Стратегическое планирование на примере модельного агентства "Жираф"

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый субъект — это «наша» фирма, производящая определенный продукт. Второй субъект — это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить. Третий субъект — это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном «любовном» треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта — это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Виды конкурентных преимуществ

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта — это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

Существуют следующие виды конкурентных стратегий:

1) абсолютное превосходство по издержкам. В этом случае компания упорно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую, чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка;

2) специализация. В данном случае компания сосредотачивает основные усилия но создании высокоспециализированного товарного ассортимента и маркетинговой программы, выступая, таким образом, лидером отрасли в данной категории товаров. Большая часть потребителей предпочла бы обладать подобной маркой, если ее цена не слишком высока;

3) концентрация. В данном случае компания сосредотачивает усилия на качественном оборудовании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания Добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей Доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

1.3.3 Функциональная стратегия

Понятие функциональной стратегии очень часто употребимо. С его помощью обозначается направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения.

Базовая, деловая стратегия формулируется на основе корпоративной миссии, а затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании. Независимое формирование функциональных стратегий по данным направлениям — это неподнятая целина делового менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения. Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.

Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые теперь также требуют знаний в области бизнеса.

Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности. Разработка подобного рода функциональной стратегии во многих компаниях оказывается неподнятой целиной. Согласование с общей деловой стратегией таких функций, как работа с кадрами и электронная обработка данных, традиционно связано с определенными трудностями, в то время как применительно к другим функциям (информационное обеспечение, развитие и маркетинг) сделать это гораздо проще.

Важно учитывать, что значение той или иной функции может со временем изменяться. В 60-е годы огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры и обработка данных, а в 80-е наиважнейшей функцией стало считаться информационное обеспечение.

1.4 Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Особенности стратегического планирования:

-                     должно дополняться текущим;

-                     стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

-                     годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

-                     большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ МОДЕЛЬНОГО АГЕНТСТВА «ЖИРАФ»

2.1 Общая характеристика деятельности модельного агентства «Жираф»

Модельное агентство "GIRAFFE" было основано 4 октября 1994 года. На сегодняшний день "GIRAFFE" - одно из крупнейших модельных агентств на Дальнем Востоке.

В банке данных агентства находятся сведения о более чем ста профессиональных моделях. К тому же, он постоянно пополнятся перспективными выпускниками школы моделей, существующей при агентстве. Со дня создания агентства модели "GIRAFFE" принимают участие в различных мероприятиях: рекламных акциях, съёмках фото- и видео- рекламы, показах, презентациях фирм, праздничных шоу и представлениях, фестивалях мод и парикмахерского искусства, съёмках в кино.

На сегодняшний день модельное агентство сотрудничает с крупными модельными агентствами в России, агентствами, работающими за рубежом, ведётся работа с М.А.М.А.(Международный Альянс Модельных Агентств). Модели агентства "GIRAFFE" постоянно принимают участие в кастингах и отборах, международных и всероссийских конкурсах, фестивалях мод и парикмахерского искусства, которые организуют российские и зарубежные модельные агентства. Модели агентства, ставшие победительницами регионального конкурса "Амурская красавица" являются участницами национального конкурса красоты "Мисс Россия". Также традиционным является участие в Международной Торговой Выставке в крупных городах КНР. Модели агентства "GIRAFFE" ежегодно принимают участие в Международном Фестивале моды в г. Даляне (КНР) наряду с моделями из Италии, Швейцарии, Франции, США, Японии. Модели агентства, ставшие победительницами регионального конкурса "Амурская красавица" являются участницами национального конкурса красоты "Мисс Россия".

Модельный бизнес предъявляет жесткие требования к тем, кто хочет в нем работать. Необходимо всегда быть в форме, повышать уровень квалификации. Модель должна быть "гибкой", уметь меняться в соответствии с требованиями заказчика, работать в различных образах. Профессиональное обучение в школе моделей значительно повышает шансы на успех и на получение хорошей работы. Поэтому в 1994 году одновременно с основанием модельного агентства "GIRAFFE" была основана одноименная Школа моделей. Девушки и юноши, стремящиеся приобрести профессию модели, проходят здесь курс обучения.

Штат квалифицированных педагогов, занимающихся с будущими профессионалами в Школе моделей "GIRAFFE", помогает им научиться держаться не только на подиуме или фото-сессии, но и в жизни. Лучшие преподаватели, настоящие профессионалы, ведут занятия по основным предметам: дефиле, имидж-класс, этика модели, искусство общения, гимнастика, диетология, хореография, психология, актерское мастерство, фототренинг. Естественно, не все, прошедшие курс обучения будут работать в качестве моделей. Но полученные знания помогут обрести уверенность в себе.

Для тех, кто решил связать свою карьеру с модельным бизнесом Школа моделей "GIRAFFE" дает отличный шанс заявить о себе. Еще во время обучения самые перспективные юноши и девушки привлекаются к работе на показах, где могут практически отрабатывать полученные навыки. Некоторые из них к окончанию курса уже имеют первый опыт работы. По окончании Школы моделей выдается сертификат. Данные лучших выпускников школы моделей заносятся в банк данных агентства "GIRAFFE". В последствие эти модели привлекаются к работе на показах, участию в фестивалях моды и парикмахерского искусства, к съёмкам в фото- и видео- рекламе как профессионалы.

Индустрия моды быстро развивается и меняется, поэтому постоянно обновляются требования к работающим в ней моделям. Поэтому на базе Школы моделей проводятся курсы повышения квалификации "Profi". Основной упор здесь делается на изучении новых технологий показа, работы на подиуме. Также изучаются модные тенденции и направления в области создания make up, собственного имиджа и стиля, дополняются знания по психологии общения и этике модели.

Основная задача Школы моделей "GIRAFFE" - подготовка профессиональных кадров, готовых занять достойное место на международном подиуме, способных пополнить своими именами списки самых топовых моделей.

При агентстве существует детская студия эстетического воспитания "GIRAFFE" для детей от 4 до 14 лет. Её основная цель - помочь развить детям творческие способности и уверенность в себе.

Детская студия "Жираф" возникла в 1996 году. За это время накоплены богатые традиции и опыт. Основные задачи, которые ставит перед собой коллектив детской студии эстетического воспитания "Жираф", - это формирование в наших детях творческой, раскрепощенной личности, умеющей видеть, ценить и создавать красоту.

Занятия ведутся высокопрофессиональными педагогами. Основной принцип, которым они руководствуются, - индивидуальный подход к каждому ребёнку. С детьми постоянно занимается психолог, который помогает адаптироваться в жизни, учит детей общаться, проводит тренинги личностного роста, лидерства, общения, сплочения группы.

Для каждой возрастной группы разработана уникальная программа. Каждый курс предназначен для развития творческого потенциала личности ребенка.

-                     7 лет "Азбука вежливости";

-                     8 лет "Быть среди людей";

-                     9 лет "Мой дом - Россия";

-                     10 лет "История этикета";

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7