 |
|
МЕНЮ
|
Совершенствование структуры управления ОАО «Авиаагрегат». Организационный инжиринг ОАО «Авиаагрегат»p> Производство продукции для Министерства путей сообщения выделяется в дочернее предприятие (ЗАО «СБЕ-3») как и СБЕ-2 полностью стратегически подконтрольное головному предприятию, но осуществляющее самостоятельную маркетинговую, производственно-экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках изделий для железнодорожного транспорта.Основной эффект от перехода на предлагаемую структуру управления связан с дивизиональным развитием производств различного профиля, обеспечивающим: . эффективное стратегическое позиционирование и специализация на российском и международном рынках не связанных между собой производств продукции (реальная производственная дифференциация, торговая марка); . возможность реальной оценки уровня прибыльности каждого из производств; . проведение активного клиенто-ориентированного маркетинга; . снижение общей потребности компании в запасах материальных ресурсов; . реальную мотивацию управленческого персонала на эффективное развитие производства; . привлечение внешних инвесторов для модернизации, реконструкции и расширения производства каждой отдельной СБЕ компании; . общее повышение капитализации диверсифицированной компании и инвестиционной привлекательности. Второй вариант предлагаемой новой организационно- управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация- отраслевой холдинг» (см. рис.3.6.) базируется на достаточно амбициозной стратегии развития предприятия как крупной корпорации международного уровня. Основное отличие рассматриваемого варианта от первого варианта формирования «Диверсифицированной компании» состоит в выделении управляющих функций бизнес-системы ОАО «Авиаагрегат» в специально создаваемую управляющую компанию (УК), являющуюся держателем контрольных пакетов акций прочих бизнес-единиц корпорации. Фактически создается вертикально интегрированный отраслевой холдинг. Рис.3.6. Укрупненная принципиальная организационно-управленческая структура ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация-отраслевой холдинг» При этом имеется в виду, что фактически на российском и международном рынках конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Неудачи в одной стратегической области бизнеса должны компенсироваться успехами в других и не приводить к разрушению корпорации в целом. Следует также принимать во внимание, что предприятия авиапромышленного комплекса России вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями. Не с производственными площадками и исследовательскими институтами, а комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в конкурентной борьбе. Победить в конкурентной борьбе с такими соперниками можно только одним путем - создав более эффективную и полноценную бизнес-систему: с единым центром принятия стратегических решений, общим видением будущего, сбалансированной системой целей, эффективной организационной структурой и ключевыми бизнес-процессами. Такой подход требует специализировать функции управления корпорацией для повышения качества принимаемых стратегических и инвестиционных решений, а также повышение прозрачности холдинга и предприятий для инвесторов и акционеров. Дополнительными факторами повышения капитализации для создаваемого отраслевого холдинга являются повышение уровня вертикальной интеграции, увеличение выручки и снижение затрат, возможности привлечения сторонних средств и приобретение других экономически привлекательных предприятий и других бизнес-активов. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 1. Хорошо спроектированная организационная структура с течением
времени начинает становиться неадекватной внешней и внутренней среде. 2. Одна из основных особенностей управления ОАО «Авиаагрегат» состоит в том, что фактически многопрофильное предприятие по структуре управления в настоящее время ориентировано на централизованное управление разнородными производствами и на общее производственно- технологическое развитие всей бизнес-системы. Управление реализуется персоналом предприятия при наличии достаточно широкого совмещения функций управления, в ряде случаев формально не закрепленных за отдельными подразделениями (стратегическое планирование и управление, финансовый менеджмент, маркетинг отдельных видов военной и гражданской продукции и др.). В целом действующая в настоящее время организационно-функциональная структура управления ОАО «Авиаагрегат» представляет собой вертикально управляемый производственно-экономический комплекс с преимущественно производственным уклоном и существенными функциональными разрывами при фактическом управлении многопрофильным изготовлением и реализацией продукции для различных секторов рынка. 3. Современные подходы к повышению эффективности управления ОАО В настоящей работе показано, что бизнес-система ОАО «Авиаагрегат»–
это совокупность бизнес-процессов, направленных на реализацию поставленных
финансово-хозяйственных и других целей, преимущественно коммерческой
направленности. В этой связи важно осуществить анализ реальных бизнес-
процессов ОАО и дать обоснование принципиальных подходов к реинжинирингу 4. РЕАЛЬНО АПРОБИРОВАННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИяТИИ ОСНОВАНЫ Сложившаяся система управления ОАО «Авиаагрегат» имеет преимущественно функциональную направленность. Однако в современных условиях этот подход к управлению оказывается по ряду причин неэффективным, т.к. функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованности работающих в конечном результате, а обмен информацией между различными подразделениями сильно усложнен, что приводит к большим накладным расходам, длительным срокам выработки управленческих решений. 5. Рассматривая развитие бизнес-системы ОАО «Авиаагрегат»
как реализацию комплекса взаимосвязанных задач, направленных на создание
или изменение ее базовых бизнес-процессов, предложено использовать
концептуальную модель процессно-ориентированного управления ОАО С ТОчКИ ЗРЕНИя БИЗНЕС-ПРОЦЕССА ПРЕДПРИяТИЕ ПРЕДСТАВЛяЕТ СОБОЙ СИСТЕМУ ВЫДЕЛЕННЫЕ ТИПЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДЛОЖЕНО РАССМАТРИВАТЬ КАК ОСНОВНЫЕ ОСНОВНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ – ЭТО ПРОЦЕССЫ, СОЗДАЮЩИЕ НОВОЕ КАчЕСТВО ДЛя ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ – ЭТО ПРОЦЕССЫ, ИМЕЮЩИЕ ТОЛЬКО 6. Для ОАО «Авиаагрегат» рекомендован стратегический тип менеджмента как наиболее соответствующий общей стратегии развития предприятия и его проникновения на новые рынки. Реализация рекомендованного типа управления прямо зависит от организационно- управленческой структуры, под которой понимается деление предприятия на самостоятельные (юридические лица) или относительно самостоятельные подразделения. Целесообразно структурировать персонал ОАО не по функциональным, предметным или другим признакам, а с учетом тех бизнес-процессов, в которых они реально принимают участие. Формирование системы управления ОАО требует перепроектирования структуры самой бизнес-системы предприятия с выделением основных и вспомогательных бизнес-процессов. При этом обоснованные стратегии, цели, задачи и формы взаимодействия с внешней средой являются основой для определения бизнес-процессов предприятия. Предложено рассматривать два основных типа бизнес-процессов в зависимости от их содержания. . ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ И ОБЕСПЕчИВАЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ - яВЛяЮТСя ОСНОВНОЙ СОСТАВНОЙ чАСТЬЮ ЦЕПОчКИ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ, ВКЛЮчАя ИССЛЕДОВАНИя И РАЗРАБОТКИ, ПРОЕКТИРОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИчЕСКУЮ ПОДГОТОВКУ, НЕПОСРЕДСТВЕННО ПРОИЗВОДСТВО ПРОДУКЦИИ И МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИчЕСКОЕ ОБЕСПЕчЕНИЕ. . АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНчЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ ИЛИ УПРАВЛяЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ СЛУЖАТ ДЛя УПРАВЛЕНИя УКАЗАННЫМИ ВЫШЕ ПРОЦЕССАМИ (УПРАВЛЕНИЕ, ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИя, ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, МАРКЕТИНГОВАя ДЕяТЕЛЬНОСТЬ И ДР.). 7.ИССЛЕДОВАНИя ОСНОВНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОАО «АВИААГРЕГАТ» Выделенные в качестве основных бизнес-процессы в дальнейшем потребуют конкретной регламентации деятельностей и функций, необходимых для достижения целей данного бизнес-процесса. Результатом анализа общей совокупности деятельностей и функций бизнес-системы является ее декомпозиция, что служит предпосылкой для процедуры синтеза и конкретизации видов деятельностей внутри каждого бизнес-процесса. Наибольший эффект детальная регламентация бизнес-процессов даст для 8. НА ОСНОВЕ ПРОВЕДЕННОГО АНАЛИЗА СОСТОяНИя, СТРАТЕГИчЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ПЕРВЫЙ ВАРИАНТ ПРЕДЛАГАЕМОЙ НОВОЙ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНчЕСКОЙ . ОАО «Авиаагрегат» как головное предприятие компании, специализирующееся на стратегическом управлении всей компанией и, одновременно, осуществляющее производство продукции для авиационной промышленности оборонного и гражданского профиля. . Производство продукции для автомобильной промышленности выделяется в 100% дочернее предприятие ОАО «Авиаагрегат» (ЗАО «СБЕ-2»), осуществляющее самостоятельную маркетинговую, производственно- экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках автокомпонентов. . Производство продукции для Министерства путей сообщения выделяется в 100% дочернее предприятие ОАО «Авиаагрегат» (ЗАО «СБЕ-3»), осуществляющее самостоятельную маркетинговую, производственно- экономическую и инвестиционную деятельность на российском и зарубежном рынках изделий для железнодорожного транспорта. Основной эффект от перехода на предлагаемую структуру управления связан с дивизиональным развитием производств различного профиля обеспечивающим: . эффективное стратегическое позиционирование и специализация на российском и международном рынках не связанных между собой производств продукции (реальная производственная дифференциация, торговая марка); . возможность реальной оценки уровня прибыльности каждого из производств; . проведение активного клиенто-ориентированного маркетинга; . снижение общей потребности компании в запасах материальных ресурсов; . реальную мотивацию управленческого персонала на эффективное развитие производства; . привлечение внешних инвесторов для модернизации, реконструкции и расширения производства каждой отдельной СБЕ компании; . общее повышение капитализации диверсифицированной компании и инвестиционной привлекательности. Второй вариант предлагаемой новой организационно- управленческой структуры ОАО «Авиагрегат» - «Многопрофильная корпорация- отраслевой холдинг» базируется на амбициозной стратегии развития предприятия как крупной корпорации международного уровня. Управляющие функции бизнес-системы ОАО «Авиаагрегат» выделяются в специально создаваемую управляющую компанию (УК), являющуюся держателем контрольных пакетов акций прочих бизнес-единиц корпорации. Фактически предлагается создание вертикально интегрированного отраслевого холдинга. При этом имеется в виду, что фактически на российском и международном рынках конкурируют не отдельные продукты, а корпорации, представляющие эти продукты. Следует также принимать во внимание, что предприятия авиапромышленного комплекса России вынуждены конкурировать на рынке с международными корпорациями. Не с производственными структурами и исследовательскими институтами, а комплексными бизнес-системами, обеспечивающими выполнение всех, без исключения, бизнес-функций, необходимых для лидерства в международной конкурентной борьбе. Такой подход требует специализировать функции управления корпорацией для повышения качества принимаемых стратегических и инвестиционных решений, а также повышение прозрачности холдинга и его предприятий для инвесторов и акционеров. 9. Особенностью предложенных подходов к перепроектированию организационно-функциональных структур управления ОАО «Авиаагрегат» является переход от жестко функциональной «механической» структуры управления, которая ориентирована преимущественно на реализацию производственных функций предприятия, к реализации бизнес-процессов предприятия через те или иные конкретные функции управления всей производственно-экономической системой фирмы. В этом смысле предложенные принципиальные схемы организационно- функциональной структуры ОАО носят более «органический» характер и позволяют предприятию получить необходимые эффекты для перехода к эффективному функционированию в жестко конкурентной экономической среде. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Бочкарев А. Лоскутная автоматизация// Эксперт – 1998 - № 27-28 – С. 38- 39. 2. Бочкарев А. Отрицание бизнес-плана// Эксперт – 1998 - № 23 – С. 28-30 3. Громов А.И., Каменнова М.С., Старыгин А. Управление бизнес-процессами на основе технологии Workflow.// Открытые системы.-1997.-№1.-с.35-41. 4. Ивлев В.А., Каменнова М.С., Попова Т.В. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия// Открытые системы – 1996-№2. –С. 67-69. 5. Ивлев В.А., Попова Т.В. Построение бизнес-системы// Компьютер ПРЕСС – 1996-№6 – с. 84-90 6. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. Учебное пособие – М.: «Издательство ПРИОР». 1999-256с. 7. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М. Инфра-М, 1996. 8. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2000 – 480 с. 9. Ойхман Е.Г., Попова Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии – М.: Финансы и статистика, 1997-336 с.: ил. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС».- 2001 г. – 240 с. 1997.-224 с. 104. Рапопорт В.С. – М.: Экономика, 1983 – 224 с. Оздоровление: Учебное пособие для вузов.-М.: «Издательство ПРИОР», 2000. - 240 с. «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998.-224 с. 1997-332 с. №4.-С.19-25. Дону: МарТ, 2000, 537 с. Ю.В. Шленова. – М.: БИНОМ, 1998, 928 с. 1999, 392 с. В.А. – М.: ЮНИТИ, 2000, 718 с. Коруна, 1994, 698с. Вестник СГЭА, №2-3, 2001, с.56-62 2001, с.37-39 Самара: СГЭА, 2000, 112с. 2001, с. 46-52 1995,167 с. «Естествознание.Экономика. Управление», вып.3, том 2, СГАУ, СамараЮ 2002, с.18-22. 89», 1998, 80 с. - М.: изд-во МГУ, 63 с. Колобов и др., Под ред. С.Г. Пуртова, С.В. Смирнова. - М.: Высш. шк., 1989, 240 с. Солодова. - М.: Экономика, 1993, 340 с. 1999, 416 с. 40. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство "Финпресс", 1998, 192 с. 41. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: "Дело", 1992, 702 с. 42. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА- М, 1999, 669 с. 43. http://www.aviaport.ru/news/Industry/ - характеристика авиационной промышленности. -----------------------
Экономическая стратегия фирмы. Учебн. пособ. Под ред. Градова А.П.СПб, 1995. 411 с. [4] Хакен Г. Синергетика. Пер. с англ. М.:Мир, 1980. Николис Г., Пригожин И. Самоорганизация в неравновесных системах. Пер. с англ. М.:Мир, 1979. [5] Маленков Ю.А. Проблемы многоцелевого развития сложных производственных
систем. Л.:Изд-во Ленингр.ун-та, 1986, - 236 с. [6] Математическое моделирование: методы описания и исследования сложных систем. Под ред. А.А.Самарского, М.:Наука, 1989 – 271 с. Андрющенко М.Н. и др. Философские основы моделирования сложных систем
управления//Системный подход в технических науках ( методологические
основы): Сб. научн. трудов, Л.:1999. [13] Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб.: «Изд-во «Питер», 1999 [16] Кораблин М.А., Зайцев Я.В. Информационные технологии управления бизнес-
процессами//Рыночная экономика. Состояние, проблемы, перспективы. Сб.научн.
трудов, 4 вып., Самара, 2000, с. 211-215. [20] Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учебн. пособ.-М.: [23] Kock N.F., McQueen R.J.Product flow, breadth and complexity of
business processes. An empirical study of 15 business processes in three
organizations// Business Process Re-engineering & Management Journal,-1996, [25] Егорова Л.Г. Еще раз о «процессном подходе»//Сертификация, №3, 2001,
с.15-19. Харрингтон Д., Эсселинг К.С., Ван Нимвеген Х. Оптимизация бизнес-
процессов:документирование, анализ, управление, оптимизация. СПб, Изд-во Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. Серия « Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп. – Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учебн. пособ.-М.: «Изд- во ПРИОР»,1999, 256 с.
Упр-ние стратег. развитием, планир-е Ответственность за принятые решения Ответственность за принятые решения, в т.ч. материальная Правовая среда Вовлеченность персонала в производство Экономические права подразделений Экономические права подразделений Топливно-энергетическая база функционирования Организационно-управленческие структурные изменения Делегирование полномочий Управление бизнес-процессами Оперативное принятие решений Аккумулирование опыта Согласование интересов[pic] Сложная динамическая среда Интенсивность производственно-экономических структурных сдвигов Упр-ние фин-ми и матер-ми потоками Упр-ние маркет-й деятельно-стью Разработка техничес-ких заданий Проекти-рование технологий и продуктов Базовые продуктивные бизнес-процессы Управляющие бизнес-процессы III.Система управления бизнес-процессами II.Форма бизнес-системы I.Стратегия развития фирмы как бизнес-системы Управле-ние человечес-кими ресурсами Управле-ние информац.ресурсами и техноло-гиями Поставка исходных материалов на производ-ственные нужды Вспомога-тельное производ-ство Поставка продукциипотребите-лям Стратегич.планирова-ние и управле-ние Управле-ние финан-совыми потоками и инвест. проектами Управл. внешн. связями и маркетин-говой деятельно-стью Проекти-рование технологий и продуктов Динамика инвестиций, фондовооружен-ности и производи- тельности труда Базовые понятия, характеризующие процесс функционирования фирмы Циклы развития фирмы Вещественные, энергетические и информационные связи фирмы Минерально-сырьевая база и тип потребления ресурсов Структурные изменения как форма адаптации к воздействию внешних факторов Факторы развития фирмы С А М О О Р Г А Н И З А Ц И Я Функционирование бизнес-системы Управле-ние изменен. и развитием бизнеса, контрол-линг Деятельность Р е с у р с ы Преобразовательная Бизнес-процесс Ц Е Л И Жизнедеятельность предприятия (фирмы) по периодам развития Темпы роста и абсолютные приросты объема производства и продаж Международные и национальные колебания рыночной конъюнктуры Социально- мотивационные изменения в работе персонала Информационно- управляющая инфраструктура фирмы Коммуникативная Материальные Человеческие Информационный Информация материалы П о т о к Материальный Рис.2.2. Отношения между ключевыми элементами понятия «бизнес-система» Нормат.- правовая база Прир. усл., Географич. положение Социально-политичес.. ситуация Рис.2.3. Основные связи фирмы как субъекта предпринимательства Администр. Барьеры и коррупция Соц.- демог. ситуа- ция Ур-нь разв. предп. сферы Инсти-туты рыноч-ной эконом.. Соц.- псих. асп-ты бизнеса Крим. Стр-ры Кримин-ая ситуация Пос-тавщ. Инвес- торы … Инфр-ра бизнеса Силов стр. Общест. Орг. Насе- ление Пот-ребит. Фиск. Орг. Фин.- Кред. Учр. Адм.- Властн. органы Субъект предпринимательства Целевое развитие бизнес-системы Создание бизнес-системы Изменение бизнес-системы Радикальное (реинжиниринг) Совершенствование бизнес-системы Рис.2.4. Структура понятия «целевое развитие бизнес-системы» СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ Технология сбора, обработки и принятия управленческих решений Управление через человеко-машинную систему - ИС Управление через специалистов «человек-человек» БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ Структур-ные Абсолютные Соотноше-ния Доли Пропорции Масштабы Объемы Величи-ны Инвариантность к масштабу Привязанность к масштабу Устойчивость к возмущениям Адаптация к возмущениям V.К О Н Т Р О Л Л И Н Г Контроллинг бизнес-процессов Оценка и управление рисками IV.МОДЕЛИРОВАНИЕ ЗАДАЧ РАЗВИТИЯ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ Эксплуата-ция Утилиза-ция Упр-ние улучшени- ями бизнеса Упр-ние изменен. и развитием бизнеса Технологи- ческая подготовка Производ-ство Упр-ние челов-ми ресурсами Поставка продукции Упр-ние социал-ми, эколог-ми прогр. Упр-ние инф.ресур-сами и технол-ми Изучение рынка и потребите-лей ЦЕЛИ Суперстратегические Стратегические Тактические Оперативные Управление средствами восстановления потенциала Управление потенциалом Использование потенциала Решение текущих проблем БИЗНЕС-СИСТЕМА Технологи- ческая подготовка производ-ства Производ-ство продукции Управляющие бизнес-процессы Продуктивные бизнес-процессы Вспомогательные бизнес-процессы IV.Структурирование персонала ОАО Осуществляется на основе бизнес-процессов, в которых работники реально принимают участие III.Система управления предприятием II.Форма бизнес-системы I.Стратегия развития ОАО «Авиаагрегат» Прочие дочерние, зависимые и партнерские предприятия холдинга Управляющая компания многопрофильной корпорации-отраслевого холдинга Контрольные пакеты акций предприятий Специализация: . Стратегическое планирование и управление . Стратегический маркетинг сфер бизнеса . Управление консолидированными денежными потоками (бюджет корпорации) . Инвестиционное развитие всех СБЕ компании . Стратегический контроллинг и управление рисками ДОЧЕРНЕЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ЗАО «СБЕ-3» Специализация: . Производство изделий для железнодорожного транспорта ДОЧЕРНЕЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ЗАО «СБЕ-2» Специализация: . Производство автомобильных компонентов ОАО «Авиаагрегат» - СБЕ-1 Специализация: ПРЕЗИДЕНТ Совет директоров Акционеры УК многопрофильной корпорации-отраслевого холдинга ДОЧЕРНЕЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ЗАО «СБЕ-2» Специализация: . Производство автомобильных компонентов ДОЧЕРНЕЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ЗАО «СБЕ-3» Специализация: . Производство изделий для железнодорожного транспорта ОАО «Авиаагрегат» - СБЕ-1 КРУПНАЯ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ Головное предприятия диверсифицированной компании Специализация: . Стратегическое планирование, управление и инвестиционное развитие всех СБЕ компании . Производство авиационного оборудования военного и гражданского назначения . Специализированные технологические процессы для СБЕ и прочих заказчиков ПРЕЗИДЕНТ Совет директоров Акционеры ОАО «Авиаагрегат»
|
Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.