Технологии управления конфликтами в современных организациях

2) Управление спорами и конфликтами в организациях - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

3) Существует несколько эффективных технологий управления конфликтной ситуацией, каждая из которых предполагает ряд тактических методов. Исследователи выделяют три главных технологии управления конфликтами: нормативная, или морально-правовая, реалистическая, идеалистическая (интегративная).

4) К методам разрешения, предупреждения и управления трудовыми конфликтами относятся: личностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность; структурные, т.е. методы по устранению организационных трудовых споров; межличностные методы или стили поведения в рамках спора или конфликта; переговоры; ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

5) Помимо переговорных и структурных методов урегулирования трудовых споров можно выделить и административно правовой метод. Данный метод характерен для трудовых споров между работником и работодателем, которые могут быть решены при помощи нормативных актов.

Глава 2. Отечественный опыт, технологии и методы разрешения конфликтов на предприятии

Разработанные технологии разрешения конфликтов А.Я. Анцуповым, успешно применяются на российском информационном предприятии «Вымпел». Благодаря данным разработкам А.Я.Анцупова на предприятии были достигнуты результаты приводящие к снижению конфликтных ситуаций. В свою очередь это привело к повышению социально-экономических показателей работы компании.

Очень часто конфликтующие стороны видят борьбу единственно возможным способом бытия. Они забывают о других возможностях, упускают из виду, что могут добиться большего, если конструктивно разрешат проблемы. Завершение конфликта иногда достигается просто потому, что оппоненты устают враждовать и приспосабливаются к сосуществованию. Проявив достаточную терпимость, они, если контакты неизбежны, постепенно приучаются жить в мире, не требуя друг от друга полного согласия взглядов и привычек.

Однако гораздо чаще завершение конфликта становится возможным достичь только посредством специальных усилий, направленных на его разрешение. Такие усилия могут потребовать немалого искусства и большой изобретательности.

Разрешить межличностный конфликт достаточно сложно, так как обычно оба оппонента считают себя правыми. Рациональная, объективная оценка конфликтной ситуации каждым оппонентом сильно затруднена из-за негативных эмоций конфликтующих.

Рассмотрим последовательность действий одного из оппонентов, решившего взять инициативу разрешения конфликта на себя.

Прекратить борьбу с оппонентом. Понять, что путем конфликта мне не удастся защитить свои интересы. Оценить возможные непосредственные и перспективные последствия конфликта для меня.

Внутренне согласиться, что когда два человека конфликтуют, то не прав тот из них, кто умнее.

Трудно ждать инициативы от этого упрямого оппонента. Гораздо реальнее мне самому изменить свое поведение в конфликте. Я от этого только выиграю или, по крайней мере, не проиграю.

Минимизировать мои негативные эмоции по отношению к оппоненту. Постараться найти возможность уменьшить его негативные эмоции по отношению ко мне.

Настроиться на то, что потребуются определенные усилия для решения проблемы путем сотрудничества либо компромисса.

Попытаться понять и согласиться с тем, что оппонент, как и я, преследует свои интересы в конфликте. То, что он их отстаивает, так же естественно, как и защита мною собственных интересов.

Оценить суть конфликта как бы со стороны, представив на моем месте и месте оппонента наших двойников. Для этого необходимо мысленно выйти из конфликтной ситуации и представить, что точно такой же конфликт происходит в другом коллективе. В нем участвует мой двойник и двойник оппонента. Важно увидеть сильные стороны, частичную правоту в позиции двойника оппонента и слабые стороны и частичную неправоту в позиции моего двойника.

Выявить, каковы истинные интересы моего оппонента в этом конфликте. Чего он, в конечном счете, хочет добиться. Увидеть за поводом и внешней картиной конфликта его скрытую суть.

Понять основные опасения оппонента. Определить, что он боится потерять. Выявить, какой возможный ущерб для себя оппонент старается предотвратить.

Отделить проблему конфликта от людей. Понять, в чем главная причина конфликта, если не учитывать индивидуальные особенности его участников.

Продолжая продвигаться по пути саморазрешения конфликта, сделаем новые шаги.

Продумать и разработать программу-максимум, нацеленную на оптимальное решение проблемы с учетом интересов не только моих, но и оппонента. Игнорирование интересов оппонента сделает программу разрешения конфликта благим пожеланием. Подготовить 3-4 варианта решения проблемы.

Продумать и разработать программу-минимум, нацеленную на то, чтобы максимально смягчить конфликт. Практика показывает, что смягчение конфликта, снижение остроты создают хорошую основу для последующего разрешения противоречия. Подготовить 3-4 варианта частичного решения проблемы или смягчения конфликта.

Определить по возможности объективные критерии разрешения конфликта.

Спрогнозировать возможные ответные действия оппонента и свои реакции на них по мере развития конфликта: если верен мой прогноз развития конфликта, это сделает мое поведение более конструктивным. Чем лучше прогноз на развитие ситуации, тем меньше потери обеих сторон в конфликте.

Провести открытый разговор с оппонентом с целью разрешения конфликта. Логика разговора может быть следующей:

·                   конфликт нам невыгоден: работать и жить придется вместе, поэтому лучше помогать, а не вредить друг другу;

·                   предлагаю борьбу прекратить и обсудить, как мирно решить проблему;

·                   признать свои ошибки, приведшие к конфликту;

·                   сделать уступки оппоненту в части того, что для меня в данной ситуации не является главным;

·                   в мягкой форме высказать пожелание об уступках со стороны оппонента и аргументировать свое предложение;

·                   обсудить взаимные уступки;

·                   полностью или частично разрешить конфликт;

·                   если разговор не удался, не обострять ситуацию, а предложить вернуться к обсуждению проблемы еще раз через 2-3 дня.

Естественно, что в основу техники открытого разговора чаще всего бывает положена идея достижения компромисса, в котором мы идем по пути постепенного сближения. Решение, принятое на основе предложенной техники, в большинстве случаев несет в себе конструктивную составляющую, а главное, позволяет уйти от противодействия и разрешать противоречие, продвигаясь к обоюдному согласию.

Попытаться разрешить конфликт, постоянно корректируя не только тактику, но и стратегию своего поведения в соответствии с конкретной ситуацией.

Еще раз оценить свои действия на этапах возникновения, развития и завершения конфликта.

Определить, что было сделано правильно, а где были совершены ошибки.

Оценить поведение других участников конфликта, тех, кто поддерживал меня или оппонента.

Конфликт сам по себе тестирует людей и выявляет те особенности, которые до этого были скрыты.

Глава 3. Изучение уровня конфликтности и социально-психологического климата трудового коллектива

3.1 Характеристика предприятия ООО «РОЛИС»

Общество с ограниченной ответственностью «РОЛИС», в дальнейшем именуемое «Общество», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и ФЗ Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество имеет юридический адрес, также Общество имеет и почтовый адрес, по которому с ним осуществляется связь, и в случае его изменения предприятие обязано уведомить органы государственной регистрации юридических лиц об изменении своего почтового адреса.

Общество с ограниченной ответственностью является юридическим лицом с момента его государственной регистрации и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанность, быть истцом и ответчиком в суде.[34] Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему.

Общество вправе любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе предметом деятельности является:

Видами деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения.

В соответствии с учредительным договором, участники общества не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников Общества.

Прибыль (доход), остающаяся у Общества после уплаты налогов, иных платежей и сборов в бюджет и внебюджетные фонды, поступает в его распоряжение и используется Обществом самостоятельно. Часть чистой прибыли, подлежащей распоряжению между участниками, распределяется пропорционально их долям в уставном капитале Общества.

Высший орган Общества – общее собрание участников. Каждый Участник Общества имеет на общем собрании участников Общества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале Общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества – директором Общества.

Участник Общества вправе в любое время выйти из Общества независимо от согласия других его участников или Общества. В этом случае его доля переходит к Обществу с момента подачи заявления о выходе. При этом Общество обязано в течении шести месяцев с момента окончания финансового года, в течении которого было подано заявления о выходе, выплатить выходящему участнику действительную стоимость его доли, определяемую на основании данных бухгалтерской отчетности Общества за год, в течении которого было подано заявления о выходе, либо с согласия выходящего участника выдать ему в натуре имущество той же стоимости. Действительная стоимость доли участника соответствует части стоимости чистых активов Общества, пропорциональной размеру его доли.

Как было сказано выше, исполнительный орган ООО «РОЛИС» представлен директором. Он осуществляет текущее руководство деятельностью общества и подотчётен общему собранию учредителей. Директор решает вопросы оперативного характера.

Директору подчиняются начальники отделов, которые выполняют руководство подразделениями и конкретными областями деятельности фирмы, в зависимости от должности и профиля.

Структура предприятия является линейно-функциональной.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая, иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

- организацией директивных связей по однолинейному принципу;

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

-обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);

-способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;

- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Материально-техническая база ООО «РОЛИС» разнообразна. На территории фирмы расположены офисное зданий, в котором располагается административно-управленческий аппарат, и здание, используемое под цех. Также значительное место занимают автомобили, перевозящие строительные товары.

На предприятии имеются необходимые оборудование, орудия, инструменты, механизмы и пр.

Помимо всего указанного оборудования, используемого для выполнения непосредственных функций предприятия, имеется значительное количество оборудования, используемого в аппарате управления и специалистами разного уровня. Это компьютеры, принтеры, ксероксы и другая оргтехника. Также на предприятии имеется мебель, в том числе дорогостоящей офисной.

Приведённый список далеко не полный. Можно отметить ещё только то обстоятельство, что в силу возраста предприятия значительная часть имущества имеет возраст более 5 лет, но за его состоянием регулярно следят, и в случае необходимости проводится ремонт или замена. В целом состояние имущества ООО «РОЛИС» в хорошем состоянии. Большое внимание уделяется социальному сектору, планомерно осуществляется рост заработной платы, и средняя заработная плата продовца консультанта в настоящий момент составляет 12000 руб., сотрудников отела службы безопасности 15000 руб., грузчиков 10000 руб. Трудящиеся оздоравливаются и отдыхают на базах отдыха, в пансионатах, при чем оплачивая 20% полной стоимости путевки. Имеется обязательное медицинское страхование, оплачивается декретный отпуск, и рабочее место сохраняется за сотрудником. Предприятие имеет столовую, предоставляется бесплатное питание. Сотрудникам предоставляют бесплатную стоянку для автотранспорта.

3.2 Анализ социально-психологического климата в коллективе

В виду недостаточной разработанности проблемы было проведено конкретное исследование социально-психологических отношений в коллективе. Данное исследование проводилось в течение мая 2008 г. Исследование проводилось методом анкетного опроса, в котором участвовало 45 человек. Была разработана специальная анкета (см. Приложение 2).

В ходе исследования были получены следующие результаты. На вопрос «Нравится ли вам работать в данном коллективе?» представителями отдела были даны следующие ответы: 64% респондентов заявили, что им нравится работать в этом коллективе, 36% респондентов отказались отвечать на данный вопрос, и никто не заявил о негативном отношении к данному коллективу – см. таблицу 2.1.

Таблица 1 Нравиться ли вам работать в вашем коллективе?

Данные, полученные в ходе анкетирования следует дополнить и результатами интервьюирования, которое показало, что уровень сплочённости мужского коллектива по определенным критериям (межличностные отношения в деловой сфере, в досуговой сфере и кризисной ситуации) оказался средним, при этом уровень групповой разобщённости - очень низким, наиболее высокие показатели были выявлены в деловой сфере.

На вопрос «Есть ли в вашем коллективе неформальные группы?» были получены следующие данные (см. Диграмму 1):

73% - есть неформальные группы

9% - нет неформальных групп

18% - затрудняются отвечать

Диаграмма 1 Наличие неформальных групп

При этом дружеские отношения с коллегами сложились у 0% респондентов, товарищеские отношения - у 18% респондентов, нейтральные отношения - 82%, враждебных и конфликтных отношений с коллегами не сложилось ни у кого.

По результатам интервьюирования можно сделать следующие выводы: в коллективе нет больших постоянных неформальных групп и характер лидерства можно определить как ситуативный. Только в двух случаях об одном члене коллектива были получены резко негативные отзывы, это может свидетельствовать о нейтральном социально-психологическом климате в коллективе.

На вопрос: «Какие факторы играли главную роль при формировании отношений в коллективе?» ответы работников отдела распределились следующим образом (Диаграмма 2.):

3% - личные качества;

3,3% - совместимость характеров;

1% - условия организации труда;

0% - стиль управления;

0,7% - профессионализм сотрудников.

Диаграмма 2 Факторы, формирующие отношения в коллективе

На первое место выходят личные качества сотрудников, на второе - совместимость характеров, третье - условия организации труда, четвёртое - профессионализм сотрудников, вариант «стиль управления» никем не был выбран.

Таким образом, мнение коллектива по основным моментам следующее - главными факторами выделяют «личные качества сотрудников» и «совместимость характеров», т.е. преимущественно психологические характеристики отдельной личности влияют на формирование отношений в коллективе.

Уровень конфликтности коллектива можно проследить по следующим вопросам: «Какие виды конфликтов возникают наиболее часто?» и «Кто обычно выступает инициатором разрешения конфликтов?». В ходе исследования были получены следующие результаты (Таблица 2): в мужском коллективе наиболее частыми являются конфликты «начальник - подчинённый» и «начальник-коллектив», 46% и 36% соответственно, при этом в качестве инициатора разрешения конфликта на первое место выходи руководство - 64%, отдельные работники - 9%, и достаточно распространённым является вариант - «никто» -27%. Что может свидетельствовать о ярком примере авторитарного стиля управления и попытками руководства не замечать проблемы работников. Среди самих работников уровень конфликтности крайне низкий (18%).

Таблица 2 «Какие виды конфликтов возникают наиболее часто?» и «Кто обычно выступает инициатором разрешения конфликтов?»

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5