Стратегія інноваційного менеджменту підприємства

Керівники компаній виходять з того, що для досягнення комерційного успіху необхідна достатньо висока «щільність» потоку новаторських ідей — винаходів, пропозицій по поліпшенню якості, дизайну, зниженню собівартості. Підвищення ролі таких параметрів конкуренції, як новизна, ціна, якість, надійність, індивідуалізація товару, ставить перед більшістю співробітників, а, кінець кінцем, перед всім персоналом фірми завдання постійного і загального «мозкового штурму».

Замикаючою ланкою в проведенні інноваційної політики, управління «людськими ресурсами» виступає інтеграція зусиль персоналу в корпорації залучення широкого круга працівників до рішення питань підвищення ефективності і якості роботи. Формується інноваційна організаційна культура, яка служить свого роду «парасолькою» перебудови традиційного управління.

Вже перший погляд на механізм управління «людськими ресурсами», наприклад, в компанії ЗМ| підтверджує його інноваційну специфіку цього механізму. У компанії розроблені принципи виявлення чинників як блокуючих нововведення, так і таких, що підтримують і підсилюють новаторську діяльність.

Блокуючі чинники

·        недовіра менеджерів до нових ідей, що висуваються знизу;

·        необхідність безлічі узгоджень нових ідей;

·        втручання інших відділів в оцінку новаторських пропозицій;

·        негайна критика і погрози звільнення у зв'язку з допущенням помилок;

·        контроль за кожним кроком новатора;

·        кулуарне ухвалення рішень по новаторській пропозиції;

·        передача нижчестоячим керівникам вказівок, що супроводжуються погрозами;

·        виникнення у вищестоящих керівників «синдрому всезнаючих експертів».

Чинники, що підтримують новаторство

·        надання необхідної свободи при розробці нововведення, забезпечення новаторів необхідними ресурсами і устаткуванням, підтримка з боку вищого керівництва;

·        ведення дискусій і обмін ідеями «без злості і страху»;

·        підтримка ефективних зв'язків з колегами, іншими підрозділами, вузами і зовнішніми науковими організаціями;

·        поглиблення взаєморозуміння працівників.

Чинники, що підсилюють новаторство

·        підтримка прагнення працівників постійно вчитися і підвищувати кваліфікацію:

·        поєднання в системі утворення спеціальних знань і багатодисциплінарної підготовки;

·        можливість висловлювати власну думку про зміни, що проводяться;

·        заохочення поєднання професій;

·        подолання бар'єрів і розмивання меж між різними видами робіт і функціональними обов'язками;

·        надання змістовній діловій інформації, навіть якщо вона негативна;

·        проведення регулярних нарад робочих груп;

·        логічна аргументація необхідності змін і реорганізацій, постійна підтримка атмосфери довіри і сприйнятливості до змін.

Корпоративне керівництво визнає необхідність диференційованого підходу до новаторів. Теоретично в основу такого підходу покладена типізація ролевих функцій учасників інноваційного процесу. В результаті виділяються типи працівників (або визначається потреба в них), які:

·        ініціюють нові ідеї, як на стадії НИОКР|, так і при створенні і реалізації нововведень;

·        забезпечують постійні комунікації, акумулюють різні види науково-технічної і ринкової інформації і поширюють її в організації;

·        формують умови для просування нових ідей, орієнтують учасників створення нововведень на кінцевий результат, виступають лідерами нововведень і оновлення організації.

У інноваційній діяльності задіяні підприємці і керівники, фахівці різних галузей знань, виконавці різних функцій. Специфічна практика виробила ряд таких же специфічних типів і ролей новаторів, керівників і виконавців.

Виділяються такі типові носії ролевих функцій в процесі нововведень як «антрепренери» і «интрапренеры|», «генератори ідей», «інформаційні сторожі» і т.д.

«Антрепренер» — ключова фігура інноваційного управління. Це, як правило, енергійний керівник, який підтримує і просуває нові ідеї, можливо, що і свої власні, не боїться підвищеного ризику і невизначеності, здібний до активного пошуку нестандартних рішень і подолання труднощів. Для антрепренера характерні і специфічні особові риси: інтуїція, відданість ідеї, ініціативність, здатність йти на ризик і долати бюрократичні перешкоди. Антрепренер орієнтований на рішення задач зовнішнього порядку: створення організації, що діє в зовнішньому середовищі; координація служб фірми в зовнішній діяльності; взаємодія з суб'єктами зовнішнього інноваційного середовища: ринкове просування нового продукту; пошук і формулювання потреби в нових розробках і новій продукції. І тому антрепренер займає такі пости, як керівник підрозділу нової продукції, керівник проектом. Антрепренери в організації небагато.

«Інтрапренер» — не менш важлива фігура в інноваційному управлінні. Інтрапренеров в організації повинно бути істотно більше. Це фахівець і керівник, орієнтований на внутрішні інноваційні проблеми, на внутрішнє інноваційне підприємництво. У його завдання входить організація численних «мозкових штурмів», первинного пошуку нових ідей, створення атмосфери залученості співробітників в інноваційний процес і забезпечення «критичної маси» новаторів, щоб компанія могла вважатися в цілому новаторською. Як правило, це керівник групи, підвищеною творчою активністю, що відрізняється.

«Генератор ідей» — це інший тип новаторського персоналу. До його характерних рис відносяться здатність виробляти в короткі терміни велике число оригінальних пропозицій, змінювати область діяльності і предмет дослідження, прагнення до рішення складних проблем, незалежність в думках. «Генераторами ідей» можуть бути не тільки ведучі учені і фахівці, що висувають нові пропозиції, але і інженери, кваліфіковані робочі, фахівці функціональних служб, виступаючі з так званими «вторинними» інноваціями. Традиційна практика неформального виділення «генераторів ідей» може підкріплюватися організаційними рішеннями: видатним новаторам привласнюються титули «генераторів ідей» з відповідними стимулами і пільгами, їх активність впливає на кар'єрне просування.

«Інформаційні сторожі» знаходяться у вузлових точках комунікаційних мереж, акумулюють і переносять спеціалізовану інформацію, контролюють потоки науково-технічних, комерційних і інших повідомлень. Вони накопичують і поширюють новітні знання і передовий досвід, «подпитывают|» інформацією творчий пошук на різних етапах створення нової продукції або проведення організаційно-економічних змін у фірмі.

«Ділові ангели» — особи, виступаючі як інвестори ризикових проектів. Як правило, це пенсіонери або старші службовці компаній. Використання їх як джерело фінансування має ряд переваг. Їх кредит значно дешевший, оскільки вони на відміну від ризикових фондів не мають накладних витрат.

Практична діяльність керівників формує в основному чотири головних архетипа|: «лідер», «адміністратор», «плановик», «підприємець». Всі вони необхідні для успішної інноваційної діяльності фірми.

«Лідер» грає свою специфічну роль в процесі розробки і реалізації проектних інноваційних рішень. Тут особливо цінуються прагнення до нового, передбачення ходу справи, уміння спілкуватися з людьми, здатність розпізнати потенціал кожної людини і зацікавити його в повному використанні цього потенціалу.

«Адміністратор» займається плануванням, координацією і контролем реалізації інвестиційного проекту. В умовах, коли для успішного функціонування фірми і інноваційного проекту на стадії реалізації потрібні жорсткий контроль і екстраполяційне планування, акцент у вимогах до керівника робиться на його здатність оцінювати ефективність роботи фірми, а не на особові якості.

«Плановик» прагне до оптимізації майбутньої діяльності фірми, концентруючи основні ресурси в традиційних областях діяльності фірми і направляючи фірму на досягнення поставленої мети.

«Підприємець», хоч і орієнтований на майбутнє, відрізняється від «плановика» тим, що прагне змінити динаміку розвитку фірми, а не екстраполювати її минулу діяльність. Тоді як «плановик» оптимізує майбутнє фірми в області її сьогоднішньої діяльності, «підприємець» шукає нові напрями діяльності і можливості розширення номенклатури продукції фірми.

«Вольний співробітник» — статус співробітника, що є новатором. Класичний приклад дає прийнята фірмою IBM програма «Вольний співробітник». У ній бере участь приблизно 45 «мрійників, єретиків, підбурництва спокою, диваків і геніїв». Вольний співробітник отримує, по суті, повну свободу дій на п'ять років. У нього зовсім проста роль — стрясати систему організації фірми.

«Золоті комірці» — це висококваліфіковані учені і фахівці, що володіють підприємницьким підходом до використання своїх професійних знань. Абсолютна їх більшість працює по найму в корпораціях, університетах, консультаційних фірмах. Частина фахівців суміщає роботу по найму з підприємницькою діяльністю. Це виявляється в організації або внутрішньофірмових ризикових підприємств, роботі за контрактом відразу в декількох фірмах.

«Науково-технічні сторожі або «інформаційні зірки» відносяться до категорії ключових фахівців лабораторій НИОКР| і відрізняються від своїх колег орієнтацією на зовнішні інформаційні джерела. Вони читають значно більше інших, зокрема, «важчу» літературу. Вони підтримують широкі довготривалі контакти з фахівцями в інших організаціях. Такий співробітник служить посередником між колегами в своїй організації і зовнішнім світом, він ефективно сполучає свою організацію з науковою і технічною діяльністю в світі в цілому.

«Альтернативний персонал» є позаштатними тимчасовими співробітниками. Керівники підприємств давно вдаються до послуг тимчасових працівників, використовуючи їх в періоди підвищеного навантаження або при браку персоналу. В даний час із-за конкуренції, прибутку, що негативно позначається на рівні, доводиться зводити до мінімуму склад постійних співробітників, що робить завдання підбору висококваліфікованих тимчасових працівників вельми актуальної. Такі «нестандартні» співробітники називаються не тільки альтернативним, але і додатковим або периферійним персоналом.

В період підйому організація може узяти на роботу внештатников|. Якщо згодом ділова активність падає, що неминуче трапляється протягом життєвих циклів продукції, організація може провести скорочення штатів за рахунок тимчасових співробітників, залишивши основний колектив незмінним. В даний час російські керівники широко освоїли цю практику.

6. Форми управління інноваційною діяльністю

Існують два напрями організації ефективного управління інноваційним процесом:

інтеграція всіх стадій інноваційного проекту в єдиний безперервний процес, зміна структури всіх рівнів управління і координація зв'язків між ними по вертикалі і горизонталі. Такі доцентрові тенденції виникають при необхідності консолідації ресурсів підприємства для виконання конкретного великомасштабного завдання;

виділення управління інноваційними процесами в самостійний об'єкт управління, тобто відособлення інноваційних структур від підрозділів, що виконують традиційні функції.

На практиці використовуються обидва підходи з переважанням одного з них. При цьому крупні передові західні компанії часто проводять реорганізацію свого науково-виробничого комплексу, яка є реакцією підприємства на зміну умов на ринку, і є перегруповуванням ресурсів для вирішення виникаючих завдань. Оптимізація організаційної структури підприємства для здійснення інноваційного процесу є одним з найважливіших завдань вищого керівництва.

Для розробки і виробництва інновації, як правило, створюють спеціальні підрозділи, що діють подібно до незалежної фірми, тобто що самостійно здійснюють свою виробничу і ринкову політику до тих пір, поки динамічно ростуть об'єм продажів і прибуток. Якщо зростання сповільнюється, то проводять реорганізацію: злиття підрозділу з іншими або зміна його внутрішньої структури, в т.ч. ділення на дрібніші самостійні ланки. Якщо відразу у декількох підрозділів одночасно виникають загальні науково-технічні утруднення, то доцільне створення спеціальної ланки для їх подолання. У разі виникнення суперечності між інтересами двох підрозділів, створюють так звану “зонтичну” групу, яка займається обома підрозділом одночасно. Якщо суперечності зачіпають декілька підрозділів, то вони реорганізуються.

В рамках підприємства можливий ряд організаційних форм управління інноваційним процесом, які довели свою ефективність:

- ради, комітети, робочі групи з розробки технічної політики, які готують припущення для керівництва підприємства по стратегічних напрямах інноваційного процесу;

- відділення і центральні служби розвитку нових продуктів, які координують інноваційну діяльність, погоджують цілі і напрями технічного розвитку, контролюють процес розробки нової продукції і її впровадження;

- проектний-цільові групи, що виконують наукові дослідження і розробку нової продукції від ідеї до серійного виробництва. Їх створюють як самостійні підрозділи і підпорядковують вищому керівництву підприємства. Як правило, такі групи діють на тимчасовій підставі, хоча бувають і постійні групи. У разі успішного впровадження інновації такі групи часто стають ядром нових дочірніх підприємств. Як показує зарубіжний досвід, саме проектний-цільові групи є основною формою організації інноваційного процесу;

- відділи науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт - традиційні підрозділи, що створюють нову продукцію. Останнім часом їх роль зросла за рахунок розробки і доведення до стадії освоєння нових перспективних ідей;

- центри розвитку, завданням яких є завоювання позицій на ринку шляхом розширення об'єму продажів. Такі підрозділи є господарський самостійними. Причому матеріальне заохочення їх персоналу залежить від успіхів на ринку;

- венчурні структури виступають часто як дочірні компанії крупних корпорацій, або як самостійні підприємства. Вони розробляють і упроваджують науково-технічні ідеї, пов'язані з підвищеним комерційним ризиком, який у разі успіху компенсується значним прибутком;

- спеціальні інноваційні фонди, що створюються з прибутку для стимулювання впровадження інновацій. Часто такі фонди виступають як венчурні фонди, засоби з яких інвестують у венчурні компанії (свої або незалежні), в яких зацікавлено підприємство;

- аналітичні групи, що включають в свій склад керівників, дослідників і співробітників функціональних відділів. Вони прогнозують розвиток технології, аналізують тематику досліджень, перспективні ідеї і т.д.

Характерною тенденцією розвитку інноваційної діяльності є пошук підприємствами інтеграційних зв'язків один з одним. Це обумовлено дефіцитом фінансових коштів, дорожнечею кредитів, ускладненням і дорожчанням науково-дослідних робіт, зниженням тривалості життєвого циклу продукту, необхідністю комплексного використання різних технологій. Тому кооперація між підприємствами для здійснення інноваційної діяльності часто виявляється ефективнішою, ніж її внутрішньофірмова організація. Така кооперація можлива в рамках:

- галузевих інститутів, що створюються компаніями на пайових початках;

- інноваційних центрів, що виникають на базі об'єднання університетів і компаній, а як головна організація, як правило, виступає невелика спеціалізована фірма;

- фінансово-промислових груп (ФПГ|), холдингів і інших крупних об'єднань.

У сучасних умовах успішному науково-технічному розвитку сприяє інтеграція підприємств у ФПГ|, холдингові структури і т.п., де зв'язки будуються по горизонтальному (галузевому), вертикальному (міжгалузевому), змішаному (горизонтальному плюс вертикальному) і диверсификационному| (на основі злиття-поглинання) типам. Як правило, динамічно ФПГ|, що розвиваються, включають спеціалізовані інноваційні структури, такі як науково-дослідні технологічні центри, лабораторії і т.д. ФПГ|, що здійснюють лідируючу стратегію, мають в своєму складі венчурні структури. Завдяки цим структурам забезпечують динамічний розвиток всієї ФПГ| при стабільному функціонуванні підприємств-учасників, що займаються традиційною діяльністю.

Господарська практика показує, що розмір підприємства в цілому не впливає на ефективність інноваційного процесу. Як крупні, так і дрібні підприємства володіють специфічними перевагами, які виявляються в конкретній ситуації. Переваги крупних підприємств:

наявність великих матеріальних, фінансових і інтелектуальних ресурсів для здійснення дорогих нововведень;

можливість проведення багатоцільових досліджень, при яких об'єднуються зусилля фахівців в різних областях знань;

можливість паралельної розробки декількох нововведень і вибору оптимального варіанту з декількох що розробляються;

менша вірогідність банкрутств у разі невдачі деяких інновацій.

Роль дрібних підприємств в розробці інновацій також велика, коли нововведення не вимагають значних ресурсів. Переваги дрібних підприємств:

можливість швидкого перемикання на оригінальні роботи, мобільність і нетрадиційні підходи;

можливість діяльності в тих областях, де крупним підприємствам результати представляються неперспективними, обмеженими або дуже ризикованими при незначних масштабах прибули у разі успіху;

фактична відсутність бюрократичного керівництва.

Необхідність пошуку принципово нових підходів у поєднанні з вимогами швидкого і гнучкого впровадження результатів у виробництво, доведення їх до ринку сприяють об'єднанню переваг крупних і дрібних підприємств: покупка крупними підприємствами ліцензій, надання позик, придбання акцій або поглинання компаній, що освоїли новий продукт або технологію, залучення дрібних високотехнологічних підприємств як постачальники і субпідрядники.

Висновок

Особливістю сучасного етапу розвитку інноваційної діяльності є освіта в найбільших фірмах єдиних науково-технічний комплексів, об'єднуючих в єдиний процес дослідження і виробництво. Це припускає наявність тісного зв'язку всіх етапів циклу “наука - виробництво". Створення цілісних науково-виробничий-збутових систем об'єктивне закономірно, обумовлене науково-технічним прогресом і потребами ринкової орієнтації фірми.

У 80-і роки в інноваційній політиці крупних фірм виразно виявилася тенденція до переорієнтації спрямованості науково-технічній і виробничий-збутовій діяльності. Вона виражалася перш за все в прагненні до підвищення в асортименті продукції питомої ваги нових наукоємких виробів, збут яких веде до розширення супутніх технічних послуг, що випускалася: інжинірингових, лізингових, консультаційних і ін. З іншого боку, наголошується прагнення до зниження витрат виробництва традиційної продукції.

Список використаної літератури

1.            Фатхутдинов Р.А. Інноваційних менеджмент = Innovatory management: підручник для студентів вузів за фахом і напряму “менеджмент”. – М.:- Бізнес-школа “Інтел-Синтез”, 1998

2.            Виханский О.С., Наумов А.И. Підручник. Менеджмент. М.: Вища школа, 2002.

3.            Менеджмент організації. Навчальний посібник. Під ред|. Румянцевой З.П.,Саломатина Н.А. М.: ИНФРА|-М, 2000.

4.            Інноваційний менеджмент/Черінь ред|. С.Д.Ильенковой.-М.:ЮНИТИ,2003

5.            Веснин В.Р. Менеджмент.-М.: Проспект,2003

6. Дорофиенко В.В., Калинович СВ. Инновационный менеджмент. Уч. Пос. - Макеевка - ДонГАСА, 2000.

7.      Дорофиенко В.В., Колосюк В.П. Инновационный менеджмент в научно-технической деятельности. Уч. пос. - Донецк, 2001.

8.      Летников Н.С., Лобас В.М. Кадровый менеджмент на пороге XXI века. Уч. пос. - Макеевка: ДонГАСА, 2001.

9.      Гавриленко А.Г., Кирнос А.И. Управление качеством. Уч. пос. -Макеевка: ДонГАСА, 2001.

10. Дорофиенко В.В., Жеребьев Я.И., Лобас В.М. Стратегическое управление. Уч. пос. - Макеевка: ДонГАСА, 2000.

11. Беззубко Л.В., Лобас В.М., Чернобай А.В. Вопросы трудовых отношений в условиях рынка. Уч. пос. - Макеевка: ДонГАСА, 2000.

12. Колено И.В., Мартиросян А.С. Основы бизнеса и предпринимательства. Уч. пос. - Макеевка: ДонГАСА, 2000.

13. Програма науково-технічного розвитку Донецької області на період до 2020 року. Донецьк, 2002.

14. Дорофиенко В.В., Колосюк В.П. Операционный менеджмент: Уч. пос. Изд. 2-е, переработанное и дополненное. Донецк: «ВИК». 2003. - 177с.

Страницы: 1, 2