Структура управления зарубежной нефтянной компании
Говоря об
относительном характере предпосылок вертикальной интеграции в нефтяном бизнесе,
нельзя не отметить того обстоятельства, что стремление компаний к контролю и
участию во всех стадиях нефтяного бизнеса приводит к не всегда оправданному
дублированию производственных и сбытовых структур.
Из американских
источников известно, что уровень использования производственных мощностей в
нефтеперерабатывающей промышленности США, как правило, не превышает 60-70 %, и
лишь частично это можно объяснить необходимостью резервирования мощностей в
условиях рынка. Иными словами, экономия в издержках, достигаемая внутри
вертикально-интегрированных компаний, имеет своей оборотной стороной
расточительное расходование ресурсов. [[12]]
Интеграция и
комбинирование в нефтяном бизнесе отнюдь не исключают и специализации, поэтому
наряду с небольшими существуют и крупные специализированные компании. И те, и
другие, будучи самостоятельными хозяйственно-правовыми структурами, могут, тем
не менее, входить в сферу влияния интегрированных компаний, например, через
систему финансового участия. В нефтяном бизнесе в условиях рыночной экономики
широко распространено частичное (фрагментарное) комбинирование различных сфер
деятельности. Типичным примером такого рода являются связки: разведка запасов -
добыча нефти, транспорт - оптовая торговля нефтью, нефте-газо-переработка -
нефтехимия, оптовая - розничная торговля нефтепродуктами.
Специализация и
частичное комбинирование, по-видимому, наиболее удобны при переработке нефти
вследствие большого разнообразия процессов и технологий, необходимости
производства продукции с заданными свойствами (смазочных масел, различных
присадок и т.д.).
Развитие нефтяной
компании по пути полной интеграции и комбинирования, масштабы производственной
и сбытовой деятельности изначально обусловили исключительную важность проблемы
финансирования. Уже первые нефтяные компании своим становлением обязаны мощным
финансовым структурам: Standard Oil - финансовой империи Рокфеллеров, Gulf –
Меллонам и т.д. Развитие интеграционного процесса в нефтяной промышленности при
наличии необходимой мощной финансовой базы происходило и происходит в различных
формах: [[13]]
·
прямых
инвестиций с созданием новых объектов в сферах производства и сбыта;
·
приобретения
материальных и финансовых активов существующих компаний (слияние, поглощение и
т.д.);
·
реализация
совместных проектов и образование совместных компаний.
Так возникли
многие ныне национализированные нефтяные компании в странах Ближнего и Среднего
Востока.
В результате
этого процесса сложились интегрированные компании принципиально различных
типов. К первому относятся компании, интегрированные по финансовому признаку, -
холдинги. Классическим примером такого рода была Standard Oil of New Jersey,
ныне Exxon, не занимающаяся производственными операциями, но осуществляющая
контроль над более чем 300 компаниями и филиалами. Многие, из которых - Esso,
Imperial Oil, Aramco и другие - сами были крупнейшими компаниями. Таким образом,
Standard Oil of New Jersey не просто выступала в роли холдинг компании, но и
взяла на себя функции "мыслить и проектировать".
Интегрированные
компании второго типа являются производственными - осуществляющими разведку,
добычу, транспортировку и переработку нефти, а также сбыт готовой продукции
через свои филиалы и специализированные подразделения. Таких компаний в
современном нефтяном бизнесе подавляющее большинство. Однако, при этом чисто
производственных компаний в настоящее время практически не существует,
поскольку все они в той или иной степени являются финансовыми компаниями.
В целом, в
нефтяном бизнесе во многом вследствие процессов вертикальной интеграции имеет
место чрезвычайно сложное переплетение экономических и политических интересов.
Сама вертикальная интеграция, в том числе опирающаяся на систему финансового
участия и совместного владения, приобрела многоступенчатый характер, адекватный
условиям современной рыночной экономики.
В тоже время,
практически все крупнейшие нефтяные компании мира включают в себя звенья
технологической цепочки - от скважины до бензоколонки. Как правило, в их состав
входят дочерние компании, имеющие статус национальных, если они находятся в
других странах. Сама вертикально-интегрированная компания выступает по отношению
к ним как материнская и имеет совместные с другими фирмами предприятия. Все
компании по форме собственности являются акционерными обществами.
Дочерние фирмы
практически независимы, и как правило имеют собственное управление и Совет
директоров. Головной офис материнской компании дает дочерним конкретные задания
в соответствии с принятой стратегией достижения финансовых результатов.
Финансовая служба
сосредоточена в материнской штаб-квартире и является главным связующим звеном
для предприятий компании, действующих в различных отраслях и странах. Именно
строгий финансовый контроль интегрирует пользующиеся значительной хозяйственной
свободой подразделения фирмы и дочерних компаний.
Финансовая служба
корпорации, представляющая собой разветвленную организационную структуру с
многочисленными подразделениями, направляет отчетность председателю Совета
директоров и главному исполнительному директору компании. Отделение финансов от
производства обеспечивает их независимость и объективность. В то же время во
многих компаниях финансовые службы работают совместно с производственными
подразделениями.
Внутрикорпоративные
финансово-контрольные системы базируются на 5-летнем стратегическом, 2-летнем
оперативном и ежеквартальном планах. В центре внимания находятся собираемые на
всех организационных уровнях сведения о прибылях и убытках. Основной рабочий
план корпорации - 2-летний, отличительной чертой которого является скользящий
характер, причем детально расписывается только первый год планируемого периода,
а последующий год рассматривается укрупнено с последующей детализацией, что
позволяет придать внутрифирменному планированию непрерывный характер и
обеспечить оперативный контроль. [[14]]
Если говорить о
финансовой стратегии, то совершенно естественно, что все частные нефтяные
компании США преследуют главную цель - максимизацию капитала, принадлежащего
компании. В основном, нефтяные компании пользуются следующими источниками
средств для финансирования своей деятельности:
·
привлечение
заемных средств, т.е. кредитов банков и других финансовых институтов;
·
собственный
акционерный капитал, т.е. средства, получаемые от акционеров компании.
Каждая компания в
своей практической деятельности определяет оптимальное с точки зрения решаемых
ею задач соотношение внутренних и внешних источников финансирования своей
деятельности.
Анализ финансовой
ситуации вертикально-интегрированной нефтяной компании базируется на
сопоставлении отдельных показателей движения наличных средств, расчете
рентабельности используемого капитала и т.д. с одновременным отслеживанием
положения на рынках и определении направлений и факторов успеха в работе
компании. Как правило, выделяются 2 группы факторов успеха:
·
Внешние
(экзогенные) факторы, каковыми являются мировые цены на нефть и нефтепродукты и
определяемый ими уровень рентабельности.
·
Факторы,
которые контролируются компанией (эндогенные). К ним можно отнести вопросы
репутации торговой марки, занятие места на перспективных рынках, программы в
области подготовки кадров, безопасности труда, охраны здоровья людей и
окружающей среды, поддержание сбалансированной структуры деятельности компании
(в первую очередь соотношения между добычей и переработкой нефти), снижение
издержек производства, мотивация сотрудников к производительной работе,
улучшение организации и системы управления.
Небольшие
компании, входившие в состав ВИНК, как правило, затем объединяются в новые
организационные структуры, формируя более крупные отделения. По такому пути
пошли практически все нефтяные компании в Соединенных Штатах.
Одной из главных
идей в проведении реорганизации было стремление избавиться от бюрократических
излишеств в аппарате управления. Для этого была проведена большая работа по
изменению потока циркуляции информации внутри компании с тем, чтобы информацию
получали те, кому она необходима. Были разработаны соответствующие процедуры
работ и определена степень ответственности каждого работника аппарата
управления.
Главный смысл
разделения роли штаб-квартиры (материнской компании) и входящих в ее состав
компаний и отделений состоит в том, что первая определяет стратегию, а текущая
работа сконцентрирована в низовых звеньях. Управляющие из штаб-квартиры не
имеют права, за редким исключением, требовать от нижестоящего подразделения
информацию, которая не подпадает под категорию "стратегия". Входящие
в компанию международные и национальные подразделения действуют в значительной
степени автономно, но придерживаются общей стратегии.
Таким образом,
анализ процессов управления показывает, что интеграция отдельных производств
позволяет повысить их жизнеспособность за счет широких возможностей перелива
капитала, а также увеличивает эффективность доведения до государственного
уровня интересов производителей. Таким образом, становится очевидной
эффективность организации производства в крупной нефтяной компании в форме
акционерного общества с вертикально интегрированной структурой управления.
3. Организация
внутренней структуры управления
Важнейшим
фактором развития вертикально интегрированных компаний является рациональная
организационная структура. На Рис. 1-4 показаны основные виды организационных
структур промышленных (нефтяных) фирм: [[15]]
·
Иерархическая,
·
Функциональная,
·
Матричная,
·
Дивизиональная.
Практически эти
структуры являются вариантами известной модели «рациональной бюрократии»,
разработанной в начале ХХ в. Причина такого длительного и широкомасштабного
использования «бюрократической» структуры состоит в том, что ее свойства вполне
соответствуют требованиям промышленных фирм, компаний сферы услуг и всех видов
государственных учреждений.
Можно выделить
несколько стадий в развитии систем организации и управления нефтяными
компаниями (кстати, в общем случае характерных и для других отраслей
промышленности). На первой (начальной) стадии небольшая компания с простой
неформальной структурой находится под прямым руководством
бизнесмена-основателя. Вторая стадия – крупная корпорация.
Рис.1 Иерархическая
организационная структура
|