Трудовая мотивация и социальные основы управления

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. Современные менеджеры внимательно относятся к таким факторам, как: разнообразие работы по содержанию; рост и расширение профессиональной квалификации работающих; удовлетворение от работы и ее результатов; повышение ответственности; условия для проявления инициативы; осуществление самоконтроля.

2.4 Причины пассивности работников

Если менеджеры не уделяют должного внимания мотивации персонала, высока вероятность того, что они столкнутся с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению организационного климата. Разочарование в работе и, как следствие, низкая отдача обычно бывают вызваны следующими причинами:

– чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

– отсутствие психологической и организационной поддержки;

– недостаток необходимой информации;

– чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

– отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

– неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

– некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

1. Растерянность. Здесь отмечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что, в свою очередь, может только усилить стресс.

2. Раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. При этом он стремится повысить производительность работы, преследуя две цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны и подчеркнуть тем самым на этом фоне бездеятельность руководства.

3. Подсознательные надежды. Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

4. Разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает поведение маленького ребенка: он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, в хорошем отношении со стороны других сотрудников, в своем авторитете.

5. Потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии – не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

6. Заключительная стадия. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства, накопившегося у коллектива.

3. Мотивация и социальное управление

3.1 Мотивация в системе менеджмента

Участие человека в хозяйственной деятельности обусловливается его потребностями и возможностями их удовлетворения, которые базируются на характеристик человеческого потенциала (здоровье, нравственность, творческие способности, образование и профессионализм).

Человек в рыночной экономике выступает как потребитель экономических благ, производимых предприятиями, и в то же время – как обладатель потенциалов, способностей, знаний, навыков, необходимых предприятиям, государственным и общественным организациям.

Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивного сотрудничества между членами коллектива, различными социальными группами.

В любом бизнесе, каждом его элементе присутствует фактор взаимодействия менеджера с коллективом фирмы которое так или иначе, прямо или косвенно связано с мотивацией. Безусловно, что одним из эффективнейших типов современного управления является мотивационный менеджмент.

Это не только объясняется значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает одну из главных тенденций развития производства и общества.

Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека. Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека.

Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала. Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

Мотивационный менеджмент представляет управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его достижению. Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности. Также существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей.

Управление человеческими ресурсами предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

– Определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудников, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы;

– Анализ рынка труда и управление занятостью;

– Отбор и адаптация персонала;

– Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста;

– Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы;

– Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп;

– Управление производительностью труда;

– Разработка систем мотивации эффективной деятельности;

– Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда;

– Организация изобретательской и рационализаторской деятельности;

– Участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями работодателей и работниками;

– Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия.

– Профилактика и ликвидация конфликтов и т.д.;

Объем работ по каждому из этих направлений зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами, и целым рядом других факторов. В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей.

Создание подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации. Управление персоналом и обеспечение нормальных условий труда базируется на:

– социально-психологической диагностике;

– анализе и регулировании групповых и личных взаимоотношений руководства;

– управлении производственными и социальными конфликтами и стрессами;

– информационном обеспечении системы кадрового управления;

– управлении занятостью;

– оценке и подборе кандидатов на вакантные должности;

– анализе кадрового потенциала и потребности в персонале;

– планировании и контроле деловой карьеры;

– профессиональной и социально-психологической адаптации работников;

– управлении трудовой мотивацией;

– правовых основах трудовых отношений и т.д.

Существуют разные факторы, оказывающие воздействие на людей в рамках организации.

Прежде всего это – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – отношения власти и подчинения, нажим на человека сверху, с помощью принуждения, распределения материальных благ.

Большое значение имеет также культура (вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения). Особую роль играет также рынок, как сеть взаимоотношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, соблюдения интересов продавца и покупателя.

Какому из конкретных факторов отдается приоритет, таким формируется облик хозяйственной ситуации и организации. В зависимости от размеров предприятия состав подразделений меняется. В малых организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение. Управленческий цикл включает в себя все основные управленческие функции: планирование, организацию деятельности, регулирование, контроль.

Планирование представляет начало и основу всей управленческой деятельности. Плановые программы показывают, что, как, когда и кем должно быть выполнено. План предполагает изучение предыдущего развития, анализ настоящей ситуации и постановку задач на будущее.

Менеджер не должен всю работу брать на себя. Поэтому все чаще имеет место делегирование полномочий. Эффективность передачи полномочий возрастает, если менеджер: оценивает риск (возможен ущерб качеству, работа может быть не выполнена, поэтому самые важные дела руководителю лучше выполнять самому); передает часть своих полномочий способным работникам; добивается осознания целей бизнеса всеми сотрудниками; регулярно проводит консультирование, контролирует процесс выполнения задания, оказывает своевременную помощь подчиненному.

В управлении в целом, в мотивации, в частности, особое значение имеет качество принимаемых управленческих решений. Успех реализации решения во многом зависит от правильного подбора исполнителей. Последним предъявляются следующие требования: высокая компетентность; правомочность (наделённость необходимыми правами, которые руководитель делегирует исполнителям, от его имени осуществляющих оперативное руководство и контроль за ходом реализации решения); способность осуществлять контроль.

Всегда важно провести разъяснительную работу по уточнению смысла и значения принятого решения, предполагаемых последствий его реализации.

Все отмеченное выше при правильном подходе имеет целью вызвать высокую мотивацию, желание сотрудников выполнить поставленную задачу наиболее эффективно. Мотивация и стимулирование сотрудников – важнейшая управленческая функция руководителя.

Функции планирования, организации, координирования, мотивации и контроля выполняются менеджерами всех уровней управления: высшего (руководство организации), среднего управленческого персонала и низшего (основного), связывающего непосредственно с рабочими. Затраты времени и усилий на выполнение той или иной функции зависят от места менеджера на служебной лестнице, и его личного потенциала.

Все управление, в том числе и в области мотивации построено на конкретных принципах, представляющих основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей в рамках осуществления управленческих функций. Ключевым в менеджменте является принцип наилучшего сочетания централизации и децентрализации в управлении, оптимального распределения (делегирования) полномочий при принятии управленческих решений. Очень важно использование современных методов управления (совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект для достижения поставленных организацией целей).

Сейчас все большее значение приобретают и социально-психологические методы – совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Чтобы влияние на коллектив и отдельных его членов было наиболее результативным, нужно в полной мере знать психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики групп и коллективов, применять приемы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, внушение, соревнование, критика и самокритика, ритуалы и т.д.). Эти методы в системе мотивации выходят ныне на передний план.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области психологии. Опыт убеждает, что результаты деятельности менеджера в гораздо большей степени зависят от умения работать с людьми, чем от его профессиональных знаний. От настроения и от морально-психологической обстановки в коллективе производительность труда может или увеличиваться или в несколько раз уменьшиться.

Формы и методы мотивации в значительной мере зависят от организации структуры предприятия. Здесь применяются разные подходы, в частности, функциональный (исходя из функций), финансовое подразделение, производственные подразделения, отдел маркетинга; и т.п.). Учитывается также географически-территориальное деление (если подразделения фирмы расположены в разных регионах), товарное деление (разные отделы для производства разных товаров) и потребительское деление (в зависимости от групп покупателей). Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) – решающий фактор успеха в управлении предприятием.

3.2 Роль социально-психологических методов в социальном управлении

Посредством социальных методов изучают структуру и социальные особенности трудовых коллективов, выявляют неформальные группы и разрабатывают способы влияния на них. Их применение служит повышению социальной активности коллектива, развитию инициативы и творчества, усилению социального воздействия на работника и коллектив в целом.

Социально-психологические методы широко применяются менеджерами при формировании коллектива персонала, в управлении формальными и неформальными группами, для преодоления конфликтных и стрессовых ситуаций и т.п. Знание этих методов и умение применять их на практике являются важнейшими требованиями, предъявляемыми к руководителю, так как социальная психология помогает понять природу власти и лидерства, позволяет совершенствовать стиль управления и обеспечивать соблюдение этических норм поведения в коллективе.

Рассматривая социально-психологические методы управления с этой точки зрения, можно сказать, что они направлены на управление социально-психологическими процессами в коллективе (работнике) по достижению им поставленной цели или выполнению заданной функции при условии сохранения здоровья работников и хорошего морально-психологического климата в коллективе, соблюдения законодательства и требований нормативных актов. Психологические методы управления включают в себя четыре основные группы методов:

1)методы формирования и развития трудового коллектива. Они призваны создать на оптимальном уровне количественные пропорции между работниками с учетом их психологической совместимости, регулировать внутриколлективные групповые взаимосвязи и предотвращать конфликтные ситуации;

2)методы гуманизации взаимосвязей в трудовом коллективе. Призваны создать оптимальные взаимосвязи между работниками и руководителями, соответствующие принципам социальной справедливости и научной организации труда. Они включают стиль руководства, культуру управления, этику руководящей деятельности;

3)методы психологической мотивации к деятельности. Призваны сформировать у работников мотивы к высокопроизводительному труду путем развития инициативы и предприимчивости;

4)методы профессионального отбора и обучения.

Для создания эффективной системы мотивов к труду необходимо соблюдение принципов, позволяющих укрепить морально-психологический климат в коллективе:

- принцип соответствия, т.е. максимального успеха. Коллектив может достигнуть наибольшего успеха при совпадении его формальной структуры с фактическим соподчинением входящих в него членов;

- принцип перманентности. Любой коллектив необходимо строить, непрерывно формируя его состав;

- принцип оптимального контроля, т.е. дифференцированный, индивидуальный подход к контролю за работой любого члена коллектива;

- право на критику, позволяющее устранить недостатки в работе;

- принцип материального и морального стимулирования, который характеризует гармоничное сочетание личных и общественных интересов.

Социально-психологический климат в коллективе – это система морально-этических связей между членами коллектива, возникающих по поводу производственной деятельности, а также внепроизводственных отношений.

При управлении организацией коллективов выделяются три основные стадии, каждая из которых должна быть осмыслена и доведена до логических выводов, предложений, рекомендаций и результатов.

На первой стадии – ориентация и адаптация – работники присматриваются друг к другу, к руководителю. Эта стадия должна быть максимально информативной, причем основным источником информации должен быть руководитель. Он вновь и вновь информируется о новых сотрудниках о целях, планах и условиях деятельности коллектива, задачах, подлежащих решению, расставляет людей, формирует требования к подчиненным, воспитывая у них ответственность за успешное выполнение поставленных заданий, культуру исполнения. Уже на этой стадии становления коллектива выделяется группа активных и инициативных исполнителей.

На второй стадии значительно усиливаются процессы самоорганизации, саморегулирования и саморазвития. Эта стадия предполагает, что уровень административного вмешательства руководителя должен уменьшаться, и на смену ему все в большей, степени должны приходить взаимопонимание, взаимоуважение, лояльность друг к другу (естественно, на основе высокого профессионализма и общей культуры). Наибольший акцент делается на позитивные сдвиги, тенденции, проявления личностных свойств, поддержка и развитие которых – обязанность руководителя.

Третья стадия – стадия интеграции коллектива, когда формируется действительная общность работников как единого социального
организма. Формируются коллективное мнение о нормах поведения,
коллективная этика, отношения взаимопомощи и сотрудничества. Общая цель коллектива выступает как фактор интеграции частичных целей каждой личности.

Методы управления индивидуально-личностным поведением в настоящее время представляют собой скорее искусство, чем науку. Суть рассматриваемых методов на этом уровне сводится к воздействию на коллектив или личность с помощью логических и социально-психологических приемов в целях превращения задания в осознанную внутреннюю потребность исполнителя.

Важнейшими средствами социально-психологических методов управления являются изучение, направленное на формирование мотивов трудовой деятельности работников, и учет их на практике. В связи с этим важно учитывать основные аспекты механизма развития личности, межличностных отношений и закономерности формирования у работников ценностных ориентиров.

Характеризуя личность как объект социального управления, следует сказать, что из огромного числа черт и признаков человека, известных психологической науке, можно выделить такие, как мотивы трудовой деятельности, его жизненная позиция, преобладающие формы общения с коллективом, потребности, общие черты характера, темперамент и др.

Мотивация труда проявляется в виде стремления работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Меры стимулирования труда формируются исходя из этого положения.

Любой мотив имеет следующую структуру: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, позволяющее удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

В процессе управления нередко складываются ситуации, когда из-за разделения труда и обезличивания трудового вклада бывает очень сложно определить мотивационную сферу работника.

Самый старый способ намеренного воздействия на людей с целью выполнения задач организации осуществлялся при помощи принуждения и поощрения (метод «кнута и пряника»). Естественной основой эффективности этого метода были очень низкие экономические и социальные условия жизни работников в период промышленной революции.

По мере роста жизненного уровня трудящихся и трансформации их отношения к труду управляющие начали понимать, что экономическое поощрение не всегда побуждает человека работать лучше.

Заключение

В заключении, стоит отметить, что процесс управления неразрывно связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения. По существу, речь идет о том, что эффективное управление зависит от заинтересованности людей, которые выполняют те или иные задачи, т.е. от эффективной мотивации.

Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала. Возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

Сейчас все большее значение приобретают и социально-психологические методы – совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Результаты деятельности менеджера в гораздо большей степени зависят от умения работать с людьми, чем от его профессиональных знаний. От настроения и от морально-психологической обстановки в коллективе производительность труда может или увеличиваться или в несколько раз уменьшиться. Для создания эффективной системы мотивов к труду необходимо соблюдение принципов, позволяющих укрепить морально-психологический климат в коллективе:

- принцип перманентности. Любой коллектив необходимо строить, непрерывно формируя его состав;

- право на критику, позволяющее устранить недостатки в работе;

Таким образом, мотивационный менеджмент представляет социальное управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его достижению. Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности.

Список литературы

1) Аширов Д.А. Организационное поведение. – М.: Проспект, 2006. – 360 с.

2) Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2007. – 432 с.

3) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

4) Бурменко Т.Д. Сфера услуг: менеджмент. – М.: КНОРУС, 2007. – 416 с

5) Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. – 512 с.

6) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

7) Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, – М.: ИНФРА-М, 2006. – 336 с.

8) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, – М.: ИНФРА-М, 2007. – 638 с.

9) Николаева И.Т. Менеджмент в торговле. – М.: КНОРУС, 2006. – 320 с.

10)Огарков А.А. Управление организацией, – М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

11)Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.

12)Филатов О.К. Экономика предприятий (организаций). – М: Финансы и статистика, 2006. – 509 с.

[1] Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 6 с.

Страницы: 1, 2