Стратегическое планирование фирмы. Этапы и документы
Традиционная схема процесса стратегического планирования была разработана
в 70-е годы прошлого века, применяется и в настоящее время и имеет следующий
вид:
Оценка внешней среды
Идентификация миссии и стратегических целей
Конкурентный анализ
Разработка специфических стратегий
Реализация стратегических планов
Стратегический контроль
Оценка организационных факторов [5, c. 249]
В разрабатываемом нами алгоритме, сведем последовательность стратегического
планирования к следующим пяти блокам:
Оценка внешней и внутренней среды организации
Установление миссии и цели организации
Выбор и разработка стратегии
Реализация стратегии
Оценка и контроль стратегии
В данной курсовой работе мы попытаемся рассмотреть именно эту модель
стратегического планирования и дать подробную характеристику каждому этапу
планирования.
2. Основные этапы стратегического
планирования
2.1 Оценка внешней и внутренней среды
организации
Стратегический анализ внешней и внутренней среды – один из важнейших
этапов стратегического планирования. Фирма обязательно должна строить свои
стратегии с учетом конкретной конфигурации факторов внешней и внутренней среды.
Внешняя среда организации – это ее внешнее окружение, включающее
различные системы, с которыми организация взаимодействует, и влиять на которые
в целом она не может, за исключением воздействия лишь на отдельные элементы.
Классический подход к описанию факторов внешней среды включает разделение
на четыре группы в виде модели, которая называется ПЭСТ (политические,
экономические, социальные и технологические):
Политические факторы: законодательство, влияние государства на сферу, в
которой работает компания, политическая стабильность, взаимоотношения
государства и бизнеса, уровень бюрократии и коррупции, правовая система.
Экономические факторы: ставки налогообложения, экономический рост страны,
инфляция, конкуренция, доходы населения, инвестиции, финансовая устойчивость
государства и рынков.
Социальные факторы: качество жизни, демографическая структура,
образование населения, уровень развития трудовых ресурсов.
Технологические факторы: инновационные процессы, развитие
научно-технического потенциала, транспорт, элементы инфраструктуры. [12, c.30]
В ряде случаев менеджерам целесообразно расширить модель ПЭСТ. Сегодня
существуют подходы, включающие восемь и более групп факторов, в частности
экономические, политические, социальные, технологические, инфраструктурные,
экологические, правовые и демографические. Однако, при слишком большом
количестве факторов анализ может стать противоречивым и разработка стратегии
будет затруднена.
В классической модели ПЭСТ учитываются не все факторы внешней среды, а
лишь те факторы дальнего окружения, на которые организация влиять не может. Но
каждая фирма также непосредственно взаимодействует с рядом факторов внешней
среды, входящих в ее ближнее окружение. Поэтому в анализе среды также
необходимо учитывать и факторы ближнего окружения фирмы.
К наиболее значимым факторам относят:
Конкуренты. Необходимо учитывать не только существующих конкурентов, но и
будущих.
Клиенты. Они ставятся на первое место, ведь именно для них работает фирма.
Все связанное с клиентом: качество, цена, культура обслуживания является
стратегическими факторами в планировании.
Поставщики. Компания может изменить поставщиков, но в целом на их рынок
ее влияние ограничено. Тщательный выбор поставщика – одно из условий успешного
развития фирмы.
Местные власти. Плохое взаимодействие с местными властями ведет к
конфликтам в бизнесе.
Региональные факторы. Эта группа факторов, связанна с региональной
спецификой, например, региональная политика, климатические особенности,
региональные рынки.
Для анализа факторов внешней среды следует определить характер этого
взаимодействия, сформулировать цели и задачи организации. Каждый фактор следует
описывать количественными показателями и указывать степень его влияния на
компанию.
Внутренняя среда фирмы – это ее внутренние элементы, подсистемы и
процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность
развиваться. Внутренняя среда может изучаться и описываться различными
способами.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности
определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация:
Кадровый компонент: взаимоотношение менеджеров и рабочих, наем, обучение,
стимулирование и продвижение кадров.
Организационный компонент: коммуникации, структура, нормы, правила,
процедуры, иерархия подчинения, распределение обязанностей.
Производственный компонент: изготовление продукта, снабжение,
обслуживание технологического парка, исследования и разработки.
Маркетинговый компонент: ценообразование, продвижение и сбыт продукта.
Финансовый компонент: обеспечение прибыльности и инвестиционные
возможности. [4,
c.55]
Внутренняя среда может быть описана на основе специальных моделей.
Концепцию связи стратегии с другими элементами организации, так
называемую модель 7S
, предложили консультанты бизнеса Питерс, Уотерман и консалтинговая фирма
МакКинзи. Согласно этой модели наиболее важные элементы управления организации:
стратегия, система, квалификация, ценности, персонал, стиль управления и
структура могут быть представлены в виде семиугольника, все элементы которого
связаны между собой. Эта модель в компактной форме отражает наиболее важные
элементы организации и взаимосвязь стратегии с другими элементами.
В системе японского менеджмента элементы этой модели разделили на твердые
и мягкие компоненты. Твердые элементы – относительно устойчивые к изменениям –
стратегия, структура и система. Остальные более гибкие, мягкие, изменяемые
компоненты. Из этой модели следует, что все элементы управления тесно связаны
друг с другом. [9, c. 84]
В анализе внутренней среды также применяется модель цепочки ценностей,
разработанная М. Портером. Модель цепочки ценностей основаны на представлении
всей деятельности компании в виде взаимосвязанных процессов, которые влияют на
увеличение ценности создаваемого продукта (услуги). Цепочка ценностей включает
в себя пять основных видов деятельности и четыре вспомогательных. Основные виды
деятельности:
Материально-техническое обеспечения
Производство
Товародвижение
Продажа и маркетинг
Обслуживание
Вспомогательные виды деятельности обеспечивают выполнение основных и
обслуживают всю организацию:
Инфраструктура компании
Управление человеческими ресурсами
Технологическое развитие
Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности [12, c.44]
Цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи
между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что
важно для разработки стратегии.
Комплексная оценка состояния внешней и внутренней среды проводится с
помощью SWOT-анализа.
Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов:
strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities —
возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для
организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в
дальнейшем используются при разработке стратегических планов.
Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней
среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из
них включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние
которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми
располагает организация.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация
должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в
будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому
стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду,
концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она
таит в себе.
После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей
устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть
использована для формулирования стратегий организации. Для успешного применения
методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и
попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации
является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и
возможностей. [15]
Анализ среды – это очень важный для выработки стратегии фирмы и очень
сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде
процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными
и слабыми сторонами организации, а так же возможностями и угрозами, которые
заключены во внешней среде. Фирма изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное
продвижение к своим целям. Поэтому следующим этапов в стратегическом
планировании является установление миссии и цели организации.
2.2 Установление миссии и цели
организации
Когда речь идет о целевом начале организации, то обычно говорят о двух
составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка
стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией
своих целей, является одной из задач высшего руководства и составляет очень
важную часть стратегического планирования.
Ф. Котлер считает, что сущность миссии выражается как «такое заявление о
миссии компании, в основе которого лежит «неосуществимая мечта», задающая
направления развития на ближайшие 10-20 лет». Примеры удачных деклараций о
миссии компании «В будущем мы видим себя лидерами в сегменте рынка, которому
предназначены наши товары,…Мы обеспечим потребителю сказочные условия
обслуживания». [7, c.88]
В отличие от него Томпсон и Стрикленд включают миссию как элемент общего
стратегического видения, состоящего из трех компонентов: миссию компании,
определяющую положение бизнес - компании в настоящий момент, долгосрочный курс,
вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический путь компании,
четкую формулировку стратегического видения. [13, c. 60]
Следует заметить, что миссия фирмы формируется не в «безвоздушном
пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых
являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы
(патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического
анализа. [14]
В практике управления под миссией чаще всего понимают главные устремления
фирмы, которые соединяют настоящее положение компании с ее будущим в виде
формулировки обобщенных сверхзадач, которые фирма ставит на длительную
перспективу.
В компаниях обычно используют две формулировки миссии. Одна, сокращенная
для клиентов, которая обычно выражается в лозунговом виде и предельно кратка.
Например, «Мы делаем первоклассную вещь» или «Доставлять счастье людям». Но для
персонала нужна такая формулировка миссии, которая бы содержала стратегические
установки и политику компании в долгосрочном периоде. Миссия должна быть
образной, не шаблонной, но в то же время она должна позволять определять
конкретные стратегические цели.
Таким образом, «миссия определяет суть деятельности организации, ее
базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном
направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить
ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии,
служит базой для построения и коррекции целей организации». [18]
Следующим шагом является формулирование целей организации. В основе
понятия «цель» находится желаемый будущий результат деятельности. Часто понятие
цели смешивают с понятием направления развития или действиями компании, например,
цель «укрепить позиции на рынке».
Но цель – это, прежде всего результат. Если цель формулируется неясно,
размыто, как неоднозначное понятие или как процесс с неясными характеристиками,
то ее планирование и контроль изначально невозможны. Например, следует избегать
такой формулировки цели как «рост производства». Необходимо формулировать в
виде четких и конкретных понятий. Неопределенные цели – это признак
неэффективного управления.
Наиболее часто цели компании определяют в виде набора наиболее важных для
компании результатов. Например: увеличение объемов продаж, рост количества
заказов, снижение себестоимости. Но одноуровневый набор разрозненных целей не
дает возможности менеджерам эффективно управлять компанией.
Цели компании должны образовывать единый комплекс, в котором координируются
и связываются наиболее важные направления развития, приоритеты, задачи.
Существуют различные виды целей. К основным относят:
Стратегические цели, которые влияют на организацию в целом;
Долгосрочные цели, - это часть стратегических целей, которые остаются в
компании неизменными на длительный период времени (более 3 лет);
Тактические (среднесрочные) цели, конкретизирующие стратегические на
периоды от 1 до 3 лет;
Оперативные (краткосрочные) цели, определяющие работу фирмы на срок до 1
года.
Цели, преследуемые тем или иным предприятием, носят индивидуальный
характер и также зависят от таких факторов, как отраслевая принадлежность, тип
предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и т.д. Вместе с тем
можно выделить ряд основополагающих внешних макроэкономических факторов,
которые позволяют говорить о некоторых обобщающих принципах формулирования
целей. «Так, до недавнего времени, наиболее значимыми для подавляющего
большинства предприятий были финансовые и маркетинговые цели, обусловленные
переходом в рыночную экономику. Сегодня, когда мировая экономика вошла в период
трансформации от индустриальной в инновационный уклад, перед предприятиями
встают цели в области научных исследований и разработок». [18]
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в
том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о
них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что
становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
2.3 Выбор и разработка стратегии
Разработка и выбор стратегии является основным продуктом стратегического
планирования. Фирма может разрабатывать и применять для решения задач разные
стратегии. Одна и та же цель может достигаться различными путями. Для того
чтобы выбрать и разработать стратегию необходимо определить: «А что же это
такое?»
П. Дойль акцентировал в определении стратегии управление ресурсами организации:
«Стратегия – это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению
ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на
целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности
предприятия, в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и
трудовые ресурсы». [6]
Под стратегией также понимают результаты планирования будущего
организации. Например, С. Левицки: «Стратегия – это набор документов и
концепций, формирующих план на будущее организации».
М. Портер, один из основоположников современной теории конкуренции,
определяет стратегию как искусство создавать отличия от других конкурентов,
умение достигать конкурентных преимуществ и поддерживать их. Существует много
различных стратегий развития фирмы, рассмотрим наиболее распространенные виды
стратегий.
По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на
четыре группы:
главная, или общекорпоративная, стратегия. Стратегия развития компании в
целом
стратегии бизнес – единиц, разрабатываются в том случае, когда в компании
существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные бизнес – единицы.
функциональные стратегии, назначение этих стратегий обеспечить выполнение
стратегий бизнес – единиц и компании в целом.
стратегии команд, рабочих групп и работников, от которых зависит
стратегический процесс фирмы. [9, c.63-66]
Наиболее распространенными в мировой практике являются следующие четыре
типа стратегий:
стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения
активов компании, рост объемов инвестирования
стратегии ограниченного роста;
стратегии сворачивания деятельности (ухода из бизнеса);
комбинации из вышеперечисленных стратегий. [20]
М. Портер разработал классификацию стратегий на генерические (видовые) типы.
Все стратегии, согласно его концепции, можно разделить на три типа:
Стратегия лидерства по издержкам означает, что все усилия компании
сосредоточены на производстве и сбыте более дешевой продукции, по сравнению с
конкурентами
Стратегия дифференциации может проводиться как на широком рынке, многих
сегментах, так и на отдельном узком сегменте. Если для стандартного продукта
создается новое качество или свойство, то речь идет о стратегии дифференциации
Стратегия фокусирования означает сосредоточение усилий компании на узком
сегменте. [11, c.72-79]
Таким образом, мы видим, что стратегии предприятия во многом уникальны,
не существует универсальных решений стратегических задач, пригодных для всех
случаев. Вследствие чего возможные варианты действий также не заданы, и
поскольку формирование стратегий является процессом творческим, целиком
зависящим от уровня знаний и опыта руководителей, их ценностей и приоритетов,
корпоративной культуры, такие варианты необходимо найти самостоятельно.
В случае удачного выбора и правильной разработки стратегии фирмы, она
должна влиять на появление изменений:
Рост конкурентоспособности компании
Повышение устойчивости развития
Использование новых рыночных возможностей
Рост потенциала фирмы на основе инноваций во всех сферах ее деятельности
Рост качества продукции
Упреждающая реакция на изменение потребностей клиентов и появление новых
видов аналогичных товаров и услуг
Формирование системы ключевых компетенций и ее развитие
Рост социальной ответственности бизнеса и создание прочной репутации
фирмы
Развитие персонала и подготовка менеджеров для работы в условия внедрения
стратегии
Рост уровня стратегического планирования
Итак, мы можем сделать вывод, что стратегии является основой выживания
компаний и успешного развития. Построение стратегии – это сложный процесс,
часто сводящийся к набору мероприятий, между которыми нет связей, или к общим
описаниям желаемых результатов, которые нечем не обеспечены. Разработка
стратегии – это поиск новых путей достижений стратегических целей, реализации
ключевых ценностей компании наиболее эффективным образом. Стратегия определяет
будущее состояние компании и только нестандартная, творческая стратегия
позволяет добиться лидерства на рынке.
2.4 Реализация стратегии
Внедрение стратегий требует решения сложного комплекса задач. Подготовка
к внедрению новых стратегий требует глубоких изменений в фирме, и успешность их
внедрения зависит от многих факторов. В процессе внедрения новой стратегии в
полной мере следует использовать возможности и потенциал компании.
А.А. Стрикленд и А.Дж. Томпсон предлагают в качестве главных задач
реализации стратегии принять:
создание организации, обладающей необходимыми компетенциями,
возможностями и ресурсной базой
распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности
Страницы: 1, 2, 3
|