 |
|
Следующая стратегии роста в своей отрасли, переходит на функциональную организационную структуру управления. До конца 50-х гг. большинство крупных американских нефтяных компаний развивались в рамках функциональной структуры управления. Третья стадия – крупная диверсифицированная корпорация, ведущая разведку и добычу углеводородного сырья в различных регионах мира и выпускающая широкую номенклатуру нефтепродуктов для различных отраслевых и географических рынков, как правило, работает в рамках дивизиональной структуры управления.
Анализ форм внутренней организационной структуры управления крупными нефтяными компаниями и современных тенденций управления показывает, что в последние два десятилетия произошел переход от линейно-функциональных типов структур управления к дивизиональным. Основными причинами массового перехода крупных компаний к дивизиональной структуре управления является растущая диверсификация бизнеса и трудности в управлении из одного центра технологически (функционально) различными или географически удаленными предприятиями.
По мере промышленного развития в 60-х годах появилась потребность в новых более гибких типах организационных структур, которые по сравнению с «бюрократическими» моделями лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и широкому внедрению прогрессивных технологий. Такие структуры называют адаптивными или органическими, т.к. они дают возможность быстрой модификации в соответствии с внешними условиями. Основные типы органических структур – проектные, матричные и конгломеративные. [[16]]
Проектная организация, получившая распространение с начала 70-х гг., – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Такая организация собирает в одну команду наиболее квалифицированных сотрудников компании для реализации сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. [[17]]
В матричной организации члены рабочей группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта наделен так называемыми проектными полномочиями, которые могут покрывать всю линейную власть над всеми частями проекта или же ограничиваются штабными и диспетчерскими функциями. Главный недостаток матричной структуры – ее сложность из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что плохо согласуется с принципом единоначалия.
Организация конгломератного типа не является жесткой и упорядоченной системой, скорее вся организация приобретает форму и структуру, которые наилучшим образом соответствуют требованиям ситуации или конкретного проекта. Так, в одном отделении компании может применяться дивизиональная структура, в другом отделении – функциональная, а в третьем отделении – проектная или матричная организация. Руководство высшего звена компании отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, за координацию и контроль действий в рамках всей компании. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически самостоятельными фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в оперативных решениях и подчинены головной компании в основном в вопросах финансов. Планирование подразумевает, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты на уровне, установленном для всего конгломерата высшим руководством. Выполнение этих обязанностей целиком возлагается на руководство соответствующей экономической единицы. Одной из важных причин, по которой компании, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, является то, что они имеют возможность быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. [[18]]
Разумеется, не существует единой, оптимальной для всех случаев структуры организации, и на практике нефтедобытчикам или транспортникам, или операторам заправочных станций приходится выбирать организационную структуру адекватную стратегическим планам компании и обеспечивающую эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение поставленных целей. Поскольку в секторах нефтяного бизнеса на протяжении всего технологического цикла (от разведки до сбыта нефтепродуктов) существуют серьезные различия, компании, работающие по всему циклу, либо же выбравшие отдельные его сектора (например, связки: разведка запасов - добыча нефти, транспорт - оптовая торговля нефтью, нефтегазопереработка - нефтехимия, оптовая - розничная торговля нефтепродуктами), применяют сложную организационную структуру, комбинирующую необходимые качества моделей различных типов.
Важным фактором при выборе той или иной организационной структуры является ее соответствие стратегии деятельности и развития компании. Анализ деятельности американских нефтяных корпораций показывает, что эволюции организационных структур и стратегий переплетаются в тесной зависимости. При этом стратегия компании является основным фактором, определяющим ее структуру, и поэтому естественно, что многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру компании.
Как правило, стратегия американских нефтяных компаний направлена на расширение масштабов операций, рост продаж и прибыли. Однако, в реальных условиях следование такой стратегии может быть ограничено многочисленными факторами, основными из которых являются: насыщенность рынка, конкуренция с производителями аналогичных нефтепродуктов, возможность попадания под действие антимонопольного законодательства при попытках вытеснения с рынка конкурентов, нанесение ущерба окружающей среде и др.
Ослабить действие подобных ограничивающих факторов можно с помощью следующих статегических подходов: [[19]]
· проникновение на новые географические рынки;
· разработка и предложение на существующий или новый рынки новых типов и сортов нефтепродуктов;
· приобретение у другой компании технологии производства перспективной продукции или слияние с фирмой-изготовителем в целях расширения номенклатуры выпускаемой продукции (этот путь является более быстрым по сравнению с разработкой новой продукции собственными силами, однако требует привлечения значительных финансовых ресурсов).
Как показывает практика, на выбор стратегии оказывают влияние не только изменения внешней экономической среды, но и размеры компании, объемы продаж и прибыли, что в свою очередь влияет и на организационную структуру, совершенствование которой повышает эффективность выполнения стратегических задач.
При создании новой компании ее задачи, как правило, достаточно скромны: добыча углеводородного сырья и его реализация на местном или региональном рынке (могут быть вариации, связанные с нефтепереработкой, сервисными операциями и т.д.). По мере расширения масштабов добычи углеводородного сырья, его переработки и сбыта, одному руководителю становится не по силам выполнение управляющих функций, и тогда у него появляются заместители. Как правило, первоначально эти заместители не имеют строго очерченной функциональной специализации.
На втором этапе, при завоевании фирмой национального рынка, усложняются функции и работа ее менеджеров: контроль и организация различных направлений деятельности (нефтедобыча, эксплуатация оборудования, маркетинг, научно-технические исследования, финансы, кадровая работа и т.д.) требуют квалифицированного подхода и постоянного внимания. Заместители директора компании принимают на себя руководство функциональными подразделениями, а основной задачей директора становится координация их деятельности. Как правило, в американских нефтяных компаниях «старшего» директора называют президентом, его заместителей вице-президентами с указанием функции возглавляемого подразделения. На пути дальнейшего роста корпорации, перед ее руководством неизбежно встает необходимость выбрать один из двух возможных путей:
· выход со своей обычной продукцией на мировой рынок, либо
· расширение номенклатуры выпускаемой продукции в рамках национального рынка.
Одновременное следование этим двум стратегиям является тяжелой нагрузкой для компании.
Третий этап развития компании связан с ее выходом на международный рынок. На этом этапе президент компании организует международное отделение, во главе которого становится вице-президент, равный по своему положению в корпоративном «Табеле о рангах» вице-президентам функциональных подразделений. С развитием международного отделения, его вице-президенту необходимы помощники, владеющие информацией по специфике операций компании в различных регионах мира. Таким образом, в компании появляются подразделения, созданные по географическому принципу и отвечающие за отдельные регионы (Северное море, Юго-Восточная Азия и т.д.), а позднее и за отдельные страны. По мере расширения международных операций, международное отделение приобретает все больший вес и значение для компании, а организационная структура с наличием международного отделения становится неэффективной, т.к. координируя работу вице-президентов, сам президент не может уделять этому отделению достаточно внимания. Тогда происходит реорганизация верхних уровней управления компании по географическому принципу, причем решение финансовых вопросов остается централизованным. В ведение заместителей региональных вице-президентов по финансам передается лишь определение типа источника финансирования операций.
Четвертый этап развития компании связан с диверсификацией ее деятельности на национальном рынке. На данном этапе, в дополнение к существующим функциональным подразделениям создаются подразделения, отвечающие за выпуск новой продукции. Возглавляющие эти отделения вице-президенты находятся на том же управленческом уровне, что и вице-президенты функциональных подразделений. По мере успешного роста продуктовых отделений, в компании снова назревает необходимость реорганизации. При этом финансовые вопросы, как правило, решаются централизованно. [[20]]
Пятый этап развития компании связан с реализацией стратегической задачи выхода на международный рынок с несколькими видами продукции (или сервисных операций) и требует более сложной организационной структуры. В конце 80-х гг. большинство американских нефтяных компаний были организованы по продуктовому принципу, причем в каждом продуктовом отделении было подразделение, отвечающее за добычу (переработку) и реализацию нефти (нефтепродуктов) на международном рынке. В конце 80-х – начале 90-х гг. широко проявилась тенденция создания отделений по географическому принципу. Сторонники такой системы организации отмечают, что комплексный подход к производству и реализации нескольких видов продукции в одном регионе более экономичен. Однако, не существует жестких правил выбора конкретного типа организационной структуры компании, решающей сложные стратегические задачи на международном рынке. Поэтому наиболее целесообразным представляется комбинация продуктового и географического принципов в зависимости от стратегических интересов и реальных возможностей каждой конкретной компании.
В этой связи заслуживает внимания опыт корпораций, которые создают одновременно две управленческие иерархии, при этом наделяя соответствующих руководителей равными полномочиями. В такой ситуации региональный руководитель, например, решает конкретные проблемы, связанные с продукцией «А», только совместно с менеджером, отвечающим за продукцию «А» в масштабах всей фирмы. При этом менеджеры одного уровня, как правило, образуют координационные советы, на которых регулярно обсуждаются общие для них проблемы в рамках своей компетенции.
На шестом этапе развития компании после выхода на международный рынок и при наличии успеха обычно имеет место постепенный рост количества заграничных филиалов. Под влиянием этого фактора происходят изменения в организационной структуре компании, проявляющиеся в реализации различных механизмов интеграции новых заграничных подразделений в систему общефирменного управления.
4. Стратегия крупных нефтяных компаний США в период кризиса
Будет справедливым сказать, что в 90-х годах крупные нефтяные компании придерживались так называемой универсальной стратегии, которая заключается в следующем: [[21]]
· быть глобальными, географически диверсифицированными, функционально организованными, базирующими свою деятельность на высокотехнологичных производствах и финансовой устойчивости;
· агрессивно управлять финансовым портфелем, реструктурировать активы;
· расширять основные производственные циклы с высокой отдачей капитала, обеспечивать в этих производствах сокращение затрат;
· совершенствовать систему управления путем изучения и применения лучшего опыта и достижений практической деятельности, реинжиниринга и реструктуризации компаний.
В сложных условиях действующих в мире, как общего экономического кризиса, так и более узкого кризиса нефтяных цен, все нефтяные компании США адаптируют свою стратегию и организационные структуры, минимизируя потери и, стремясь сохранить свои позиции на международном рынке. Учитывая вышесказанное, можно ожидать, что в таких специфических условиях крупные нефтяные компании США:
1. Примут меры для регулирования объёмов добычи нефти, позволяющие уменьшить «переполнение» рынка. При этом деятельность компаний будет по возможности переноситься в те регионы, где издержки минимальны.
2. Усилят внимание к добыче и переработке попутного нефтяного и природного газа, производству и сбыту сжиженного природного газа (LPG), строительству трубопроводов, переработке природного газа в жидкость. В связи с падением цен на нефть и газ, компании увеличивают затраты в производство нефтепродуктов повышенного качества и с улучшенными экологическими характеристиками, а также дорогостоящих топлив и масел специального назначения.
3. Укрепят свои нефтегазовые отделения, поскольку в периоды падения цен на нефть и газ напротив цены на нефтехимические и химические продукты, производимые из нефтяного и газового сырья, не снижаются или снижаются существенно меньше, чем цены на «сырые» нефть и газ.
4. Будут стремиться максимально использовать эффект от комбинирования нефте- и газопереработки, нефтехимии, поскольку важным направлением, где можно ожидать синергетического эффекта, является производство электроэнергии на установках комбинированного энергетического цикла, сооружаемых нефтегазовыми компаниями.
5. В области сбыта нефтепродуктов будут стремиться сохранить лидерство на завоёванных рынках и благодаря конкурентным преимуществам своей продукции укрепиться на новых рынках.
6. Придавая важнейшее значение эффективности организации и управления бизнесом, будут искать возможности для перспективной реструктуризации, слияний, поглощений, приобретений, образования альянсов и стратегических союзов. В области диверсификации компании будут избавляться от непрофильных, а также малорентабельных направлений деятельности, при этом, стараясь сохранить и усилить ядро компании и те направления бизнеса, где они имеют преимущества над конкурентами, а также развивая новые направления (электроэнергетика, газ, химия).
Заключение
В современных экономических условиях основной задачей стратегического управления является разработка стратегического плана действий и поиск наиболее выгодных и рентабельных вариантов его реализации.
Разработка стратегического плана, окончательный вариант которого должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными, является сложнейшей проблемой. Чтобы эффективно функционировать в условиях жесткой конкуренции, ВИНК должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкурентах и других факторах.
Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, в рамках которой осуществляется деятельность ВИНК в течение заранее определенного периода времени. При этом необходимо отдавать себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки стратегического плана неизбежными.
Современный темп увеличения знаний является настолько высоким, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей, и, следовательно, дает основу для принятия соответствующих управленческих решений. Кроме того, формальное планирование способствует снижению рисков при принятии управленческих решений, в том числе из-за рассмотрения ошибочной или недостоверной информации о возможностях корпорации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования целей, помогает участникам всех бизнес-процессов создать единство общей цели внутри нефтяной компании.
Широко распространенной методологической ошибкой, возникающей при стратегическом управлении развитием ВИНК, является то, что рассматриваются отдельные аспекты развития и обособленно решаются частные задачи (развитие производственной технологической базы, формирование инвестиционной программы, интенсификация производства), что приводит к несогласованности, а часто и к нереализуемости принимаемых управленческих решений. Учитывая это, с целью повышения эффективности и скоординированности управленческих решений, развитие ВИНК должно рассматриваться как единый кросс-функциональный бизнес-процесс. Указанный процесс охватывает анализ рыночного окружения системы, формирование, согласование и оптимизацию вариантов "технологического" развития и финансово-экономических схем их реализации. При этом учитываются результаты операционной и финансовой деятельности компании, действующей на основе единой методологии и современных информационных технологий управления.
Как правило, стратегия нефтяных компаний направлена на расширение масштабов операций, рост продаж и прибыли. Однако в реальных условиях следование такой стратегии может быть ограничено многочисленными факторами, основными из которых являются: насыщенность рынка, конкуренция с производителями аналогичных нефтепродуктов, возможность попадания под действие антимонопольного законодательства при попытках вытеснения с рынка конкурентов, нанесение ущерба окружающей среде и др.
Ослабить действие подобных ограничивающих факторов можно с помощью следующих стратегических подходов:
· Проникновение на новые географические рынки.
· Разработка и предложение на существующий или новый рынок новых типов и сортов нефтепродуктов.
· Приобретение у другой компании технологии производства перспективной продукции или слияние с фирмой-изготовителем в целях расширения номенклатуры выпускаемой продукции (этот путь является более быстрым по сравнению с разработкой новой продукции собственными силами, однако требует привлечения значительных финансовых ресурсов).
Список литературы
1. Бандурин А. В. Деятельность корпораций. - М.: 1999 г.
2. Басалай С. И. Механизмы управления финансовыми ресурсами корпорации. - М.: 2001 г.
3. Буш Дж., Джонстон Д. Управление финансами в международной нефтяной компании: Коллективная монография «Политика США в меняющемся мире» под редакцией к.и.н. Подлесного П.Т. Москва, «Наука», 2004 г., 333 стр.
4. Перевод с английского. "Олимп-Бизнес", 2003. 432с.
5. Учебник «Экономика США» под ред. Супяна В.Б. С.-Петербург, «Питер», 2003 г., 650 с.
6. Хелферт Э. Техника финансового анализа. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.
7. Шестаков Н. В. Современные достижения в разработке и внедрении информационных технологий управления в нефтегазовом комплексе. Interface. 2000.
8. #"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Бандурин А. В. Деятельность корпораций. - М.: 1999 г.
[2] Там же
[3] #"#_ftnref4" name="_ftn4" title="">[4] Там же
[6] Буш Дж., Джонстон Д. Управление финансами в международной нефтяной компании: Перевод с английского. "Олимп-Бизнес", 2003. 432с.
[7] Коллективная монография «Политика США в меняющемся мире» под редакцией к.и.н. Подлесного П.Т. Москва, «Наука», 2004 г., 333 стр.
[8] #"#_ftnref9" name="_ftn9" title="">[9] Учебник «Экономика США» под ред. Супяна В.Б. С.-Петербург, «Питер», 2003 г., 650 с.
[10] Буш Дж., Джонстон Д. Управление финансами в международной нефтяной компании: Перевод с английского. "Олимп-Бизнес", 2003. 432с.
[11] Учебник «Экономика США» под ред. Супяна В.Б. С.-Петербург, «Питер», 2003 г., 650 с.
[12] Учебник «Экономика США» под ред. Супяна В.Б. С.-Петербург, «Питер», 2003 г., 650 с.
[13] Буш Дж., Джонстон Д. Управление финансами в международной нефтяной компании: Перевод с английского. "Олимп-Бизнес", 2003. 432с.
[14] Бандурин А. В. Деятельность корпораций. - М.: 1999 г.
[15] #"#_ftnref16" name="_ftn16" title="">[16] #"#_ftnref17" name="_ftn17" title="">[17] Там же
[18] #"#_ftnref19" name="_ftn19" title="">[19] #"#_ftnref20" name="_ftn20" title="">[20] #"#_ftnref21" name="_ftn21" title="">[21] Учебник «Экономика США» под ред. Супяна В.Б. С.-Петербург, «Питер», 2003 г., 650 с.