Стратегічне управління підприємством на основі цеху товарів широкого споживання ВАТ "Запоріжсталь"

Використання відносної частки ринку замість реальної частки компанії на ринку при складанні матриці аналітично більше виправдано, тому що в такому випадку краще відбиті порівняльна ринкова чинність і позиція компанії в конкуренції. Позиції фірми, що контролює 10% ринку, є набагато більше сильними, якщо лідер контролює лише 12% ринку, чим у випадку контролю лідером 50%; використання показника відносної частки ринку відображає цю різницю. Крім цього, відносна частка ринку, досить імовірно, відображає рівень витрат, що базується на досвіді компанії й економії на масштабах виробництва. Велика компанія може працювати з більше низькими витратами, чим дрібна, за рахунок технологічних переваг і більше високої продуктивності, пов'язаної з більшими розмірами підприємств Але феномен зниження витрат залежить не тільки від масштабів виробництва. БКГ з'ясувала, що при збільшенні обсягу виробництва рівень знань, досягнутий у ході нагромадження виробничого досвіду, найчастіше приводив до знаходження додаткових шляхів підвищення ефективності виробництва й навіть до зниження витрат. Група встановила взаємозв'язок між накопиченим обсягом виробництва й зниженням рівня витрат досвіду за рахунок ефекту кривій досвіду (рис. 1.3). Ефект кривої досвіду в рамках галузевого ланцюжка цінностей приносить стратегічний виграш відносно частки на ринку: конкурент, що домагається найбільшої частки, намагається реалізувати важливі переваги в області зниження витрат, що, у свою чергу, допомагає йому знизити ціни й завоювати нових покупців, збільшити продажі, розширити займану частку ринку й одержати додаткові прибутки. Ніж сильніше ефект кривої досвіду в бізнесі, тим більше його вплив на розробку й вибір стратегій.

Рис. 1.3. Порівняльний вплив на собівартість одиниці продукції ефекту кривій Досвіду, рівного 10%, 20%, 30%, при подвоєнні кумулятивного випуску продукції

Усвідомивши сутність матриці «Ріст-частка», розробленої БКГ, можна оцінити положення кожного з напрямків діяльності, що входять у портфель компанії, відповідно до їх положення у квадрантах матриці, а також положення компанії стосовно конкурента.

«Знак питання» («важкі діти») відображає позицію послідовника в галузі, що розвивається. Високі темпи росту роблять їх привабливими з галузевої точки зору. Однак низька відносна частка ринку (і, таким чином, обмежені можливості використання ефекту кривій досвіду), піднімає питання про те, чи зможуть ці підрозділи успішно конкурувати з великими, що більш ефективно діють суперниками - таке призначення «знаків питання» або «важких дітей». У СЗХ на стадії «знаків питання» потреби у фінансуванні високі (швидкий ріст і розвиток виробництва нових товарів вимагають значних вкладень), а розмір доходів даної зони господарювання низок (через низьку частку на ринку, обмежених можливостей використання ефекту кривій досвіду й економії на масштабах виробництва, а в результаті - більше низького рівня прибутку). Компанія повинна вирішити, чи варто фінансувати такий напрямок діяльності.

Стратегія корпорації відносно господарських підрозділів на стадії «знаків питання» («важких дітей») може укладатися в тім, щоб відмовитися від найбільш слабких СЗХ, що не мають шансів наздогнати лідерів по кривій досвіду, посилено інвестувати «знаки питання» з високим потенціалом і намагатися виростити з них «зірки».

Від компаній, що займають позицію «зірок», залежить загальний стан господарського портфеля корпорації. Зайнявши домінуючі позиції на швидко зростаючому ринку, «зірки» звичайно мають потребу в значних інвестиціях для розширення виробничих можливостей і збільшення оборотного капіталу. Але вони також самі генерують значний приплив готівки через низький рівень витрат за рахунок економії на масштабах виробництва й накопиченого виробничого досвіду. Молоді «зірки» звичайно вимагають істотних вкладень понад ті кошти, які вони заробляють самі, і, таким чином, є «загарбниками ресурсів».

Підрозділу з відносно високою часткою на ринку й низьких темпах росту не мають потреби у великих інвестиціях і акумулюють велика кількість готівки («дійна корова» у лівому нижньому куті матриці на рис. 1.2). Існує дві причини, по яких СЗХ, що попадає в даний квадрант, стає «дійною коровою». У зв'язку з тим що відносна частка ринку цього господарського підрозділу велика й воно займає лідируючі позиції в галузі, обсяги продажів і гарна репутація дозволяють йому одержувати істотні доходи. Оскільки темпи росту галузі невеликі, компанія одержує від поточної діяльності коштів більше, ніж необхідно для збереження лідируючих позицій на ринку й капітальних реінвестиціях.

Багато хто з «дійних корів» - це вчорашні «зірки», що опускаються в лівий низький квадрант матриці в міру переходу попиту в даній галузі в стадію зрілості. Хоча «дійні корови» і менш привабливі з погляду перспектив росту, це дуже коштовні господарські підрозділи. Додатковий приплив коштів від них може бути використаний на виплату дивідендів, фінансування придбань і забезпечення інвестування в «зірки, що розвиваються,» і в «важких дітей», з яких можуть вирости майбутні «зірки». Всі зусилля корпорації повинні бути спрямовані на підтримку «дійних корів» у процвітаючому стані.

В «собак» маленька частка на ринку з низькими темпами росту. «собаки, що слабшають,» (вони розташовуються в нижньому правому куті клітки, «собак») найчастіше не здатні заробляти значні кошти в довгостроковій перспективі. Іноді цих коштів недостатньо навіть для підтримки ар'єргардної стратегії «зміцнення й захисти» - особливо якщо на ринку тверда конкуренція й норма прибутку хронічно низька. Таким чином, у корпорації немає необхідності в збереженні даних підрозділів. «Собаки» повинні залишатися в складі господарського портфеля компанії тільки доти, поки вони вносять відповідний вклад у діяльність фірми в цілому.

Головним достоїнством матриці «Ріст-частка» БКГ є те, що вона звертає пильну увагу на русі готівки й на інвестиційних характеристиках кожної СЗХ і відповідає на запитання, яким образом фінансові ресурси корпорації можуть розподілятися між господарськими підрозділами з метою оптимізації всього портфеля ділової активності корпорації.

Проблема застосування даної матриці полягає в тому, що її побудова заснована на не до кінця продуманому підході до розгляду питання про конкурентне положення на ринку конкретної фірми або господарського підрозділу. Частка, займана фірмою на ринку, темпи росту галузі дійсно дуже важливі, але існує ряд інших факторів, від яких залежить прибутковість підприємства. Дана матриця не враховує стратегії диференціації або фокусування, у розрахунок в основному приймається лише стратегія, заснована на зниженні витрат, коли цінова конкуренція й крива досвіду здобувають особливе значення. Її застосування дає гарні результати в тому випадку, якщо перспективи розвитку всіх СЗХ порівнянні по показнику темпів росту й умови конкуренції такі, що для визначення позицій компанії досить одного показника - відносної частки ринку. Це справедливо в тих випадках, коли мова йде про стадії росту при стабільній технології, низькому рівні конкуренції й темпах росту попиту, що випереджають темпи росту пропозиції. При цьому передбачається, що в доступному для огляду майбутньому СЗХ залишиться в тій же фазі життєвого циклу, а рівень нестабільності зовнішнього середовища невисокий. Якщо ж перспективи й умови конкуренції складніше, те дана матриця повинна бути доповнена більше складними інструментами оцінки.

Бостонська консультаційна група модифікувала первісну матрицю для більше повного відбиття конкурентної картини. Крім того, розробки в цьому напрямку вели й інші компанії. Зокрема, фірмою «Маккінзі» (McKinsey) була запропонована матриця розмірністю 2x2, де замість темпів росту галузі використався показник «привабливість галузі», а замість відносної частки ринку - «позиція в конкуренції».

Аналіз конкурентних позицій займає важливе місце в стратегічному менеджменті, тому що на основі результатів цього аналізу приймаються рішення про стратегічний розвиток організації.

З моменту зародження стратегічного менеджменту всі дослідники виявляли цікавість до конкурентного аналізу, тому розроблено досить багато підходів до його проведення. Модель Гарвардської школи бізнесу ґрунтується на аналізі переваг і недоліків у роботі організації, можливостей і погроз, що виходять від оточення, а також системи базових цінностей керівників компанії. Модель Бостонської консалтингової групи зосередила свою увагу тільки на аналізі конкурентних переваг. Даний підхід базується на тім, що вона основі оцінки різних видів діяльності компанії можна сформувати оптимальний господарський портфель.

Матриця БКГ, по осях якої відкладаються темпи росту галузі й відносна частка ринку, дозволяє визначити, на якій стадії свого» розвитку перебуває та або інша стратегічна зона господарювання організації. Матрицю БКГ Називають також матрицею «Ріст-частка» або матрицею оптимізації товарних асортиментів. Розвиток ідей моделі Бостонської консалтингової групи знайшло відбиття в моделі «Дженерал Електрик - Мак-Кінзі», що дозволила зняти обмеження по використанню матриці БКГ, замінивши поняття «темп росту» поняттям «привабливістю галузі», а поняття «відносна частка ринку» поняттям «конкурентний статус».

Після визначення сфер бізнесу, у яких компанія збирається працювати, необхідно збалансувати стратегічні зони господарювання по стадіях їхнього життєвого циклу в короткостроковій і довгостроковій перспективі. Meханізм балансування полягає в тому, щоб набір видів діяльності в цілому містив у собі зони

1.3 Методи визначення оптимального набору стратегічних зон господарювання

Матриці Бостонської консалтингової групи й «Дженерал Електрик - Маккінзі» орієнтовані на аналіз і оптимізацію діяльності фірми в короткостроковій перспективі. Однак якщо наявний у фірми набір стратегічних зон господарювання в цілому недостатньо перспективний або ж короткострокові перспективи в значній мірі відрізняються від довгострокових, необхідно переглянути ухвалені рішення відносно набору СЗХ таким чином, щоб забезпечити рівновага між короткостроковою й довгостроковою рентабельністю. Порушення такої рівноваги може привести фірму до краху. Тут можна говорити про виникнення ефекту резонансу, коли при наближенні частоти зовнішніх гармонійних впливів до частоти одного із власних коливань системи різко зростає амплітуда сталих змушених коливань. У цьому випадку мова йде про те, що збіг фаз життєвих циклів всіх СЗХ забезпечить фірмі процвітання на стадіях росту й зрілості й може привести до банкрутства, коли всі СЗХ досягнуть стадії спаду.

Одним з методів зрівноважування близьких і далеких перспектив може служити матриця балансу життєвих циклів. Матриця складається із двох частин: перша відображає положення різних стратегічних зон господарювання відповідно до їхнього конкурентного статусу й фази життєвого циклу в короткостроковій перспективі, друга - у довгостроковій.

На рис. 1.4 представлений центральний елемент матриці: таблиця, у якій повинні бути розташовані всі стратегічні зони господарювання компанії.

Кожна стратегічна зона господарювання вписується в клітку, що позначає відповідно фазу її життєвого циклу в близькій і далекій перспективі й очікуваний конкурентний статус фірми. У таблиці приводиться також додаткова інформація: кожна СЗХ позначена кружком, діаметр якого відповідає розмірам ринку, а заштрихована частина показує частку фірми на цьому ринку. При заповненні таблиці враховується фаза життєвого циклу стратегічної зони господарювання в короткостроковій і довгостроковій перспективі, що конкурентний статус компанії у відповідної СЗХ і очікуваний конкурентний статус у даній зоні господарювання.

Розглянемо компанію, що провадить різні канцелярські приналежності. Припустимо, що вітчизняна фірма випускає металеві скріпки, реалізуючи їх на внутрішньому ринку України й у країнах ближнього зарубіжжя, а також пластмасові скріпки й гелієві ручки для внутрішнього ринку. Таким чином, у цей час компанія має п'ять стратегічних зон господарювання.

Рис. 1.4 Таблиця оцінки положення СЗХ у короткостроковій і довгостроковій перспективі

В СЗХ-1 (виробництво металевих скріпок і продаж їх на внутрішньому ринку) її позиції можна охарактеризувати як сильні, у СЗХ-2 (виробництво гелієвих ручок і продаж їх за рубежем) - як середні, у СЗХ-3, СЗХ-4 і СЗХ-5 (виробництво й продаж в Україні й за її межами пластикових скріпок, а також виробництво й продаж металевих скріпок за рубежем) її конкурентний статус є слабким. У короткостроковій перспективі фірма не планує міняти свій набір стратегічних позицій і направляє всі свої чинності на зміцнення довгострокових позицій (рис. 1.5).

У нижній частині таблиці кола із суцільним контуром відображають передбачувані довгострокові позиції компанії в п'яти СЗХ. За прогнозом, попит на металеві скріпки на внутрішньому ринку Росії скоротиться, тому фірма не буде розглядати даний напрямок своєї діяльності як перспективне й підтримувати свій високий конкурентний статус (СЗХ-1). Ринок гелієвих ручок країн ближнього зарубіжжя розшириться й перейде у фазу зрілості (СЗХ-2). Якщо фірма буде дотримуватися нинішньої збутової стратегії, вона збереже за собою частку ринку, а при збільшенні обсягу продажів збільшить цю частку й зміцнить свій конкурентний статус у даній зоні господарювання. Фірма прийняла радикальне рішення піти зі СЗХ-5: пожертвувати загасаючої, що не дає прибуток попитом закордонного ринку на металеві скріпки.

Як показують пунктирні кружки, фірма планує збільшити свою частку закордонного ринку пластикових скріпок і підняти свій конкурентний статус там зі слабкого до середнього (СЗХ-3), а на внутрішньому ринку - до високого (СЗХ-4).

Після того як рішення по наявним СЗХ прийняті, стає очевидно, що, якщо не займатися розширенням набору, через десять років фірма почне губити доходи, тому що зона господарювання 2 перейде в стадію спаду, від зони 1 прийде відмовитися, а привабливість зони 4 навряд чи буде зростати. Керівництво вирішує, що через десять років варто доповнити набір іншими СЗХ: у фазі зародження й у першій фазі росту.

Рис. 1.5. Таблиця оцінки положення СЗХ компанії

Ці зони позначені пунктирними кружками. У них фірма претендує на значну частку ринку. В обох зонах загальні розміри ринків повинні бути невеликими, щоб фірма могла розраховувати, що вона придбає в них досить сильні конкурентні позиції.

Про конкурентні характеристики даних СЗХ фірмі поки нічого не відомо: ні про види продукції, що підлягають розробці, ні про ринки й технології, які має бути освоїти. Але необхідність освоєння нових напрямків діяльності (СЗХ-6 і СЗХ-7) визначена досить конкретно, щоб керівництво фірми приступилося до вивчення ситуації й плануванню майбутнього розвитку компанії.

Даний приклад ілюструє принцип балансування набору по двох параметрах (ближня й далека крапки в часі). Великі фірми, що розташовують більшим штатом співробітників, можуть організувати балансування набору по багатьом параметрам і вести цю роботу безупинно, оцінюючи вплив на результати діяльності компанії різних наборів СЗХ.

Балансування набору СЗХ, що перебувають у різних фазах життєвого циклу, здійснюється поетапно, і всі дані заносяться в матрицю балансу життєвих циклів (рис. 1.5).

1. Оцінюється привабливість кожної СЗХ і конкурентний статус фірми в даній зоні в короткостроковій і довгостроковій перспективі.

2. Всі СЗХ розподіляються між відповідними клітками короткострокового й довгострокового блоків таблиці (як показане на рис. 1.6). Розмір кола відповідає масштабам ринку, заштрихований ділянка - частці фірми на ринку.

3. Оцінюються обсяги продажів і прибутків, на які може розраховувати фірма в кожної СЗХ, і стратегічні капіталовкладення, необхідні на відповідній фазі життєвого циклу для забезпечення планованого обсягу продажів.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10