Стратегии функционирования предприятия. Уровни разработки стратегий

Наиболее заметные усилия в области стратегического планирования предпринимаются крупными корпоративными объединениями в экспортоориентированных отраслях – ОАО «ЛУКойл», «Сибагромаш», ЗАО МОФ «Парижская Коммуна» и др.

Изучение опыта работы отечественных предприятий свидетельствует об отсутствии официально принятых планов. В ходе преобразований системы управления экономикой России, произошедших при переходе от плановой модели хозяйствования в рыночной были упразднены плановые органы всех уровней, занимавшихся сбором информации, анализом состояния отраслей народного хозяйства, разработкой отраслевых планов и программ развития народнохозяйственных комплексов, т.е., по существу, выработкой долгосрочной стратегии.

В этих сложных условиях перед предприятиями встала задача самостоятельного определения направления своей деятельности. Неуверенность в завтрашнем дне, неплатежеспособность потребителей транспортных услуг вызывают затруднения в отношении разработки стратегии и эффективной ее реализации с помощью стратегического плана.

Накопленный в мире опыт убеждает в том, что механическое применение стандартизированных процедур разработки стратегических планов в конкретных условиях хозяйственной деятельности предприятия мало результативно. Российским предприятиям необходима своя модифицированная структура стратегического плана, учитывающая опыт советской школы, связанная с ориентацией на активный маркетинг, с переориентацией на внешние проблемы, с формированием новой организационной культуры производства, обеспечивающая эффективную реализацию выбранной стратегии функционирования предприятия.

Стратегический план развития предприятия должен стать развернутой программой всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленная на достижение основных стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов. Он должен быть направлен на обеспечение высокого уровня обслуживания клиентуры при наиболее эффективном использовании средств.

Исходя из вышеописанного, определим оптимальную структуру стратегического плана.

1. Общие положения: наименование предприятия, его организационно-правовая форма, юридический и почтовый адрес; основные виды деятельности; краткая экономико-географическая и историческая справка; уставный капитал предприятия, учредители и распределение капитала между ними; краткие сведения о персонале предприятия; структура активов; основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия; краткое описание текущего финансового состояния.

2. Описание продукции и услуг (ПУ), стоимость, технологичность, универсальность, уровень качества ПУ и их соответствие требованиям и правилам; оценка конкурентоспособности ПУ; основные отличия предлагаемых ПУ от аналогичных, их преимущества.

3. Результаты стратегического анализа (краткое изложение выводов SWОT-анализа).

4. Базовая стратегия (по результатам стратегического анализа).

5. Программа стратегического плана.

6. Функциональные стратегии:

стратегия маркетинга; концепция стратегического маркетинга; анализ рынка ПУ; жизненный цикл ПУ; сегментирование рынка ПУ; классификация и анализ конкурентов; стратегия ценообразования и тарифная политика предприятия; планирование сбыта и товародвижения ПУ; планирование рекламной компании и стимулирования сбыта; планирование сервиса; система маркетингового контроля;

стратегия развития производства; производственная программа эксплуатации основных производственных фондов (ОПФ); производственная программа технического обслуживания и ремонта ОПФ;

инновационная стратегия: стратегия создания, освоения новой продукции и повышения ее качества; стратегия внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства; стратегия развития системы менеджмента; стратегия ресурсосбережения по предприятию; технико-экономическое обоснование инновационных проектов, их согласование;

стратегия обеспечения производства: анализ потребностей предприятия в основных материальных ресурсах и выявление новых требований производства; налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов; стратегия обеспечения производства всеми видами материальных ресурсов; технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации стратегии;

организационная стратегия: организационная структура; управленческий персонал; персонал предприятия, не связанный с управлением (потребность в кадрах по профессиям, квалификационные требования, формы привлечения к труду, режим труда и т.д.); оплата труда; кадровая политика; стратегия повышения производительности труда;

инвестиционная стратегия: прирост производственных мощностей; ввод в действие производственных мощностей за счет расширения действующих и строительства новых объектов; ввод в действие производственных и непроизводственных объекты фондов; объем требуемых инвестиций; технико-экономическое обоснование и согласование инвестиционного плана;

стратегический финансовый план: планирование себестоимости продукции, доходов от различных видов деятельности, прибыли предприятия и ее использования, рентабельности предприятия; планирование баланса доходов и расходов предприятия; составление финансовых бюджетов; налоговое планирование;

социальная стратегия: мероприятия по изменению социально-демографической структуры работников; мероприятия по улучшению условий и охрана труда, укреплению здоровья работающих; мероприятия по улучшению социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих и членов их семей;

экологическая стратегия (охрана природы и рациональное использование природных ресурсов).

7. Основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).

8. Оценка рисков.

9. Организация реализации разработанной стратегии: анализ действующей организации реализации плановых решений предприятия за 5 лет; выявление узких мест в организации процессов контроля и учета выполнения стратегических планов, системы мотивации, регулирования; обоснование и согласование раздела.

10. Приложение.

Предложенный состав и содержание являются примерными.

Предложенная структура стратегического плана предусматривает комплексное развитие и совершенствование экономики, управления и организации транспортного производства, намечает пути реализации выявленных внутренних резервов предприятия.

Уровни разработки стратегий

Этапы разработки стратегии

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации компании должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении.

Рисунок 2. Этапы разработки стратегий

Исходной точкой стратегического управления любой компании является ее миссия. Именно миссия задает основное направление развития организации. Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование миссии.

Видение – представление об образе компании, к которому нужно стремиться, итог реализации миссии в будущем.

С миссией и видением прямо связаны цели компании: их достижение позволяет в итоге соответствовать выбранному образу.

Стратегические цели: долгосрочные (на 10 лет) и среднесрочные (на 5 лет). После них следуют операционные задачи на текущие полгода и год.

Для разработки эффективной стратегии бизнеса необходимо четко определить стратегические цели. Наиболее эффективным подходом к постановке целей на сегодняшний день является S.M.А.R.T. подход. Согласно данному подходу, цели должны быть конкретными (sресifiс), поддаваться измерению (mеаsurаblе), быть достижимыми (аttаinаblе), реалистичными (rеаlistiс), гибкими и/или определенными во времени (tаngiblе/timе-bаsеd).

В наше время особую популярность имеет стратегия брендинга.

Рисунок 3. Стратегия брендинга

На крупных предприятиях решения о методах управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов предприятия в целом или его подразделений, топ-менеджерами, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной организации стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях:

1) корпоративная стратегия;

2) деловая стратегия;

3) функциональная стратегия;

4) операционная стратегия.

Рисунок 4. Стратегическая пирамида

На одноотраслевом предприятии существует только три уровня (отсутствует корпоративный). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированного предприятия и распространяется на все предприятие, охватывая все направления деятельности, которыми оно занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности. Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий:

1. Действия по достижению диверсификации. Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию предприятия в каждой из целевых отраслей.

2. Действия по улучшению показателей работы в отраслях, где уже действует предприятие.

3. Поиск путей получения синергетического эффекта среди родственных предприятий и превращения его в конкурентное преимущество.

4. Определение инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов предприятия в перспективные области деятельности.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей низших звеньев управления. Руководители ключевых производств также могут участвовать в разработке стратегии, если ее отдельные направления имеют отношение к возглавляемому ими производству.

В последнее время многие отечественные крупные компании также разрабатывают свои корпоративные стратегии. Так, в конце 2003 г. Совет Директоров ОАО “ЛУКОЙЛ” утвердил программу стратегического развития Группы “ЛУКОЙЛ” на 2004 – 2013 гг. Стратегия менеджмента Группы “ЛУКОЙЛ” на 2004-2013 гг. заключается в значительном усилении заинтересованности руководителей стратегических бизнес-сегментов компании в экономических результатах их деятельности, формировании инвестиционного плана на основе попроектного подхода. В 2004-2006 гг. планируется продажа непрофильных активов, переход на тендерные методы закупки товарно-материальных ценностей и услуг, снижение стоимости заемного капитала, создание резервного фонда в целях страхования рисков резкого снижения цен на нефть и для выкупа акций компаний с рынка в случае благоприятной конъюнктуры.

Основными задачами бизнес-сегмента “Геологоразведка и добыча” на 2004-2013 гг. являются: достижение суточного объема добычи углеводородов не менее 2,8 млн. баррелей; дальнейшее повышение эффективности разработки месторождений на базе широкого применения апробированных высокоэффективных технологий в области нефтяного производства; снижение опреационных затрат до 2,5 долл. США и удельных капиталовложений до 2,2 долл. США на баррель нефтяного эквивалента; приобретение действующих активов в растущей стадии добычи в секторе “Зарубежные проекты по геологоразведке и добыче нефти и газа”; расширение и интенсификация добычи нефти и газа в новых регионах; расширение и диверсификация добычи газа.

В 2004-2006 гг. в бизнес-сегменте “Переработка и сбыт” основное внимание будет уделяться логистике как основе деятельности по сокращению транспортных затрат. Предусмотрено также расширение экспортных поставок через российские порты и увеличение поставок через АЗС; снижение административных и коммерческих издержек в секторе “Международная торговля”.

В 2007-2013 гг. предусматривается оптимизация загрузки российских нефтеперерабатывающих заводов компании сырьем, умеренные инвестиции в нефтеперерабатывающие предприятия и более интенсивные инвестиции в нефтехимические предприятия. Планируется расширение розничных продаж, увеличение доли нефти, реализуемой на экспорт независимым транспортом, а также наращивание существующих нефтеперерабатывающих мощностей и приобретение новых мощностей по нефтепереработке.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) обозначает план управления отдельной сферой деятельности предприятия и включает ряд подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в конкретной сфере деятельности. Для отдельного предприятия, занимающегося одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают; различие между этими стратегиями существует только на диверсифицированном предприятии.

Направления деловой стратегии:

реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;

разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три составляющих:

решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;

разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов;

нейтрализация конкурентных мер противников.

Тремя основными конкурентными подходами являются:

стремление стать производителем с низкими издержками (тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках);

достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая ценность;

концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.

Процесс разработки деловой стратегии включает:

определение корпоративной миссии;

конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

формулирование и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное функциональное направление. Искусство разработки стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Функциональная стратегия — управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией, однако конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

С помощью функциональной стратегии обозначается направление деятельности той или иной функциональной службы в рамках общей стратегии развития предприятия. При этом маркетинговая стратегия является основополагающей, и при соответствующих изменениях на рынке именно она дает стратегические установки всем остальным функциональным стратегиям.

Стратегия деятельности предприятия разрабатывается и реализуется как единым целым субъектом рыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:

стратегия маркетинга;

финансовая стратегия;

стратегия инноваций;

стратегия производства;

стратегия организационных изменений.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии предприятия.

Стратегия маркетинга – это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты.

Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.

Стратегия организационного развития – это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться.

Кроме того, каждая из функциональных стратегий может разделяться на составляющие. Например, организационная стратегия может разделяться на три составляющих:

стратегия построения организации – выбор типа структуры (дивизиональная, функциональная, проектная и т.д.);

стратегия по работе с персоналом – способ подготовки кадров (в основном управленческого персонала ), обучение сотрудников (на предприятии или в образовательных учреждениях), планирование карьеры сотрудников и т.д.;

стратегия оплаты труда (в более широком смысле – поощрений и взысканий) – в частности, подход к вознаграждению высших управляющих (оклад, бонусы, участие в прибылях и т.п.).

Распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни (маркетинг, производство, финансы, исследования и разработки, персонал, электронная обработка данных и др.) способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса. Разработка функциональной стратегии подразумевает активное поведение менеджеров в рамках заданной функции. Таким образом, функциональная стратегия сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.

Организационно за реализацию стратегии на уровне функциональной области отвечает главный специалист (гл. инженер, директор по финансам), на уровне предприятия – генеральный директор либо директор департамента, на уровне группы предприятий – коллегиальный орган (управление, совет директоров).

При разработке функциональной стратегии необходимо:

определить роль и конкретное содержание функциональной подсистемы;

заручиться уверенностью в том, что соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия;

уточнить, как данная функциональная подсистема способствует развитию бизнеса;

четко провести разграничения между функциональными областями;

если это возможно, провести одновременную ревизию всех функциональных подразделений;

направить энергию исполнителей всех функциональных подразделений в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать угрозы "местнического" подхода;

сбалансировать тенденции, связанные с профессиональней компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством таким образом, чтобы не допустить возникновения конфликтов.

Операционная стратегия представляет собой план управления ключевыми организационными звеньями. Она предусматривает выполнение стратегически важных оперативных задач, таких как закупка сырья, транспортировка, проведение рекламных мероприятий. Ответственность за разработку операционных стратегий лежит на руководителях среднего и низового звена.

Операционная стратегия – это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий с созданием и реализацией продукта организации. Эта подсистема предусматривает использование развитие всех производственных мощностей предприятия с целью достижения конкурентного предпочтения.

Во время обсуждения данной стратегии здесь мы преимущественно касаемся процессов в сфере материального производства. Однако следует помнить, что операционная стратегия в сфере услуг во многом аналогична стратегии на производстве, особенно если компания предоставляет услуги, связанные с поставками.

Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой операционного, производственного процесса и инфраструктуры необходимой для его поддержки. Разработка процесса состоит в выборе оптимальной технологии, составления временного графика процесса, определении товарно-материальных запасов, а также способа размещения данного процесса. Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации производственной функции компании.

Операционная стратегия можно рассматривать, как составляющую часть общего процесса планирования, что обеспечивает соответствие производственных задач - задачам более широкой организационной структуры. Поскольку задачи более широкой организационной структуры со временем имеют тенденцию к изменениям, операционная стратегия также должна разрабатываться, учитывая возможные изменения потребностей покупателей. Операционные возможности любого предприятия можно рассматривать как некоторый портфель возможностей, наиболее точно подходящие для адаптации к изменчивым вкусам потребителей.

Цель и критерии. Ведущий элемент операционной стратегии, так само как и какой-либо специализированной стратегии,- это её особенные стратегические цели.

При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии,- это её особенные стратегические цели.

При правильно поставленном процессе разработки стратегии система целей операционной стратегии должна лаконично следовать из министратегии организации, а если говорить более конкретно, то по определенным основным стратегическим целям 1-го уровня.

И при этом система целей операционной стратегии формирует собой особое операционное звено на общем дереве целей организации.

При использовании конкретной последовательности действий метод формирования операционного звена общего дереве целей организации может иметь следующий вид:

Шаг 1.Определение формата общего дереве целей организации.

Шаг 2. Постановка главной цели производства. Так называемая одна цель.

Шаг 3.Определение основных целей операционной стратегии. Здесь задаются цели, что вполне соответствуют основной стратегии.

Шаг 4.Задание стратегических предпосылок по производству.

Постановка целей операционной стратегии происходит соответственно определённым критериям. Как правило, в их качестве выступают следующие четыре:

1. Затраты на производство.

2. Качество производства.

3. Качество производственных поставок.

4. Соответствие производства спросу.

При системном подходе производственных затрат как для стратегических так и для тактических целей обычно используют показатели:

потери труда и материалов;

фондоотдача;

оборачиваемость товарных запасов;

себестоимость единицы продукции.

Качество как правило, оценивают:

по процентному соотношению дефектов конечного продукта и/или по отклонению от стандарта производства;

по проценту брака;

затраты на повышение качества и т.д.

Качество поставок оценивают по:

по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок;

показателями задержек и срыва поставок;

показателями финансовых потерь за нарушение сроков и условий поставки.

Гибкость производства по спросу может оценивается:

по широте ассортимента конкретных продуктов;

в абсолютных и в относительных показателях обновления ассортимента;

по скорости обновления продукта и т.д.

Основные позиции. Особую суть операционной стратегии несут её основные позиции. Приведу 5 примеров таких позиций.

1. Основные стратегические производственные решения, которые необходимо принять по заданной стратегической перспективе.

2. Формулировка и обоснование возможных решений стратегических задач производства.

3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний из адекватного набора конкретных действий.

4. Разработка по каждому указанию адекватного набора конкретных действий.

5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную операционную стратегию, как органическую программу соответствующих конкретных действий.

Если взглянуть на операционную стратегию с исторической точки зрения, то стоит вспомнить, что после 2-й Моровой войны компании США переживали период резкого всплеска потребительского спроса, сдерживаемого во время войны.

В результате, чтобы удовлетворить выросшие потребности населения, американские производители сосредоточились на выпуске больших объёмов продукции. В это же время японские примышленные компании направили свои усилия на повышения качества выпускаемых товаров.

Таким образом, для обеспечения своей конкурентоспособности компании разных стран руководствовались совсем разными приоритетами.

Путь к успеху любой операционной стратегии состоит в том, чтобы максимально точно определить все возможные варианты приоритетов; понять, какие могут быть последствия выбора каждого из них, а также то, на какие компромиссы придется идти в случае принятия того или иного варианта.

В любой отрасли производства, как правило, существует сегмент рынка, объём продаж на котором зависит исключительно от того, насколько низкими будут затраты компании, выпускающая продукцию.

Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, предприятие должно быть производителем с низкими затратами производства, однако это необходимая, но не достаточное условие и необязательно означает, что предприятие достигнет высокого уровня рентабельности и конкурентного успеха.

Заключение

Стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и его нужды. Главной идеей становится тезис: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести», чем в последнее время все еще продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают конкуренции с западными аналогами.

Отсутствие стратегических маркетинговых подразделений на наших крупных предприятиях как раз и является проблемой, камнем преткновения в их развитии и продвижении на рынках. Это связано с недостатком на них достаточного количества квалифицированных и компетентных в своей области специалистов, не боящихся внедрять инновационные технологии.

Выходом из сложившейся ситуации может стать переориентация деятельности предприятия на всех ее этапах и направлениях на Потребителя. С помощью товара они должны решать проблемы и удовлетворять потребности покупателей.

Теперь, когда необходимость и значимость формирования и реализации стратегии маркетинга на предприятиях уже доказана, и это неоспоримый факт, такой же, как и утверждение о необходимости стратегического менеджмента в целом. Однако, осознав вышеуказанный факт, мы сталкиваемся с проблемой осуществления всей этой теории на практике. Возникает вопрос: должны ли предприятия своими силами разрабатывать эти стратегии, при этом, рискуя ошибиться, или приглашать специалистов извне, в конце концов, это компетенция менеджеров предприятий, им решать этот вопрос. Я же должен отметить актуальность проблемы квалифицированных кадров. Именно менеджеры должны иметь соответствующую квалификацию, чтобы решать задачи которые ставит стратегический маркетинг. Уверен, что эта работа поможет всем разобраться с концепцией, которую нужно соблюдать, работая над стратегиями маркетинговой деятельности на предприятиях.

1. Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

2. Стратегия — это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

3. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

В то же время практика показывает, что на неритмично работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования.

Список использованных источников

1.                Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 2006.

2.                Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации //Маркетинг в России и за рубежом// № 3, 2000г.

3.                Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат, 2001г.

4.                Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 2007г.

5.                Максименко Л.С. Формирование рациональной структуры для автотранспортного предприятия // Вестник СевКавГТУ // № 2 (13), 2004г.

Страницы: 1, 2