База рефератов со всего рунета - Совершенствование системы управления персоналом (на примере службы ЭРТОС ООО "Информ-Сервис&quo...

МЕНЮ Главная Мировая экономика МЭО Микроэкономика Метрология Менеджмент Педагогика Международные отношения Международное частное право Международное публичное право Кибернетика Инвестиции Геодезия Банковское дело Сельское лесное хозяйство и землепользование Маркетинг реклама и торговля Журналистика издательское дело и СМИ Государство и право Геология гидрология и геодезия Юридическая психология Экономическая теория политэкономия макроэкономика Гражданское процессуальное право Гражданское право Биографии Схемотехника Судебная психиатрия Судебная медицина Строительство Страховое право Страхование Водоснабжение водоотведение Бухучет управленчучет Арбитражный процесс Энциклопедия "Хочу все знать" Карта сайта	Совершенствование системы управления персоналом (на примере службы ЭРТОС ООО "Информ-Сервис&quo... · реализация и развитие индивидуальных способностей работников; · определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы); · благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегам); К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести: · ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе); · ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки недогрузки, стрессовые ситуации). Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны , социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль , позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности (30; с.368). Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом). В зависимости от области формирования (по данным : «Управление персоналом организации» под ред. А.Я. Кибанова, М., 2002 г.) можно выделить следующие социальные результаты совершенствования системы и технологии управления персоналом и их результаты (Таблица 1). Таблица 1.Социальные результаты совершенствования системы управления персоналом
Социальные результаты	Показатели
ПОДСИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА
1.Обеспечение полной реализации потенциала работников организации 2.Обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников. 3.Обеспечение возможности занятости для ищущих работу в регионе 4. Обеспечение возможности снижения негативных последствий высвобождения работников 5. Обеспечение стабильности персонала 6.Формирование благоприятного имиджа организации	1.Сокращение количества рабочих, занятых не по профилю профессии 2.Сокращение числа сверхурочных часов на одного работающего 3.Увеличение количества работников, принятых по направлению служб занятости 4.Сокращение числа конфликтов связи с необоснованным увольнением персонала 5. Рост числа случаев положительного освещения деятельности организации в средствах массовой информации

ПОДСИСТЕМА НАЙМА И УЧЕТА ПЕРСОНАЛА

1.Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями

2.Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться к организации (в том числе к ее корпоративной культуре)

3.Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала

1. Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и режимом работы

2. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы

3.Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями

ПОДСИСТЕМА УСЛОВИЙ ТРУДА

1.Обеспечение реализации системы требований психофизиологии и эргономики труда

2.Обеспечение соблюдения требований технической эстетики

3. Обеспечение реализации системы стандартов охраны труда, техники безопасности, и санитарно-гигиенических требований

4.Гуманизация труда (обогащение содержания труда, снижение монотонности, объединение разрозненных элементов в работу, более соответствующую требованиям высокоразвитой личности).

5.Сокращение загрязнения окружающей среды, сохранение живой природы и окружающего ландшафта

1.Снижение удельного веса работников, занятых на работах с неблагоприятными и вредными условиями труда, выполняющих работу вручную.

2.Увеличение удельного веса основных фондов природоохранного назначения в общей стоимости основных фондов

3.Увеличение числа мер, направленных на обеспечение чистоты территории и близлежащих территорий

4.Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных условиями труда

5.Сокращение частоты производственного травматизма

6.Сокращение количества случаев профессиональных заболеваний

7.Сокращение потерь рабочего времени из-за временной нетрудоспособности работников

8.Увеличение продолжительности жизни работников

Социальные результаты

Показатели

ПОДСИСТЕМА ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

1.Обеспечение своевременного выявления проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях

2.Обеспечение соблюдения этических норм взаимоотношений

3.Обеспечение возможности принятия решений, когда необходим поиск благоприятного имиджа организации

4.Обеспечение наличия механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений

1.Сокращение числа конфликтов по производственным вопросам по структурным подразделениям

2.Сокращение числа социально-трудовых конфликтов в расчете на одного работника

3.Сокращение потерь времени из-за социально-трудовых конфликтов

4.Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с проблемами групповых и индивидуальных отношений

5.Удельный вес работников, удовлетворенных взаимоотношениями с руководством

1.Обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации

3.Реализация и развитие индивидуальных способностей работников

4.Повышение конкурентоспособности персонала

5.Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой

Обеспечение овладения социокультурными нормами организации

1.Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными двумя и более специальностями и профессиями

2.Увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию

3.Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение возможностями личного возвышения

4.Повышение удельного веса рационализаторов и изобретателей в общей численности работающих

5.Увеличение числа поданных рацпредложений и изобретений

6.Снижение уровня текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития

7.Сокращение требуемой продолжительности периода адаптации

1.Обеспечение связи между результативностью и оплатой труда

2.Обеспечение возможностей личного развития работников

3.Формирование чувства причастности работника к организации

1.Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда

2.Повышение удельного веса работающих, выразивших удовлетворенность системой вознаграждения

4. Удельный вес работающих, выразивших удовлетворенность условиями для самовыражения.

5. Удельный вес работающих- членов творческих групп, советов

1.Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала

2.Формирование благоприятного социально-психологического климата

3.Противодействие вредным привычкам, ведущим к физическому нездоровью или антисоциальному поведению

4.Обеспечение механизма обратной связи с работниками, исходя из их желаний и нужд

5.Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом

6.Создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни

1.Рост количества мероприятий, направленных на поддержание здорового образа жизни

2. Увеличение удельного веса сотрудников, удовлетворенных социально-психологическим климатом в их коллективе

3.Сокращение числа случаев задержания органами милиции общественными правоохранительными органами работников предприятия

4.Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных действиями администрации по личным заявлениям

5.Увеличение удельного веса работников, положительно оценивающих условия для общения вне работы и участия в общественной жизни

6. Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение условиями для общения

ПОДСИСТЕМА РАЗВИТИЯ ОРГСТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.Обеспечение возможности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения целей и внешней среды

2.Обеспечение принятия руководящих решений с ясным и четким изложением

3.Обеспечение четкого определения прав и обязанностей работников

1.Удельный вес работников, для которых разработаны должностные инструкции

2.Удельный вес подразделений, для которых разработаны положения

3.Увеличение числа изменений в организационной структуре по причине изменения целей и факторов внешней среды

Увеличение удельного веса научнообоснованных управленческих процедур

ПОДСИСТЕМА ПРАВОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.Обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства

2.Повышение обоснованности кадровых решений

1.Сокращение числа трудовых споров, вызванных нарушением трудовых прав работников

2.Сокращение удельного веса работников, указывающих на недостаточную обоснованность кадровых решений (не учитываются интересы персонала)

2.Анализ системы управления персоналом в службе ЭРТОС ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация Центральной Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД»

Для того, чтобы рассмотреть систему управления персоналом на предприятии следует дать краткую характеристику самого предприятия и его деятельности.

Филиал «Аэронавигация Центральной Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» (далее по тексту Филиал) образован в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Уставом ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» (далее по тексту Предприятие) и приказом ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» от 22.05.2003 года №37.

Филиал является обособленным подразделением Предприятия, расположен вне места его нахождения и осуществляет ряд функций Предприятия, в том числе функции представительства. В своей деятельности Филиал руководствуется конституцией РФ, федеральными конституционными и федеральными правовыми актами РФ, приказами и положениями Министерства транспорта РФ, уставом предприятия, нормативными актами Предприятия, а так же Положением о Филиале.

Директор Филиала действует на основании генеральной доверенности, выдаваемой генеральным директором Предприятия .

Ответственность за деятельность Филиала несет Предприятие. Филиал осуществляет деятельность, определенную Уставом Предприятия и Положением о Филиале в целях удовлетворения потребностей пользователей воздушного пространства в аэронавигационном обслуживании, обеспечения безопасности и регулярности полетов воздушных судов в пределах полномочий.

Предприятие наделяет Филиал имуществом , являющимся федеральной собственностью и закрепленным за предприятием на праве хозяйственного ведения.

Организационная структура Филиала утверждается приказом генерального директора Предприятия (Приложение 1).

Контроль финансово-хозяйственной деятельности Филиала осуществляет Предприятие, а также внешние аудиторы в процессе осуществления контроля за деятельностью Предприятия в целом.

Филиал осуществляет учет результатов своей деятельности, ведет бухгалтерский, налоговый, статистический, оперативный учет и другую отчетность в соответствии с законодательством РФ, Положением о Филиале , иными локальными актами и представляет ее Предприятию.

Предметом основной деятельности Филиала является организация и обеспечение воздушного движения и радиотехническое обеспечение полетов.

Для того чтобы гарантировать безопасность воздушного движения, необходимо иметь высококвалифицированные кадры, современные надежные средства контроля за полетами, эффективную структуру воздушного пространства. Постоянное совершенствование этих трех составляющих является основной целью, определяющей как повседневную работу, так и перспективы развития предприятия.

Основу, костяк предприятия (Филиала) составляют две ведущие службы - УВД (управления воздушным движением) и ЭРТОС (эксплуатации радиотехнического оборудования и связи). Служба ЭРТОС обеспечивает надежное функционирование и ремонт наземных средств навигации и УВД для безопасного и регулярного движения воздушных судов.

В данной работе будет анализироваться система управления персоналом службы ЭРТОС .

Как отмечалось выше, служба ЭРТОС является структурным подразделением Филиала (Приложение 1). Главными задачами службы ЭРТОС являются организация высококачественного и бесперебойного обеспечения полетов воздушных судов и производственной деятельности предприятии средствами РТОП и связи; организация и осуществление технической эксплуатации, своевременного ремонта средств РТОП и связи; замена устаревшего и выработавшего ресурс оборудования; совершенствование организации работы службы, повышение надежности и качества работы средств РТОП и связи, повышение квалификации и совершенствование специальных знаний личного состава.

В соответствии с этими задачами служба ЭРТОС совместно с другими подразделениями предприятия выполняет следующие основные функции:

· осуществление перспективного, годового, месячного планирования по всем видам деятельности, относящейся к технической эксплуатации средств РТОП и связи, разработка и проведение мероприятий по совершенствованию технико-экономического планирования и управления качеством;

· обеспечение надежного функционирования объектов РТОП и связи, а также всех входящих в них средств;

· техническое обслуживание объектов РТОП и связи, входящих в них средств;

· обеспечение своевременного ввода в эксплуатацию новых средств РТОП и связи;

· проведение работ по подготовке к сертификации объектов;

· организация текущего и планового ремонта средств РТОП и связи;

· продление срока службы (ресурса) средств РТОП;

· метрологическое обеспечение технической эксплуатации средств РТОП и связи;

· организация и проведение технической учебы, переподготовки и повышение квалификации, допуск к самостоятельной работе инженерно-технического персонала;

· организация и выполнение мероприятий по охране труда, пожарной безопасности на объектах РТОП и связи при эксплуатации средств РТОП и связи;

· проведение установленного учета и отчетности по службе ЭРТОС, анализа эксплуатационной надежности работы оборудования объектов;

Организационная структура службы ЭРТОС (Приложение 2) утверждается директором ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация Центральной Волги» .

Службу ЭРТОС возглавляет начальник службы, который назначается и освобождается от должности приказом директора Филиала. Начальнику непосредственно подчиняется главный инженер службы ЭРТОС. Начальник службы возглавляет работу службы и его решения являются обязательными для исполнения всеми работниками службы ЭРТОС.

МЕНЮ

Совершенствование системы управления персоналом (на примере службы ЭРТОС ООО "Информ-Сервис&quo...