Создание мотивирующей рабочей среды в организации

Существует множество определений мотива. Для нашего случая подойдет следующее. Мотив – это субъективное отношение человека к своему поступку, сознательно поставленная цель, которая направляет и объясняет его поведение. То есть, мотив – это нечто, что находится внутри человека и во внешней среде, которое его побуждает к некоторым действиям или бездействию. Отсюда вытекает, что мотивация – это процесс сознательного выбора личностью того или иного типа поведения. Конечно, у человека могут быть неосознанные мотивы, но линию трудового поведения он выбирает более или менее осознанно.

Рис. 1. Схема мотивации

Стимулы – это воздействие внешних факторов, в отличие от мотивов, понимаемых как внутренние и внешние значимые для конкретной личности факторы.

Трудовая активность – это фактор отношения к труду, который проявляется в объеме выполняемой работы, качестве ее выполнения и так далее.

Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.). Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. [20, c. 21].

На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации [13, c. 179].

Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политики «охватывающей» выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

2. Анализ мотивирующей среды управленческого персонала на ООО «Жилстрой»

2.1 История развития и характеристика инвестиционно-строительного предприятия ООО «Жилстрой»

Свою историю ООО «Жилстрой» ведет от территориального управления строительства Минюгстроя СССР. Строили по всей области – во всех районах и, конечно, в Пензе. В состав управления входили 11 организаций, среди которых были трест «Жилстрой», «Промстрой», «Облстрой» ДСК, «Спецстроймеханизация», «Пенастройтранс», и многие другие, в том числе специализированные организации.

Во времена перестройки, когда все организации стали самостоятельными, ООО «Жилстрой» фактически остался только управленческой конторой, которой ранее входившие в его структуру тресты делегировали ему некоторые управленческие функции.

Стремясь к большей самостоятельности решено было организовать собственное строительное производство. В 1991 г. было создано ООО «Жилстрой». Сначала работали с организациями-субподрядчиками, но затем стали развивать свою собственную производственную базу. Приняли на работу монтажников, каменщиков, штукатуров, плотников, то есть превратились в самостоятельную строительную организацию, создав к тому же собственное проектную группу. Выполняли своими силами большинство строительных работ. В качестве субподрядчиков работали только организации, специализирующиеся на сантехнических работах, электрике и монтаже лифтов.

В последние годы серьезные объемы строительства и желание максимально снизить конечную стоимость жилья требовали от предприятия улучшения материально-технической базы. Поэтому был построен собственный растворобетонный завод, оснащен современным оборудованием столярный цех, освоено производство евробруса.

На сегодняшний момент положение дел таково: компания наращивает капитал, обновляет технику, находит потенциальных клиентов, развивает связи и др. Коллектив сменился практически весь и эта новая команда создает принципиально новую организацию, которая осуществляет деятельность по современным законам экономики.

К управлению компанией были привлечены те люди, которые всю жизнь проработали на стройке и прошли путь от простого рабочего до заместителя генерального директора.

ООО «Жилстрой» все больше получают заказы на проведение строительных работ и производство строительных материалов. Услугами компании пользовались и пользуются такие известные организации нашего города как ЗАО «Стройдизайн-консалтинг», ОАО «Сурская Мануфактура», ООО «Вектор», ООО «Компания Мегаполис» и ООО «Мегаполис-Девелопмент» и др.

Еще одним немаловажным фактом в продвижении услуг и продукции ООО «Жилстрой» являлись государственные заказы. В данный момент компания восстанавливает это направление деятельности. Так за период с 2007 года по 2008 год услугами воспользовались администрация Сосновского сельпо, военкомат Октябрьского района др.

В основу структуры управления предприятием положена определенная система. На ООО «Жилстрой» применена разновидность смешанной системы организационной структуры управления.

ООО «Жилстрой» возглавляет Генеральный директор, назначаемый на должность советом директоров, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями (собственниками предприятия) и трудовым коллективом. Ген. директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Рис. 2. Структура управления предприятием

Мастера несут основную производственную нагрузку и заняты выполнением строительных работ. Отвечают за соответствие выполняемых работ на объектах строительным чертежам, актам выполненных работ и расчетам потребности материалов, отвечают за своевременное проведение технических осмотров, ремонтов оборудования, соблюдение техники безопасности вверенным персоналом, проведение технической учёбы и т.д.

На предприятии работают высоко квалифицированные руководители, специалисты, имеющие высшее образование. Рабочих в обществе более 450 чел., имеющие различные строительные специальности и средний разряд которых 4.2. Они выполняют заявленные лицензируемые виды работ грамотно и с высоким качеством.

Общество имеет собственную производственно-техническую базу (административное и производственное здание), грузоподъемные краны, строительные машины и автотранспорт, средства малой механизации, строительные механизмы, инвентарь, монтажную оснастку, приспособления и др.

ООО «Жилстрой» имеет средства измерения и контроля, средства связи; оргтехнику, а также в достаточном объеме нормативно-техническую и технологическую документацию.

2.2 Анализ кадрового состава предприятия

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов – и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей [2, c. 120]. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества рабочих по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия работниками наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации (таблица 1).

Таблица 1. Структура обеспеченности работниками предприятия

Из таблицы 1 видно, что производственного персонала по всем видам категорий не укомплектованы (кроме служащих). По сравнению с 2006 годом, только по категории руководители численность возросла на 1,7%. Не укомплектованность штата объясняется нестабильностью работы предприятия, низким уровнем зарплаты по сравнению с другими предприятиями области, и несвоевременной ее выплатой.

В 2007 году на предприятии общеобразовательный состав работников был следующим: I–II уровня аккредитации насчитывалось 200 человек, среди них рабочих – 132; III–IV уровня аккредитации насчитывалось 160 человек, среди них рабочих – 80. Таким образом, только около 36% работников, а из них 21% рабочих имеют средне техническое и высшее образование. Это характеризует не высокий уровень квалификации работников и рабочих на ООО «Жилстрой».

В 2007 повысили квалификацию 487 работников, из них 217 рабочих. Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей. Для начала рассмотрим следующую таблицу:

Таблица 2. Динамика движения рабочей силы

Из таблицы 2 видно, что текучесть кадров, увеличилась на 4% в 2007 году по сравнению с 2006 годом. Если взять увольнение по собственному желанию, то здесь этот показатель возрос на 11,27% по сравнению с 2006 годом. Это объясняется тем, что на предприятии очень низкий уровень заработной платы, и выплачивается она не регулярно. Поэтому работники не заинтересованы в работе на данном предприятии.

Таблица 3. Характеристика движения рабочей силы на ООО «Жилстрой»

Страницы: 1, 2, 3