Создание мотивирующей рабочей среды в организации

Анализируя данные таблицы можно выявить следующее:

1. Коэффициент оборота по приему на работу меньше в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 14,21%. Это негативная тенденция, так как прием работников снизился на данном предприятии. Прежде всего, это объясняется нежеланием работников работать на предприятии;

2. В то же время коэффициент оборота по выбытию в 2007 году по сравнению с 2006 годом возрос на 13,65%. Это говорит о негативной тенденции работники не заинтересованы в работе на данном предприятии;

3. Что касается коэффициента текучести кадров, то здесь можно отметить, что он возрос на 37,69%. Это выявляет значительную динамику рабочей силы, как по приему, так и по выбытию.

4. Последний показатель, которым характеризуется движение рабочей силы – это показатель постоянства состава. В 2007 году этот показатель вырос по сравнению с 2006 годом на 0,29% – следовательно, количество работающих постоянно занятых на производстве увеличивается и сокращается количество рабочих отлучающихся от производства. Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, из-за нарушений трудовой дисциплины и др.). Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

2.3 Анализ практики стимулирования трудового поведения управленческого персонала ООО «Жилстрой»

В рамках единой организации и общей отраслевой принадлежности респондентов организации можно выделить множество общих тенденций и некоторые различия, определяющие отношение к труду. Чем выше мотивированность персонала, тем выше удовлетворенность им (субъективная часть); чем выше удовлетворенность трудом персонала, тем выше его результативность (объективная часть).

В соответствии с тем, что прежде всего мотивация управленческого и рабочего персонала различаются, а также потому, что в соответствии с размерами предприятия провести исследование мотивации основной части персонала довольно сложно, в качестве объекта исследования было выбрано предприятия ООО «Жилстрой». Для исследования проблемы мотивации управленческого персонала был проведен анкетный опрос, в котором участвовали 64 человека. Основные категории участвующих в опросе представлены на рисунке 3.

Как видно из рисунка 3, в основном в опросе приняли участие специалисты 56% и начальники отделов 18%.

Рис. 3. Основные категории управленческого персонала участвующих в опросе: 1 – руководители (4%); 2 – начальники отделов (18%); 3 – зам. начальников отделов (10%); 4 – специалисты (56%); 5 – мастера (12%)

На вопрос «Существует система мотивации управленческого персонала на Вашем предприятии?» ответы респондентов распределились следующим образом, данные представлены на рисунке 4.

Рис. 4. Наличие системы мотивации управленческого персонала на предприятии: 1 – да (12,6%); 2 – нет (37,9%); 3 – затрудняюсь ответить (49,5%)

Как видно из рисунка 4, персонал предприятия ООО «Жилстрой» затрудняются в ответе на данный вопрос, что показывает 49,5% опрошенных, из этого можно сделать вывод: мотивирование персонала происходит неэффективно и недостаточно для сотрудников.

На вопрос «Каковы основные мотивы поступления на работу в данную организацию?» были получены следующие ответы представленные на рисунке 5.

Рис. 5. Основные поступления на работу персонала на предприятие ООО «Жилстрой»: 1 – улучшение в материальном отношении (18,4%), 2 – улучшение служебного положения (16,7%), 3 – улучшение жилищных условий (17,3%), 4 – улучшение условий и организации труда (16,0%), 5 – улучшение санитарно–бытовых условий (15,4%), 6 – улучшение в моральном отношении (16,3%), 7 – другое

Как отмечено на рисунке 5, основные мотивы поступления на работу респонденты отметили улучшение в материальном отношении (18,4%) и улучшение жилищных условий (17,3%).

На вопрос: «Произошли ли изменения в трудовой деятельности респондентов за период их работы в организации?» респондентами были даны следующие ответы, отраженные на рис. 6:

Рис. 6. Изменения в трудовой деятельности у персонала за период работы в организации: 1 – прогресс в должности (15,0%), 2 – регресс в должности (13,1%), 3 – увеличение заработной платы (25%), 4 – уменьшение заработной платы (19,1%), 5 – улучшение жилищных условий (0,9), 6 – рост социальной защищенности (15,9), 7 – другое (11%)

Как видно из рисунка 6, анализ изменений, произошедших в трудовой деятельности респондентов за период их работы в организации, выявил отдельные негативные тенденции: регресс в должности (13,1%) и уменьшение заработной платы (25%) с учетом инфляции на период исследования. Респонденты не совсем последовательны в своих ответах, так как они при этом отмечают и некоторый рост собственной защищенности. Положительным является тот фактор, что темпы снижения этих параметров несколько замедляются.

Как показало проведенное обследование, вознаграждение (или компенсация) сотрудникам предприятия играет исключительно важную роль в привлечении и мотивировании персонала. Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (например, способом определения и распределения вознаграждения, его размерами), следствием чего является снижение производительности труда, его качества. С другой стороны эффективная система мотивирующих факторов стимулирует производительность работников, повышает эффективность использования человеческих ресурсов, способствует развитию стратегических подходов в работе с персоналом. На рис. 8. представлены результаты анализа, указывающие на результативность мотивации работников ООО «Жилстрой».

Рис. 7. Наиболее результативный тип мотивации руководителей, специалистов и работников: 1 – внешняя положительная мотивация (поощрение); 2 – внешняя отрицательная мотивация (наказание); 3 – внутренняя мотивация, 4 – комплексное сочетание внешних типов мотивации; 5 – комплекс внутренней и внешней мотивации

Как видно из графических данных, что у каждой иерархической группы свой тип мотивации, так для руководителей основной тип мотивации – внутренняя мотивация (43,2%), для специалистов приемлемо комплексное сочетание внешних типов мотивации (31,2%), а для работников внешняя положительная мотивация (85,5%).

При оценке степени уровня мотивации персонала руководством результаты распределились следующим образом, отраженные на рисунке 8:

Рис. 8. Оценка уровня мотивации персонала на предприятии: 1 – Очень высокая (12,5%), 2 – Высокая (15%), 3 – Средняя (54,5%), 4 – Низкая (9,5%), 5 – Очень низкая (8,5%)

Из полученных данных видно, что 54,5% опрошенных отметили средний уровень мотивации персонала на предприятии.

На вопрос «В какой степени удовлетворяются конкретные потребности персонала?» респонденты отметили следующие показатели, отраженные в таблице 4.

Таблица 4. Степень удовлетворенности потребностей персонала

Как видно из таблицы 4, по мнению респондентов, значительно выросли возможности организаций в удовлетворении конкретных производственных и социальных потребностей персонала.

В случае их неудовлетворения традиционно называются четыре основных причины: а) незнание потребностей; б) отсутствие интереса у вышестоящего руководства к выявлению истинных потребностей; в) несовпадение личных потребностей этих категорий персонала и потребностей развития производства отраженные на рисунке 9.

Рис. 10. Основные причины неудовлетворения потребностей персонала в организации: 1 – их не знают (19,2%); 2 – ими не интересуются (22,3%); 3 – нет возможностей у организации (15,7%); 4 – руководство не проявляет изобретательности в решении этих вопросов (18,2%); 5 – несовпадение личных потребностей и потребностей производства (21,0%); 6 – другое (3,6%)

На вопрос «Какие основные причины неудовлетворенности работой в Вашем предприятии» респонденты ответили следующие показатели представленные на рис 10.

Как видно их рисунка 10, основной причиной неудовлетворенности работой у персонала является низкий доход, что отметили 65,3% опрошенных.

Как показывают результаты исследования, мотивация персонала влияет методом обратной связи в значительной степени (32,9%) на личную мотивацию руководителей.

Рис. 10. Основные причины неудовлетворенности работой персонала на предприятии: 1 – низкий доход (65,3%); 2 – высокая трудовая нагрузка (6,7%), 3 – высокая продолжительность рабочего дня (13,3%), 4 – отсутствие перспектив продвижения (8,0%); 5 – малая степень свободы в работе (4,0%); 6 – плохие условия труда и быта (2,7%); 7 – плохие отношения с руководством (0%); 8 – другие причины (0%)

Выполнение достаточно сложных и совместимых функций руководителями и специалистами способствует росту удовлетворенности трудом. К бесспорным достоинствам можно отнести распространенность этого метода в отрасли промышленности, особую распространенность в частных организациях. Несмотря на несомненные достоинства подобных форм разделения и кооперации труда, эта форма имеет и некоторые недостатки. К таким недостаткам можно отнести следующие: а) нежелание руководства передавать свои полномочия нижестоящим уровням; б) неготовность самих специалистов совмещать должности; в) необходимость выполнять иногда несвойственную должности работу за нижестоящий уровень и т.д.

Чрезмерно узкая специализация труда снижает мотивированность персонала, а рациональное расширение зон обслуживания значительно повышает ее параметры. Особенно мотивирует специалистов выполнение больших объемов работ с меньшей численностью, выполнение функций более высокого уровня управления, временно отсутствующих специалистов и т.д.

Мотивация за повышенную интенсивность управленческого труда осуществляется по трем направлениям:

1. Совмещение должностей,

2. Расширение зоны обслуживания (выполнение функций отсутствующих специалистов).

3. Увеличение объемов выполненных работ меньшей численностью специалистов.

Система доплат по каждому из вышеназванных направлений может и должна способствовать мобилизации трудовой активности специалистов на решение управленческих и производственных задач с меньшей численностью сотрудников. На практике успешность этого метода связана с рациональным планированием производства, оптимизацией управления при сбалансированности и научной обоснованности планов. Целью совмещения должностей является сокращение трудоемкости основных и вспомогательных работ.

Для того чтобы рационально организовать работу по совмещению должностей администрации организации, необходимо:

1) составить матричный классификатор основных управленческих и производственных функций;

2) оценить сложность и совместимость функций по конкретным должностям руководителей и специалистов;

3) установить объем и состав функций, выполняемых каждым структурным подразделением частных компаний;

4) оценить трудоемкость и технологию выполнения отдельных функций;

5) откорректировать должностные инструкции руководителей и специалистов;

6) определить периодичность отдельных видов работ

3. Рекомендации по совершенствованию мотивирующей среды в ООО «Жилстрой»

По результатам проведенного исследования функционирования системы мотивации на предприятии ООО «Жилстрой» можно сделать вывод, что низкий уровень дохода персонала делает трудовую деятельность недостаточно мотивированной. В таких организациях в общем, результате трудно выделить вклад отдельных подразделений, а не только отдельных руководителей и специалистов.

Трудно оценить, что более повышает трудовую отдачу руководителей и специалистов: горизонтализация или вертикализация рабочей нагрузки, когда нижестоящим уровням иерархии передается часть полномочий и ответственности, расширяя зону их автономии и ответственности.

В результате опроса было выявлено, что в коллективах ООО «Жилстрой» часто возникают мотивационные конфликты (56,7%), основные причина возникновения их респонденты отметили, что не были при найме, текущей аттестации точно оценены компетенции руководителя и специалиста в пределах их стоимости с учетом приоритетов предприятия. Не отслеживались параметры баланса или дисбаланса самооценки специалиста и его фактической оценки предприятия.

В рамках проведенного исследования деятельности предприятия ООО «Жилстрой» большинство (62%) опрошенных руководителей и специалистов высказывались за четкое разграничение зон контролируемого и мотивированного трудового поведения, за определение степени свободы действий каждого специалиста.

Для развития трудовой активности целесообразна четкая регламентация корпоративной культуры, которая предоставляет каждому руководителю и специалисту возможность самостоятельно избирать линию трудового поведения в границах четко зафиксированных правовых и кодексных норм. Четкое распределение прав и ответственности, закрепленное в «Трудовом договоре» и в «Должностных инструкциях», позволяет оградить любого руководителя и специалиста как от произвола со стороны организации, так и от самоуправства трудового коллектива.

На предприятии ООО «Жилстрой» отдел кадров работает недостаточно эффективно, так как функции кадрового учета и планирования не выполняются качественно, а обеспечением качества трудовой жизни заниматься некому. Особое внимание следует обратить на улучшение деятельности кадровых служб и подбор кадров для них.

Предприятию необходимо разобраться с перечнем профессий специалистов по степени их инновационности и перспективности для развития предприятия, разделив этот состав минимум на три группы: инновационные, устаревающие, устаревшие профессии. При том, что первую группу надо развивать, а третью ликвидировать, особой работы требует именно вторая группа, так как высококвалифицированных работников следует заблаговременно переучить и подобрать им соответствующее рабочее место.

Отдел кадров должен не столько заниматься диагностикой мотивационного потенциала специалиста, сколько подбором индивидуальных технологий его развития.

На предприятии следует активизировать мотивирующие функции труда:

– разработать и внедрить структуру заработной платы и принципы ее определения:

– оценивать трудовой вклад каждого специалиста в конечные результаты труда и держать на контроле показатели «переработки» и «переплаты»;

– ввести нетрадиционные формы зависимости стимулирования труда руководителей и специалистов от сбыта конкурентоспособной продукции, переориентировав сотрудников с деятельности «на себя» на запросы потребителей;

Рис. 11. Структура заработной платы и принципы ее определения на предприятии ООО «Жилстрой»

– постепенный отказ от денежных компенсаций за сверхурочный, авральный и малокачественный труд, за работу во вредных санитарно-гигиенических условиях, так как они, во многом, консервируют, стабилизируют нетрадиционную организацию работ и рабочих условий;

– расширение стимулирующей зоны оплаты труда установлением оптимальных соотношений гарантированного работодателем минимума должностного оклада, обеспечивающего простое воспроизводство качественного потенциала рабочей силы, и гипотетически возможного максимального дохода для каждой должности внутри двух категорий работников: руководителей и специалистов;

– совершенствовать оплату труда при контрактной системе найма, включающей дифференциацию должностных окладов в зависимости от показателей рентабельности и прибыли.

– информирование персонала по всем вопросам мотивации трудового поведения, а не скрытое манипулирование им.

– администрация предприятия должна пропагандировать и поощрять всеми путями образцы высокой культуры производства;

В то же время следует отметить две особенности распространения нетрадиционных систем компенсации, выявленных в ходе опроса. Во-первых, новые методы заработной платы в организации не вытесняют полностью традиционную систему, а дополняют ее – 73% руководство предприятия ООО «Жилстрой» используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы. Во-вторых, нетрадиционные системы охватывают не всех работников предприятия, а только отдельные категории или подразделения. Планы участия в прибыли распространяются в среднем на 21 – 40% сотрудников, гибкие льготы – на 50% сотрудников, система платы за знания – на 1 – 20% сотрудников организации.

На предприятии ООО «Жилстрой» необходимо разработать и внедрить систему компенсации. От того, как организация вознаграждает своих сотрудников, во многом зависит ее успех, поэтому управление компенсацией является стратегически важной областью руководства ООО «Жилстрой». В то же время компенсация, непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, в которой цена ошибки чрезвычайно велика.

Для организации, внедряющей систему оплаты за знания, исключительно важной задачей является определение тех «знаний» (навыков, квалификаций, умений), за обладание которыми она собирается вознаграждать работников. Основой для их выбора служит оценка стратегических задач развития и тех гуманитарных характеристик, которые требуются для их реализации. Именно на их поощрение и развитие направлена система заработной платы. Заметим, что набор «знаний» не должен быть постоянным – при изменении стратегических целей организации критические навыки могут (часто должны) измениться.

Специалисты по компенсации могут достаточно легко определить набор критических «знаний» для заводских рабочих, технических сотрудников, агентов по продажам и представителей других профессий, занятых относительно повторяющимися видами деятельности, результаты которых поддаются количественному измерению. Гораздо более сложно определить подобный набор для руководителей различных уровней, инженеров, исследователей и других специалистов, занятых неструктурированной деятельностью, предполагающей высокую степень свободы и творчества. Попыткой разрешить эту проблему стало использование систем платы за компетенции.

Компетенции в самом общем виде представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому переносятся с одного рабочего места на другое вместе с сотрудником. Заметим также, что человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике для того, чтобы они могли служить основой для вознаграждения.

Компетенциями руководителя могут являться, например, решение проблем (способность сформулировать реальную проблему, проанализировать информацию из разных источников и разработать план действий) или влияние (способность заставить других принять собственную точку зрения или последовать определенному курсу действий). Системы платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор является важным для успеха в конкурентной борьбе, поскольку квалификацию сотрудников компании, отличие от продуктов и технологий, невозможно скопировать. В то ж время необходимо помнить о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть с внедрением платы за знания. Во-первых, пересмотр базовых окладов в соответствии с новыми принципами может привести значительным изменениям в уровне компенсации отдельных работников (как в сторону повышения, так и понижения), что рискует вызвать острый конфликт в коллективе. Избежать конфликта можно, оставив неизменными исторически сложившиеся базовые оклады и начав применять систему платы за знания в момент их периодического повышения. Во-вторых, данная система нейтральна к результатам работы отдельного сотрудника, подразделения и всей организации, т.к. она вознаграждает его потенциал (знания и навыки), а не результаты. Хорошо образованный, но плохо работающий сотрудник будет получать более высокую зарплату, чем передовой работник, обладающий ограниченной квалификацией. Более того, при использовании метода платы за знания издержки организации на заработную плату становятся постоянными, т.е. не изменяются при снижении или увеличении объемов реализации. Частично преодолеть эти недостатки можно за счет сочетания платы за знания (для определения базового оклада) с методами переменной заработной платы (премии, участие в прибыли и т.д.). И, наконец, определение степени развития (наличия) у сотрудников определенных навыков, знаний и особенно компетенции, является достаточно сложным и не всегда абсолютно объективным процессом.

Создание и внедрение системы компенсации для ООО «Жилстрой» – очень специфический и сложный процесс, требующий глубокого понимания особенностей организации. Поэтому трудно дать универсальные рекомендации, как сконструировать эту систему. Только руководство организации (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить, какие методы вознаграждения наиболее подходят его организации.

Создавая систему компенсации, организация должна помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное влияние этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации отрицательных последствий с помощью других методов управления.

Заключение

Таким образом, в данной работе рассмотрены система мотивации персонала предприятия. На основании проведенного теоретического и практического исследования нами могут быть сделаны следующие выводы.

При привлечении персонала компаниям рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации: логотипы, атрибутику, сведения об основной деятельности и выпускаемой продукции, указание на количество лет работы на рынке и другие индикаторы стабильности. Также следует указывать на возможность получения достойной оплаты труда, возможности самореализации и профессионального роста. Размещение имиджевых материалов в тех же изданиях, где размещаются объявления о найме способно реально увеличить количество желающих работать в компании, увеличить уровень требований к квалификации кандидатов.

После проведения этапа отбора, при мотивировании персонала на выход в компанию следует больше говорить о коллективе, корпоративных традициях, рабочей атмосфере, возможности применять имеющиеся знания и навыки, расти вместе с ростом компании.

Налицо значительный информационный разрыв между руководителями и сотрудниками. Для передачи традиций, правил и других элементов корпоративной культуры не достаточно только внешней атрибутики и единых требований к уровню обслуживания. Это не формирует должного чувства приверженности компании и восприятия ее философии. От внешних элементов пора переходить к внутренним (летопись, кодекс, миссия, внутренние издания). Это особенно актуально для малых компаний, где работа каждого сотрудника влияет на результат работы всего коллектива.

При формировании требований к сотрудникам следует заранее предусмотреть меры, обеспечивающие достижения высокого результата (обучение, информация, полномочия), в малых компаниях дать больше возможности для проявления инициативы и внедрения своих идей и предложений. Не забывать о выдаче обратной связи при оценке полученных результатов работы.

Разумно будет отслеживать уровень оплаты труда в целом в отрасли или отдельно по профессиональным группам, чтобы убрать иллюзию «занижения оплаты труда» у персонала.

В данной работе мы представили некоторые данные, которые могут быть полезны руководителям компаний и служб персонала при формировании кадровой политики, разработке системы привлечения, мотивации и повышения уровня приверженности персонала. Проведение детальных исследований внутри компании способно реально выявить барьеры, препятствующие получению полной отдачи от персонала, вызывающие текучесть кадров, стимулирующие возникновение конфликтных ситуаций.

В практической части исследования в соответствии с особенностями работы конкретного предприятия рассмотрены особенности и направления оптимизации системы мотивации персонала одного из предприятий города Пензы.

Библиографический список

1. Акбердин З.З., Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 432 с.

2. Альбеков А.У., Согомонян С.А. Управление персоналом предприятия: Учебник для вузов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. – 386 с.

3. Баранов К.Н. Психология труда: Учебник для вузов. – М.: Слово, 2004. – 412 с.

4. Волков Б.А. Менеджмент персонала: Курс лекций. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 528 с.

5. Герасименко В.В. Кадровая политика фирмы. – М.: Финстатинформ, 2003. – 448 с.

6. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебник. – М.: Слово, 2004. – 536 с.

7. Липатов В.С. Управление персоналом предприятия и организации. – М.: Люкс-Арт, 2000. – 330 с.

8. Минаева Н.В. Персональный менеджмент: Учебник. – М.: Владос, 2005. – 408 с.

9. Основы персонального менеджмента. / Под ред. В.М. Власовой – М.: Финансы и статистика, 2004. – 438 с.

10. Павлова Л.Н. Персональный менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 528 с.

11. Стоянова Е.С. Персонал предприятия. – М.: Перспектива, 2003. – 512 с.

12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2001. – 484 с.

13. Управление менеджментом организации. Учебник. / Под ред. д.э.н. проф. Кибанова А.Я. – М.: Инфра-М, 2002. – 448 с.

14. Чубаков Г.Н. Стратегия кадрового планирования в политике предприятия. – М.: Инфра-М, 2003. – 478 с.

Страницы: 1, 2, 3