Стратегическое планирование фирмы. Этапы и документы

выработка тактики и процедур в поддержку стратегии

внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования

создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных, коммуникационных операционных и электронных систем

разработку системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии

создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии

создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации [13, c.349]

Эти задачи направлены на подготовку компании к внедрению стратегии, но в них нет организационного ядра, обеспечивающего этапы выполнения. На наш взгляд в предложенных задачах имеются некоторые минусы:

внедрение информационных систем не является критическим фактором для успешной реализации стратегии;

задача №1 является не предпосылкой, а результатом внедрения стратегии;

среди этих задач нет формирования команды менеджеров, управляющих внедрением стратегии;

А вот, Д. Кэмпбелл, Дж. Стоунхаус, Б. Хьютон рассматривают внедрение стратегии с точки зрения решения задач ресурсообеспечения, изменения организационной культуры и структуры, чтобы они соответствовали данной стратегии . [8,c .159-162]

Проанализировав несколько литературных источников по вопросу внедрения стратегии, мы пришли к выводу, что весь процесс внедрения стратегии организации можно разделить на ряд этапов:

Подготовительный этап включает в себя анализ существующей системы менеджмента, подбор управленческого персонала, формирование рабочих групп и команд, подготовку персонала к внедрению стратегии и разработку плана внедрения стратегии.

Внедрение стратегии заключается в проведении рабочих совещаний, установлении прямых коммуникаций между работниками, финансирование внедрения стратегии, разработку стратегических установок по внедрению и анализ текущих результатов внедрения стратегии

Этап завершения реализации основных этапов стратегии, сюда относят оценку общих результатов, определение причин отклонений и анализ перспектив развития стратегических процессов.

Таким образом, процесс внедрения стратегии должен привести к достижению конкретных конечных результатов. В условиях внедрения стратегии необходимо определение по каждому этапу конечных результатов и способов контроля их достижения.

2.5 Оценка и контроль стратегии

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса планирования и целям, стоящим перед организацией.

Эффективность внедрения стратегии сильно зависит от управленческого контроля, который должен действовать на всех стадиях процесса внедрения стратегии и охватывать все звенья организации. Применяют следующие виды контроля:

Административный контроль выполнения управленческих решений и регламентов, соблюдение правовых норм и законодательства, расстановки кадров, выполнения планов и заданий, взаимодействия фирмы с окружающей средой.

Финансовый контроль – учет и анализ расходования финансовых ресурсов, обеспечение финансовых потребностей организации.

Бюджетный контроль, включающий разработку системы бюджетов организации и их объединение в главный бюджет фирмы.

Контроль эффективности систем стимулирования и мотивации оценивает степень заинтересованности работников и менеджеров в решении задач организации.

Маркетинговый контроль обеспечивает руководство информацией об изменениях спроса на рынке, предпочтений клиентов, реакции рынка на поведение организации.

Контроль качества включает оценку уровня качества, соблюдение стандартов качества и причин отклонений от них. [9, c.182]

Обычно в литературе выделяют такие основные методы контроля, как предварительный, направленный и итоговый.

Основное назначение предварительного контроля заключается в установлении правильности формулирования целей и стратегий.

Согласно концепции стратегического управления, после стадии предварительного контроля, наступает стадия перехода в оперативное управление в реальном масштабе времени, предполагающее управление реализацией стратегии с учетом неожиданных изменений, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при разработке стратегического плана. Здесь используется метод направляющего контроля, который применяется от начала практического осуществления решения до его завершающего этапа.

Когда стратегия считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения выдвинутых целей и задач. В зависимости от результатов этого анализа, процесс стратегического управления либо возвращается на стадию «постановки задач» для внесения корректив в стратегию, либо переходит на следующий уровень развития для разработки нового стратегического поведения. [18]

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле над бюджетом.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта. [2]

Итак, мы пришли к выводу, что проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе фирмы и даже наносить ей вред. Существующая форма контроля в компании во многом определяет эффективность ее функционирования.

3. Внедрение стратегического планирования в почтовую отрасль

3.1 Группа стратегического планирования всемирного почтового союза: задачи и принципы работы

Никто и никогда, даже в самые непростые для почты времена, не сомневался в том, что она играет одну из самых существенных ролей в жизни страны. В данном случае мы поговорим о почте как о предприятии, обеспечивающем граждан России самым доступным массовым средством общения в мире – почтовой связью. Речь пойдет о колоссальной структуре государственного масштаба, способной в скором времени стать высокорентабельным коммерческим предприятием. А для того, чтобы добиться положительных результатов и стать одним из самых рентабельных предприятием в современной быстроизменяющейся экономической ситуации, необходимо в первую очередь заняться стратегическим планированием. Именно о внедрении стратегического планирования в почтовый сектор мы и поговорим в данном разделе.

Почта России как национальный почтовый оператор является участником всего международного процесса, проходящего под эгидой Всемирного почтового союза. В ВПС Россия возглавляет Группу стратегического планирования. В последние годы, следуя велениям времени, ВПС озаботился проблемой стратегического планирования почтового сектора. В 1999 году резолюцией Бухарестского конгресса была образована Группа стратегического планирования. Основной ее задачей является разработка рекомендаций для Административного совета и Совета почтовой эксплуатации по вопросам стратегического планирования деятельности Всемирного почтового союза. Сейчас эту группу возглавляет Россия.

Основная роль Группы - консультировать Административный Совет и Совет Почтовой эксплуатации по вопросам, относящимся к сфере стратегического планирования деятельности Всемирного Почтового Союза. Можно сказать, что деятельность Группы направлена на прошлое, настоящее и будущее. Опираясь на прошлое, Группа предоставляет методологию и инструменты для оценки выполнения текущей Всемирной почтовой стратегии, Программы и Бюджета ВПС. В настоящем - дает рекомендации по корректировке Программы и Бюджета в процессе реализации текущей Всемирной почтовой стратегии. И, наконец, работает на будущее, подготавливая аналитический вклад в разработку новой текущей Всемирной почтовой стратегии (сценарии развития почтовой отрасли) и участвуя в создании проекта новой всемирной стратегии на следующий 4-годичный цикл.

На данный момент перед Группой стратегического планирования стоит две задачи:

Во-первых, способствовать повышению роли Всемирного Почтового Союза как организации, объединяющей почтовый мир.

Во-вторых, действовать таким образом, чтобы результат работы группы был не декларативным, а реалистичным, практичным, полезным.

Для того чтобы решить эти задачи, нам предстоит ответить на ключевые вопросы стратегического планирования, из которых я бы, прежде всего, выделил три. Каким видится будущее Союза? Какой Союз нужен участникам рынка и другим заинтересованным сторонам? Какие изменения необходимо предусмотреть, чтобы Союз остался не только жизнеспособной, но и эффективной структурой в долгосрочной перспективе?

Чтобы ответить на эти вопросы Группа, совместно с Международным Бюро ВПС, должна определить, что Союз реально может предложить всем целевым аудиториям: клиентам почтовой отрасли; почтовым операторам (как государственным, так и частным); регуляторам и правительствам и, наконец, другим игрокам, заинтересованным в почтовой отрасли. ВПС уже открыл двери альтернативным игрокам рынка, и сотрудничество с ними в дальнейшем стратегически важно. Являясь частью эволюционирующего делового сообщества, Союз будет оставаться жизнеспособным и эффективным до тех пор, пока он генерирует новые возможности и решения для ведения бизнеса, обеспечивает технологическую поддержку всемирной почтовой сети и располагает информацией, востребованной участниками рынка и другими заинтересованными сторонами. Необходимо думать о будущем, причем не в общих чертах, а стратегически!

По мнению бывшего генерального директора ФГУП «Почта России» И. Сырцова ГСП может очень многое сделать для будущего международной почты, а именно работать над подготовкой Всемирной Почтовой Стратегии. Этот документ внесет вклад в гармоничное и сбалансированное развитие почтовой отрасли с учетом потребностей максимального числа заинтересованных сторон. Он будет являться одним из ключевых факторов, и присутствовать на всех уровнях стратегического планирования отрасли: Всемирном - Региональном - Национальном. Наконец, Всемирная Почтовая Стратегия обозначит сдвиг от стратегии-декларации к стратегии-инструменту, обладающему измеряемыми и прозрачными механизмами контроля и корректировки, а также инструменту для эффективной коммуникации в отрасли.

Наиболее подробно рассмотрим, как строится работа группы.

Кредо ГСП: стратегический подход к работе над стратегическими вопросами. Он предполагает, во-первых, серьезную и значимую аналитическую базу. Поэтому Подгруппа "Сценарии" ведет построение трехмерного сценария развития почтовой отрасли, включающего рынки, участников (операторов, регуляторов и вопросы законодательства), ВПС и его будущее. Сценарии будут готовиться на основании динамических качественных и количественных данных.

Для постоянной самопроверки и контроля над ходом работ в рамках Группы действует Подгруппа "RBB-RBM". Она занимается разработкой стандартных бюджетных процедур, рекомендаций по механизмам и показателям выполнения Всемирной Почтовой Стратегии, а также рекомендаций по механизму корректировки Программы и Бюджета.

С целью взаимодействия и сотрудничества заинтересованных сторон организована Подгруппа "Коммуникации". Ее задача - включение в дискуссию максимального числа заинтересованных сторон, обеспечение интерактивного коммуникативного канала.

Мы не можем забывать о структурировании результатов с учетом приоритетов и креативности. За это отвечает Подгруппа "Найроби".Цели этой Подгруппы - подготовка проекта Всемирной Почтовой Стратегии на 2008-2012 годы с учетом приоритетов, определенных почтовым сообществом и необходимости повысить роль ВПС в мире.

Работы Стратегического планирования сформулированы следующим образом: «Действовать так, чтобы интересы участников рынка, интересы их регионов и их бизнеса нашли свое отражение во Всемирной Почтовой Стратегии, Программе и Бюджете ВПС. Работая с вопросникам и предоставляя нам необходимые статистические данные, участники рынка могут реально способствовать этому!»

Эффективно использовать Всемирную Почтовую Стратегию для национального и регионального развития. Эта стратегия - обоюдоострый инструмент, разработанный как для планирования, так и для коммуникации в отрасли.

Необходимость стратегического планирования в почтовой отрасли подчеркнул в своем выступлении на Международном стратегическом форуме в Санкт - Петербурге в 2007году генеральный директор ФГУП «Почта России» И. Сырцов: «Только подобный подход – диалог и учет вклада заинтересованных сторон – позволит нам разработать стратегию, которая будет отражать проблемы и пути решения максимального количества субъектов почтового сектора, будет жизнеспособной и подготовит Союз к переменам, необходимость которых диктуется динамично меняющимся бизнес-сообществом». [17]

3.2 Сценарий развития почтового сектора до 2012 года

Группа стратегического планирования постоянно подчеркивает необходимость серьезно задуматься о внедрении полноценного механизма стратегического планирования в отрасли. Мы живем в эпоху постоянных перемен. И в мировых масштабах никто не в состоянии остановить эти перемены или хотя бы замедлить их динамику. Выход один – меняться вместе со всем миром. Как это сделать? Именно здесь на помощь приходят разнообразные инструменты стратегического планирования. И, в частности, один из них – разработка сценариев.

«Будущее почтового сектора в изменяющемся глобальном окружении», - именно так называется документ, который ГСП предложила участникам стратегической конференции. Процесс любого планирования, в том числе и стратегического тесно связан с процессом принятия решений. А для того чтобы принимать взвешенные решения, необходимо располагать полной и достоверной информацией. И главное – выяснить, к какому развитию событий может привести преобладание той или иной тенденции. Для этого и существует такой инструмент, как сценарий.

Для начала были выделены движущие силы, которые, по мнению ГСП, будут определять динамику изменений в почтовом секторе для всех игроков рынка:

Потребители, поставщики, конкуренты и рынки

Рост международной торговли и миграционных потоков приводит к созданию глобального рынка почтовых услуг. На этом рынке продавцы услуг и товаров и их потребители более не ограничены расстоянием или государственными границами. На этом рынке ощутимо возрастает роль международной почты. Рынок почтовых услуг становится все более привлекательным для компаний, работающих в сфере логистики и торговли по каталогам. Перед покупателем разворачивается огромный спектр новых услуг и почтовикам приходится считаться с сильно возросшей конкуренцией. Итак, при принятии стратегических решений во главе станет именно конкуренция.

Экономика, демография, социум

Важной движущей силой здесь является процесс урбанизации, для которого характерны концентрация населения в крупных городах, возрастающая миграция, возникновение мегаполисов. Как правило, урбанизация сопровождается ростом розничной торговли и усиление среднего класса.

Технологические инновации и изменения в бизнес-процессах

Радиочастотное сканирование, программные средства отслеживания, беспроводная связь, каналы доступа для потребителей в корне изменят почтовые процессы.

Развитие информационных систем, процессов почтовой автоматизации и розничного сбыта, логистики и технологии распределения позволяют прогнозировать рост почтового сектора.

Государственная политика

Раньше во многих странах почтовые администрации являлись неотъемлемой частью государственной инфраструктуры. При этом соображения политики зачастую сдерживали руководство почтового сектора и его активные действия. Теперь государство оказывает почте гораздо меньшую прямую поддержку и в меньшей степени ею управляет.

Рабочая сила и рабочие места.

Почтовому сектору придется решать задачи, связанные с все возрастающим многообразием рабочих мест, требованиями к изменению навыков рабочей силы, а также к ожиданиям и требованиям, касающимся улучшения условий труда. Во многих случаях почтовые операторы будут зависеть от хорошо подготовленной, технически грамотной современной рабочей силы, которая в значительной степени будет отличаться от той, которая имеется в настоящее время.

Вышеперечисленные параметры – лишь некоторые из движущих сил, которые будут формировать облик почтового сектора в ближайшем будущем. Что же можно противопоставить этому мощному ветру перемен? Группа стратегического планирования выделила четыре альтернативных сценария:

Эволюционный сценарий (неопределенный темп перемен)

Прогнозируемый сценарий (возрастающий темп перемен)

Трасформационный сценарий (умеренный темп перемен)

Стремительный сценарий (быстрые перемены) [19]

При эволюционном сценарии почтовая индустрия продолжает лишь наращивание материальной базы. Это позиционируется как подготовка к грядущим переменам. Однако характер и направленность этих перемен не определены, как и их темп.

Прогнозируемый сценарий можно свести к формуле «делать то же, но лучше». В этом сценарии почтовый сектор 2012 года будет легко узнаваем. Главным направлением деятельности почтовых операторов останется эксплуатация. Предоставляя основные почтовые услуги, почтовые операторы будут стремиться улучшать качество и быть экономически эффективными.

Трасформационный сценарий описывается словами «делать иначе». При данном сценарии развития почтового дела налицо более быстрые и менее прогнозируемые темпы перемен. Почтовый сектор скоро будет более остро реагировать на глобализацию, возрастающую конкуренцию, рост требований клиентов, а также на тенденцию к либерализации почтовых рынков. Участники почтового рынка будут склонны принимать разновекторные решения. Почтовый сектор станет более разнообразным, сложным и взаимозависимым. Скорее всего, трудно будет сформировать единую «почтовую» точку зрения, с которой могли бы согласиться все игроки рынка. Во главе этого сценария станет помимо качественного обслуживания запросов клиентов партнерские отношения и совместный взаимосвязанный рост бизнеса. Тем операторам, которые будут склоняться именно к этому сценарию, необходимо дополнять экономический прогноз собственными наблюдениями за тенденциями и учитывать субъективный фактор в оценках условий рынка и его участников.

В стремительном сценарии все действия идут по формуле «делать иное». Этот сценарий включает в себя два фактора неопределенности:

возможность глобальных экономических кризисов

возможность коренных изменений в технологии

Эти изменения могут достичь такого уровня, когда основа традиционных доходов от почтовых отправлений окажется под угрозой повышающихся цен и сокращающегося количества услуг. Для того, чтобы выжить, почтовикам потребуется дифференцировать свою деятельность, разработать и внедрить новые продукты и услуги, а так де найти новые рынки.

Рыночные перемены, вытекающие из вышеназванных сценариев, будут зависеть в основном от политического выбора правительства и регулятора, а так же от стратегических решений самих национальных почтовых операторов. По этой причине Группа стратегического планирования выделила три типа операторов - это разделение не зависит от уровня развития, а отражает выбор стратегического пути, который осуществляет сам почтовый оператор.

Традиционный оператор. Это, преимущественно, поставщик универсальной или сходной с ней услуги, часто – по субсидированным тарифам, делающими акцент на качественном оказании базового набора услуг.

Гибридный оператор ищет баланс между общественными обязанностями и коммерческими интересами. Успех его миссии определяется совсем другими факторами – финансовой стабильностью и удовлетворенностью потребителей.

Коммерческий оператор все еще имеет обязательства по общественной услуге, но оказывает ее уже как коммерческая компания – по контракту, за соответствующее вознаграждение. Успех его деятельности напрямую связан с удовлетворением интересов акционеров и прибылью на акции. [19]

Группа стратегического планирования составила прогноз, имеющий целью определить некоторые тенденции развития глобального почтового сектора и Всемирного почтового союза. Итак, мы видим, что у нынешнего почтового оператора есть выбор, по какому из предложенных сценариев ему развиваться. А это означают, что почтовый сектор в России имеет все шансы на успешное существование. Ведь «стратегия – вовсе не сказка о том, как построить хрустальный мост через реку. Это сильная бизнес- концепция плюс набор конкретных действий, приводящих эту бизнес-концепцию к созданию реальных конкурентных преимуществ, которые позволят компании не просто держать на плаву и динамично развиваться на рынке». [21]

Заключение

Таким образом, при рассмотрении теоретической основы данной курсовой работы мы пришли к следующим выводам:

1. Стратегическое планирование – это разработка долгосрочных направлений и целей развития организации, ее ключевых ценностей, стратегических альтернатив и выбор стратегии на основе синтеза анализа внешней и внутренней среды фирмы, определения потребностей в ресурсах и их распределения, обоснования необходимости, возможности и эффективности реализации выбранной стратегии, разработки систем управления и контроля ее внедрения.

2. Основными конечными результатами стратегического планирования являются: стратегические сценарии, стратегические планы, целевые программы, проекты, бюджеты и бизнес – планы.

3. Анализ литературы по стратегическому планированию показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы. В данном случае мы рассматриваем стратегическое планирование как процесс, состоящий из следующих этапов: оценка внешней и внутренней среды организации, установление миссии и цели организации, выбор и разработка стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль стратегии.

4. Внешняя среда организации – совокупность действующих за пределами организации сил и лиц, с которыми она сталкивается в своей повседневной деятельности и которые влияют на развитие и поддержание выгодных взаимоотношений с клиентами. К методам оценки внешней среды организации относят ПЭСТ-анализ, который предполагает оценку и определение степени влияния политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды на организацию. Также при анализе внешней среды необходимо учитывать факторы ближнего окружения: конкуренты, поставщики, клиенты, региональные факторы и местные власти.

5. Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное влияние на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности фирмы: кадровый, производственный, маркетинговый и финансовый.

6. К методам диагностики внутреннего состояния компании относятся и цепочка ценностей и концепцию 7S. Цепочка ценностей предполагает в свою очередь выявление тех видов деятельности или звеньев отдельных процессов, где создается стоимость для потребителя, т. е. те потребительские качества товара, за которые потребитель будет платить. Концепция 7S описывает фирму с помощью наиболее важных элементов управления: стратегии, системы, квалификации, ценностей, персонала, стиля управления, структуры.

7. К методам комплексной оценки макро- и микросреды относят широко известный СВОТ-анализ. Алгоритм СВОТ-анализа достаточно разработан и позволяет выявить и взаимоувязать сильные и слабые стороны организации с возможностями и угрозами со стороны внешней среды, а так же оценить степень влияния последних на положение компании.

8. Формулирование миссии и цели организации имеет очень большое значение для деятельности компании. В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия – это утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, что отличает ее от других организаций. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

9. Стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации. Стратегии можно классифицировать по разным признакам. С точки зрения иерархии управления стратегии делятся на корпоративную, деловую, функциональную и операционную. М.Портер выделяет две основные стратегии: лидерство по издержкам и широкую дифференциацию. Сфокусированная стратегия предполагает лидерство по издержкам и дифференциацию на определенном сегменте рынка.

10. Процесс внедрения стратегии включает ряд этапов: подготовительный этап, внедрение стратегии и этап завершения реализации основных этапов стратегии.

11. Оценка эффективности действующей стратегии предполагает постоянный контроль над ее реализацией. Стратегический контроль – обязательный элемент стратегического планирования, на основе которого вносятся коррективы в действующую стратегию. Выделяют несколько видов контроля: административный, финансовый, бюджетный, маркетинговый, контроль качества и контроль системы стимулирования и мотивации.

На примере ФГУП «Почта России» мы показали необходимость стратегического планирования для организаций. Описали альтернативные сценарии развития почтового сектора до 2012 года, определили некоторые тенденции развития глобального почтового сектора.

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика,1999.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

4. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:Экономист, 2006.

5. Дафт Р. Л. Менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2006.

6. Дойль П. Стратегический менеджмент и маркетинг. СПб.: Питер, 1999.

7. Колер Ф. Маркетинг менеджмента: пер с анг. – СПб.:Питер, 2000.

8. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: пер с анг. - М.: ООО «Издательство Проспект», 2003.

9. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.

10. Мэтьюз Р., Агеев А., Большаков З. Новая матрица или логика стратегического превосходства. М.: Институт экономических стратегий; Олма-Пресс, 2003.

11. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес – Букс, 2005.

12. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие. – М.: Издательство РИОР, 2007.

13. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2005.

14. Воробьев А.Д. Методология стратегического менеджмента.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 6. – с. 127-130.

15. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации.// Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. - № 3.

16. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование в России не возврат назад, а взгляд в будущее. http://www.gifa.ru.

17. Конник Л. «Почтовая Тройка – 2007»: обмен опытом и новые идеи.//Почта России. – 2007. - № 3. – с. 16-17.

18. Коробейников О.П., Колосов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации.//Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - № 3. – с. 88-129.

19. Король В. Российский взгляд в будущее мировой почты.//Почта России. – 2007. - № 6. – с.16-19.

20. Кузнецов В. С. О стратегической альтернативности.// Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - № 2. – с. 34-40.

21. Салун В. Стратегическое планирование – цель или средство.//Маркетинг. – 1999. - № 1. – с. 42-47.

22. Федин М. Вы готовы планировать стратегически?. http://www.profes.biz.ru.

23. Шувалова И. Карта российского консалтинга.//Эксперт. – 2001. - № 4. – с. 77-

Страницы: 1, 2, 3