в таблице 2.1, за 2008 г. абонентская база СООО «МТС»
выросла на 361 тыс. абонентов и составила 4 млн.161 тысячу абонентов, против
3млн 800 тыс. в 2007г. Показатель MOU, отражающий количество потребляемых одним
абонентом минут коммерческого трафика в месяц, составил 456 мин. в 2007 и
возрос на 27 мин. в 2008 г.. Его рост свидетельствует о востребованности
основных услуг связи МТС в условиях продолжающегося насыщения рынка. Показатель
ARPU в 2008 году возрос до 9,45 долл. США на абонента.
Сводные
данные по объему реализации услуг за 2007-2008 г. приведены в таблице 2.2.
Таблица 2.2—
Объем реализации услуг за 2007-2009 г.
Показатель
|
2007 г.
|
2008 г.
|
1 квартал 2009 г.
|
2 квартал 2009 г.
|
3 квартал 2009 г.
|
Итого с начала 2009 г.
|
|
Количество абонентов, тыс.
чел.
|
3 800
|
4 161
|
4 415
|
4 483
|
4 520
|
4520
|
|
Выручка — средняя
ежемесячная выручка от продажи услуг на абонента, млн. р.
|
843 254
|
727 394
|
262 968
|
295 284
|
302 558
|
860 810
|
|
ARPU без гостевого
роуминга, долл. США / абон.
|
9,38
|
9,45
|
7,13
|
7,79
|
7,83
|
7,59
|
MOU, мин. / абон.
|
456
|
483
|
454,43
|
467,70
|
466,98
|
463,34
|
Капитальные вложения, млн.
р.
|
236 829
|
143 152
|
31 259
|
27 489
|
27 705
|
86 453
|
Объём реализованных услуг,
млн. р.
|
921500
|
972100
|
-
|
-
|
-
|
1254700
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
|