Шляхи вдосконалення інформаційного забезпечення менеджменту підприємства

2.2 Аналіз структури управління

Управління товариством здійснюється Головою правління й радою директорів, до складу якого входять:

- начальник юридичного відділу;

- технічний директор;

- фінансовий директор;

-директор по інформаційній політиці й зв'язкам із громадськістю;

- директор по персоналу;

- директор по збуту

- директор по постачанню

Структура управління представлена на мал.2.2.1.

Для прийнятої в корпорації структури управління характерне виділення великих автономних виробничо-господарських підрозділів і відповідних їм рівнів керування з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності й з перенесенням на цей рівень відповідальності за одержання прибутку.

Виробничо - господарські підрозділи мають всередині необхідні власні функціональні підрозділи. На них покладає відповідальність за виробництво й збут певної продукції й одержання прибутку, у результаті чого управлінський персонал верхнього ешелону компанії вивільняється для рішення стратегічних завдань. Оперативний рівень керування, що концентрується на виробництві конкретного продукту або на здійсненні діяльності на певній території, відділений від стратегічного, відповідального за ріст і розвиток компанії в цілому. Вищий керівний орган компанії залишає за собою право твердого контролю по загалькорпоративних питаннях стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, фінансів, інвестицій і т.п.

Керівники підрозділів повністю відповідальні за результати діяльності очолюваних ними підрозділів.

Розширення й поглиблення зв'язків між підрозділами проводиться у вигляді формалізованих процедур. Неформального ж зв'язку, які мають не меншу значимість, розвиваються самі на їхній основі.

Зв'язки здійснюються у вигляді обміну між підрозділами знаннями, технологіями, ідеями, оцінками, документами, поточною інформацією. Форми взаємодії вибираються виходячи з конкретних вимог практики, інтересів кожного співробітника. Автор відзначає, що практично всі підрозділи корпорації відчувають недолік інформації. Існуючі інформаційні потоки між відділами не узаконені, не формалізовані, виникають стихійно й не відбивають багатьох потреб співробітників. Частина їх, як правило, погано уяввляє загальну ситуацію на підприємстві, не знає, чим займаються в сусідньому відділі. Це заважає співробітникові відчувати свою роботу частиною спільної справи. Очевидно, кожний відділ повинен визначити, яку інформацію, у якому виді й з якою періодичністю йому варто одержувати з інших відділів.

3. Шляхи вдосконалення інформаційного забезпечення менеджменту підприємства

3.1 Сучасний стан і тенденції розвитку засобів реалізації інформаційного й документационного забезпечення управління корпорацією й відповідними інформаційними технологіями

Практика роботи закордонних компаній і окремих процвітаючих вітчизняних підприємств свідчить про безпосередню залежність процвітання суб'єктів господарювання й успішності аналізу системи управління.

Обстеження більше півсотні підприємств України показало, що на вітчизняних суб'єктах господарювання регулярно здійснюється лише аналіз господарської діяльності об'єкта управління.

Далеко не завжди для проведення аналітичної роботи створюються самостійні підрозділи. Серед обстежених найбільших підприємств аналітичні структури мають місце на кожному п'ятому господарюючому суб'єкті. Зокрема, функціонують аналітичні служби у акціонерних товариствах «ЗАЗ» (відділ методології й комплексного аналізу господарської діяльності при планово-бюджетному керуванні), ВАТ «Гідромаш» (бюро цін і економічного аналізу).

Вивчення положень про зазначені функціональні одиниці дозволило зробити висновок про те, що завдання оцінки керуючої системи і її структурних елементів не покладені на ці підрозділи. Аналіз організаційної й функціональної структур, інформаційно-технологічної системи обробки даних, потенціалу керівників не відрізняється регулярністю, проводиться епізодично спеціально призначуваної й не завжди підготовленої для цієї мети комісією.

Інформаційно-технологічні системи, що діють на більшості суб'єктів господарювання, орієнтовані на рішення суворо формалізуємих завдань аналізу господарської діяльності[2] . Реалізовані інформаційні технології не мають у своєму розпорядженні можливості інтерактивного варіантного пошуку організаційних рішень. Вони не залучать кошти для аналітико-синтетичної обробки відомостей, що вимагаються керівництву для прийняття комплексних рішень.

Інформаційні фонди систем керування не містять цілих сегментів даних, гостро необхідних керівникам для оцінки суб'єкта керування. В абсолютній більшості систем відсутня зовнішня кон'юнктурна інформація, що визначає рішення в області аналітичних рішень[3] .

Є лише одиничні приклади систематичного збору й нагромадження якісних даних по окремих напрямках аналізу. Зокрема, заслуговує схвалення система збору інформації на ВАТ «Крафт», що сприяє діючої оцінки конкурентоустойчивости організації. Заповнюється база даних по клієнтах, посередниках, конкурентах, продуктам, регіональному ринку. Джерелами систематичного поповнення інформаційного фонду служать дані відділів, а також галузева й регіональна статистика, спеціальна література, засоби масової інформації, дані інтерв'ювання й анкетування. Обертає на себе увага достаток даних, зокрема про ділову репутацію конкурентів, «позаштатних» ситуаціях, випадках невдалого співробітництва й т.д.

Більшість розповсюджених інформаційних систем не розраховано на забезпечення специфічних інтересів керівників і не враховує особливостей їхньої роботи з інформацією[4] . Не задіяні проекти, розроблені за рубежем і спрямовані на адаптацію інформаційних систем до потреб керівників. Наприклад, системи керівництва EIS (Executive Information System), системи підтримки управлінських рішень DSS (Decision Support System) і ін.

Критично важливим фактором успіху для багатьох підприємств стає забезпечення широкої доступності інформаційно-технологічних систем для всіх співробітників і полегшення тим самим процесу прийняття управлінських рішень[5] . Досвід фахівців з розробки й впровадження нових інформаційних технологій на московських підприємствах свідчить про те, що вибір типів і способів реалізації систем обробки даних ставиться до найбільш суперечливих внутріорганізаційних проблем.

Керівники підприємств часто відмовляються їх вирішувати, тому що не почувають себе досить компетентними. Рішення звичайно покладають на керівників інформаційних служб або спеціалізовані зовнішні організації.

Придбання процвітаючими підприємствами закордонних розробок, що стало модним, часто не приносить бажаного результату. Незважаючи на дорожнечу цих корпоративних систем, впровадити відповідно до статистики вдається не більше 50% з них, та й то тільки в частині модулів. Основна причина — глибинні розходження в постановці керування й менталітеті керівників[6] . Інша (менш явна) причина невдач полягає в тім, що за останні два десятиліття основні світові розробки в області інформаційних технологій перетерпіли кілька якісних змін. І якщо західні компанії мали можливість освоювати ці системи поступово, версію за версією, то в вітчизняних підприємств такої можливості не було - вони одержали відразу останню версію. Не дивно, що впровадити просунуті системи вдається деяким. Проведення регулярного аналізу інформаційно-технологічних систем дозволить згодом істотно знизити ризик прийняття некомпетентних рішень. Аналіз систем електронного документообігу і їхніх можливостей наведений у таблиці 3.1.

Умовні позначки систем у таблиці:

Бос-референт (Б-Р), Грандок (ГД), Справа (Д), Євфрат-Документообіг (Е-Д), CompanyMedia (CM), Directum (D), DIS-Системи (DIS), DocsVision (DV), LanDocs (LD), Optima-Workflow (O-W).

Пояснення до таблиці:

“+“ - можливість є, “-“ - можливості ні, “+/-“ - опционально або зовнішнім ПО, “-/+“ - неповна функціональність можливості.

Таблиця 3.1. Основні можливості систем електронного документообігу[7]

Страницы: 1, 2, 3, 4