Совершенствование системы управления персоналом (на примере службы ЭРТОС ООО "Информ-Сервис&quo...

Большая половина опрошенных высказала неудовлетворение условиями труда (комфорт, ремонт помещений, оснастка рабочих мест).

Рис. 14. Удовлетворенность персонала условиями труда

Рис. 15. Удовлетворенность отношениями меду работниками, между работниками и руководителями

В коллективе очень хорошая теплая обстановка, работники удовлетворены отношениями меду собой, и отношением руководителей к ним.

На вопрос анкеты,  какие дополнительные услуги со стороны предприятия вам необходимы, многие хотели бы, чтобы со стороны предприятия уделялось внимание спортивно-оздоровительным мероприятиям (покупка абонементов в бассейн, в фитнес-клубы и т.д.), организовывались бесплатные или частично оплачиваемые обеды.

Рис.16. Дополнительные услуги со стороны предприятия, необходимые работникам службы ЭРТОС, согласно анкетным данным.

Анализ системы мотивации показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами), организации питания. Частичное премирование (премию получают 64% работающих в службе, которые непосредственно осуществляют техническое обслуживание) – это тоже не самое лучшее решение. Это создает напряженную обстановку в коллективе, и значительно снижает уровень производительности труда.

Оценка персонала.

В службе ЭРТОС, как и на предприятии в целом проводится оценка персонала в форме аттестации.

Аттестация персонала проводится на основании «Положения о порядке проведения аттестации работников ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация Центральной Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД».

Целями аттестации работников являются:

·                   повышение эффективности труда и ответственности руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов за порученное дело, наиболее рациональное использование специалистов, повышение их деловой квалификации;

·                   определение пригодности работников к работе по обеспечению безопасной эксплуатации воздушного транспорта и управления воздушным движением, а также по обеспечению хозяйственной деятельности предприятия;

·                   объективная оценка служебной деятельности работника, определение его соответствия занимаемой должности.

Основными задачами аттестации являются:

·                   проверка уровня знаний нормативных правовых актов и других документов, регламентирующих безопасность полетов, обеспечение хозяйственной деятельности предприятия, а также умения применять их в работе;

·                   формирование высокопрофессионального кадрового состава исполнительных руководителей и специалистов, обеспечивающих безопасную эксплуатацию воздушного транспорта, управление воздушным движением, эффективность производства и решение социальных задач.

Согласно положению о проведении аттестации работники подлежат аттестации при решении вопроса о соответствии занимаемой должности один раз в 3 года, но не реже одного раза в пять лет. Досрочная аттестация может быть проведена на основании приказа директора Филиала в связи с упущениями и просчетами в служебной деятельности этого работника, она проводится, когда выявлены грубые нарушения норм и правил, регулирующих безопасную эксплуатацию воздушного транспорта, управление воздушным движением, хозяйственную деятельность Филиала или совершаются авиационные происшествия с тяжелыми последствиями.

Приказом директора образуется аттестационная комиссия.

Председателем аттестационной комиссии составляются годовой график аттестации и списки работников, подлежащих аттестации.

В период подготовки к аттестации начальники структурных подразделений представляют в отдел кадров характеристику на подчиненного работника, подлежащего аттестации, выполненную на бланке аттестационного листа с подписью работника, об ознакомлении с характеристикой, получает и заполняет анкету.

Характеристика должна содержать всестороннюю и объективную оценку личных и деловых качеств работника, результаты его служебной деятельности за период, предшествующий аттестации, выполнение работником рекомендаций, высказанных при предыдущей аттестации, мнение начальника, представившего характеристику, о соответствии работника занимаемой должности.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы, заслушивает сообщения начальника соответствующего подразделения о работнике, проводит собеседование с самим работником. Обязательно ведется протокол заседания аттестационной комиссии.

По результатам аттестации комиссия может принять решение о соответствии (несоответствии) работника занимаемой должности, о соответствии занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией, о выдвижении на вышестоящую должность. Решение аттестационной комиссии фиксируется в аттестационном листе, который хранится в личном деле работника. Прошедшему аттестацию работнику выдается удостоверение установленной формы.

3.                 Предложения по повышению эффективности системы управления персоналом в службе ЭРТОС филиала «Аэронавигация Центральной Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД»

Анализ существующей системы управления персоналом в службе ЭРТОС показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности  нематериального стимулирования, сокращению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала.

Предложения по совершенствованию оплаты труда.

Эффективной системой оплаты труда будет система, которая:

·                   тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников;

·                   подразумевает ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;

·                   разработана, установлена и поддерживается при участии представителей работников.

Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.

Структурными подразделениями ООО «Информ-Сервис» филиала «Аэронавигация Центральной Волги» являются девять центров ОВД (Самарский, Саратовский, Ульяновский, Пензенский, Нижегородский, Оренбургский, Орский, Чувашский, Башкирский). Дело в том, что действующая система оплаты труда (см. главу 2) охватывает все центры ОВД. А как мы знаем, уровень прожиточного минимума разный во всех регионах. Несправедливость существующей системы оплаты труда заключается в том, что она не учитывает уровень прожиточного минимума в регионе. Таким образом, получается, что работнику в Ульяновске размер заработной платы обеспечивает достаточный уровень жизни, а в Самаре – нет (в Самаре прожиточный уровень гораздо выше, чем в Ульяновске).

Предложением является введение в формулу формирования оклада коэффициента прожиточного минимума (К4) :

О = (ПМ ´ К1) ´ К2 ´ К3´К4 ,  где :

О – оклад работника ; ПМ– прожиточный минимум по РФ;

К1 – коэффициент тарифной сетки , К2 – коэффициент за класс, категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию; К3 – коэффициент учитывающий условия труда.

Таким образом, вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышению производительности труда работников улучшению морально-психологического климата в коллективе.

Предложения по повышению эффективности обучения персонала.

При повышении квалификации персонала службы ЭРТОС проводятся выездные курсы сроком от 14 до 28 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами в городах: С.Петербург, Москва, Омск, Рыльск, Красноярск, Архангельск. В связи с этим затраты на обучение возрастают в трое, так как, кроме стоимости обучения необходимо оплатить командировочные расходы, проживание, проезд.

Суть предложения состоит в том, чтобы организовать обучение без выезда работника. Необходимо заключить договора с обучающими институтами на выезд их специалистов для обучения персонала, так как учебная база (оборудование) имеется и для работника легче будет в процессе обучения ориентироваться в естественных для него условиях.

Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения.

Рассмотрим эффективность этого предложения на конкретном примере:

В 2005 году на курсах повышения квалификации по аппаратуре АПОИ «ПРИОР» в городе С.Петербург прошли обучение 10 специалистов, продолжительность обучения - 21 день.

Затраты на обучении приведены в таблице 4.

Таблица 4. Затраты на обучение в г. С.Петербурге

Количество специалистов

Стоимость обучения одного специалиста, руб

Всего на обучение, руб

Командировочные расходы, руб

Стоимость проезда,руб

Стоимость проживания, руб

Всего затраты на обучение, руб

10

14000

140000

21х10х300=

 63000

5200х2х10=

104000

10х1000х21=

210000

517000