 |
|
МЕНЮ
|
Творчество и исследования в менеджментеОрганизационный раздел представляет, прежде всего, план проведения исследований, формирование команды исполнителей, распределение трудовых и финансовых ресурсов. Здесь же определяется и организационная форма проведения исследований, т.е. индивидуальные или коллективные исследования, исследования, проводимые внутренними или внешними специалистами. Выделяются специальные отделы, службы управления изменениями, целевые проектные подразделения, которые будут задействованы в проведении исследования систем управления. Любое исследование осуществляется в несколько этапов, последовательность которых можно выразить схемой, представленной ниже1 (табл. 3). На первом этапе проведения исследований анализируются проблемы и совокупность всех факторов, которые необходимо выявить и учитывать при решении проблем. Табл.3. Этапы исследования объекта управления Содержание второго этапа — закономерное продолжение первого. Это выявление объекта и предмета исследования. Объектом исследования является система управления организации, а предметом — выявленная конкретная проблема, сдерживающая эффективную работу организации. На третьем этапе необходимо выбрать методологию проведения исследования, под которой понимаем совокупность целей, методов, приемов управления при проведении исследования, а также подход менеджеров к принятию решений и учет традиций организации. На четвертом этапе проводится анализ ресурсов, необходимых для проведения исследования. __________________________________________________________________ 1 Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с. (Рис. 3.1. Этапы исследования объекта управления). К таким ресурсам относятся материальные, трудовые, финансовые ресурсы, оборудование, информация. Анализ ресурсов необходим для успешного проведения исследования и достижения его результатов. Пятый этап предполагает выбор методов проведения исследования с учетом имеющихся ресурсов и целей исследования. Подробно о методах проведения исследований см. выше. Шестой этап заключается в организации проведения исследований. Здесь необходимо определить порядок проведения исследований, распределить полномочия и ответственность и отразить это в регламентирующих документах, например в должностных инструкциях. Здесь же необходимо уточнить или определить технологию подготовки и утверждения управленческих решений при проведении исследований. На седьмом (завершающем) этапе следует зафиксировать и проанализировать полученные результаты. Такими результатами могут быть отдельные рекомендации, новая модель системы управления, улучшенные нормы управляемости, более совершенные методики, способствующие оперативному и успешному разрешению проблемы. На этом этапе необходимо предварительно подсчитать эффективность исследований, т.е. соразмерить затраты на проведение исследований и полученные результаты. 3. Консультирование как форма организации исследования систем управления
3.1. Управленческое консультирование: междисциплинарный и трансдисциплинарный подходы Управление предприятием требует от руководителя знания основ производственных процессов, что, в свою очередь, требует знаний естественных наук. Кроме того, руководитель имеет дело с коллективом и просто обязан знать основы психологии и социологии. Устойчивое развитие предприятия во многом зависит от правильного использования экономических законов и грамотного финансового управления. Иначе говоря, руководитель должен быть всесторонне образованным человеком и иметь знания в областях, весьма далеко расположенных друг от друга в нашем высокоспециализированном высшем образовании. Что же можно сказать о требованиях к знаниям человека, который претендует на то, чтобы учить руководителя в сложных ситуациях? Каким образованием и навыками должен обладать консультант по управлению, чтобы, во-первых, найти решение там, где его не могут найти специалисты предприятия, а во-вторых, чтобы эти специалисты поверили ему и приняли это решение к действию? Какой сложности модели, зачастую синтезирующие в себе результаты нескольких наук, должен разрабатывать и применять консультант по управлению? Безусловно, консультант по управлению должен обладать обширными знаниями в различных областях: экономике, математике, физике, менеджменте, управлении производством и т.д. При решении вопросов управленческого консультирования должен применяться междисциплинарный подход. Теоретическая литература по междисциплинарности различает несколько подходов, которые используют перспективы и методологии многих дисциплин. Эти подходы включают в себя следующие: 1. Многодисциплинарный. 2. Кросс-дисциплинарный. 3. Плюрадисциплинарный. 4. Междисциплинарный. 5. Трансдисциплинарный. Многодисциплинарный подход располагает «веером» раздельные вклады избранных дисциплин в проблему или спорный вопрос – без какой-либо попытки синтезировать их. Кросс-дисциплинарный подход, наоборот, всячески выделяет преимущества использования одной дисциплины, и хотя кросс-дисциплинары обычно применяют более одной дисциплины, вторая дисциплина становится скорее пассивным объектом изучения, чем активной системой мышления. Плюрадисциплинарный подход также использует множество дисциплин, имеющих отношение к теме исследования, и делает попытку сравнить и противопоставить их методологии и сущности, имея целью выявить в каждой скрытое знание и организовать обсуждение этих методологий. Тем не менее, в плюрадисциплинарном подходе не содержится попытки объединения дисциплин. Междисциплинарный подход широко определен в литературе как подход, практикующий исследования, которые используют две или более дисциплин и который ведет к объединению понимания дисциплин. Трансдисциплинарный подход провозглашает основным «предметом веры» лежащее в основе всего единство знания в поиске сверхдисциплины. Очевидно, что наибольшей продуктивностью обладают междисциплинарный и трансдисциплинарный подходы – именно они позволяют создавать новые модели и новое знание. Причем, наиболее продуктивным представляется использование междисциплинарных моделей в сочетании с трансдисциплинарным подходом. Большой опыт использования междисциплинарного и трансдисциплинарного подходов накоплен коллективом Института комплексных проблем Санта Фе (США, штат Нью-Мексико). Созданный в 1984 году по инициативе ряда финансовых групп США, Институт с самого начала взял курс на полноценное использование методов естественных наук в экономике. Согласно Миссии института, одной из основных характеристик исследований, проводимых учеными института, является трансдисциплинарность, которая понимается как: «трансдисциплинарный» – тема исследования выходит за рамки любой отдельной научной дисциплины и не может изучаться в достаточной мере в традиционных дисциплинарных контекстах. Исследователи Института Санта Фе «сшивают» вместе множество разнообразных научных подходов, продуцируемых увеличивающимся набором инструментов. Чтобы развивать такие исследования, Институт Санта Фе должен собирать и обеспечивать адекватные ресурсы для широкого научного и академического сообщества, нащупывая общий язык и принципы. Есть два пути к разработке междисциплинарных моделей: создание многодисциплинарных команд единомышленников и формирование «внутренней трансдисциплинарности» через дополнительное образование самого консультанта. Как показывает опыт, наиболее эффективно сочетание этих путей. Именно трансдисциплинарный подход дает консультанту мировоззрение, позволяющее создавать междисциплинарные модели, наиболее адекватно отражающие сложность проблемных ситуаций и формулировать результаты в терминах, понятных руководству предприятий, или хотя бы вызывающих у них уважение. В отечественной экономике накоплен некоторый опыт применения физических моделей в экономике, изложенный в монографиях Голубенцева1, Разумихина2 и Кучина3. Однако счастливой судьбу этих книг не назовешь, поскольку ссылок на них в экономической литературе почти нет. Тем не менее, исследования в этом направлении продолжаются. 3.2. Пример разработки и использования в практике управленческого консультирования междисциплинарных (физика&экономика) моделей _______________________________________________________________________________________________________ 1 Голубенцев А.Н. Термодинамика процесса производства. – Киев: Технiка, 1969. – 160 с. 2 Разумихин Б.С. Физические модели и методы теории равновесия в программировании и экономике. – М.: Наука, 1975. – 304 с. 3 Кучин Б.Л., Седых А.Д., Овчаров А.А. Научно-техническое прогнозирование развития систем газоснабжения. – М.: Недра, 1987. – 256 с. Осциллятор Ван-дер-Поля1 Мы получили заказ на анализ и прогноз экономического состояния фирмы “Омский бекон” (далее будем называть ее просто фирмой). Были использованы данные годовых бухгалтерских отчетов за 15 лет, приведенные к сопоставимым значениям. Анализ временных рядов с помощью метода Бокса-Дженкинса и моделирование с помощью модифицированной производственной функции Кобба-Дугласа позволили выявить некоторые закономерности развития фирмы, но мы продолжали поиск характеристических кривых на графиках взаимозависимости одних показателей от других. И наконец, поиск увенчался успехом – в результате визуального анализа на одном из графиков появились признаки нестандартного поведения экономической системы. Это оказался график зависимости производительности труда от фондовооруженности. Это было вдвойне интересно, поскольку эта зависимость довольно подробно исследована в отечественной науке. Как учит классика, эта зависимость описывается монотонной функцией и соответствующей S-образной кривой, но в нашем случае кривая вела себя нестандартно. Я показал ее физику-теоретику, попросив поискать аналогию. Надо отдать должное физику (впоследствии ставшему моим соавтором) – он не изумился настырности экономиста, а погрузился в задачу и вскоре выдал первую гипотезу: осциллятор Ван-дер-Поля со смещением точки подвеса. Забегая вперед, скажу, что ценность найденной зависимости в том, что в классическую модель зависимости производительности труда от фондовооруженности была введена обратная связь, интерпретация которой выявила дополнительную зависимость, заметно обогащающую классическую модель. Однако самое время рассмотреть зависимость производительности __________________________________________________________________ 1 Крючков В.Н. Физические модели в управленческом консультировании: междисциплинарный и трансдисциплинарный подходы.//Менеджмент в России и за рубежом. - №3. – 2002.[#"1.files/image004.gif"> Например, в данном случае речь идет о зависимостях производительности труда и фондовооруженности от времени. Поэтому представляется интересным расставить все точки (Рис. 1а) в хронологическом порядке (заметим, что на Рис. 1б тоже есть упорядоченность по времени, но не для отдельных точек, а для совокупностей точек, лежащих близко друг к другу). Как видно на Рис. 2а, получается ломаная линия с петлями. Сгладим ее немного (сохраняя при этом характерные черты). На кривую, изображенную на рис. 2б, уже приятно смотреть. Посмотрим на нее. Сразу видно, что отклонения от магистрального направления располагаются не случайно, а образуют петли. Те, кто знакомы с теорией колебаний (хотя бы издалека видели хоть одну книгу) без труда узнают в этих петлях фазовый портрет осциллятора1 (его часто рисуют на обложках), причем, скорее всего, не простого осциллятора, изображенного на Рис. 3а, а осциллятора, совершающего автоколебания2. Причем, положение равновесия, около которого происходит колебание, - перемещается: сначала оно находилось в точке A, потом в результате какого-то воздействия (по-видимому, - внешнего) переехало в точку C. И переезд был не простой – сначала резкий скачок f, а потом (вызванное, по-видимому, этим скачком) изменение p. _____________________________________________________________________________________ 1 Тело, совершающее колебательное движение, называют осциллятором. Состояние осциллятора в каждый момент времени определяется двумя величинами – координатой x и скоростью v и изображается точкой на фазовой плоскости – плоскости переменных x и v. Кривая, составленная из точек, соответствующих состояниям осциллятора за какой-то промежуток времени, называется фазовым портретом данного осциллятора. Например, на Рис. 3а изображен фазовый портрет осциллятора с затуханием (затухание может быть вызвано, например, трением) - спираль, закручивающаяся к положению равновесия. 2 Автоколебания – это незатухающие колебания; их энергия постоянно восполняется из внешнего источника; вид и свойства этих колебаний зависят от параметров самого осциллятора, но не от начальных условий. Фазовый портрет автоколебаний - предельный цикл (Рис. 3б) - замкнутая фазовая кривая, к которой стремятся все соседние кривые. Предельный цикл обладает важным свойством структурной устойчивости – его нельзя “разрушить” внешним воздействием. Для изменения или уничтожения предельного цикла надо изменить параметры осциллятора. Теперь легко представить себе механическую систему, динамика которой похожа на динамику нашей фирмы. Это – осциллятор, совершающий автоколебания, причем положение равновесия осциллятора может изменяться под внешним воздействием. Осциллятор изобразим как грузик на пружинке (причем пружинка не простая, а “волшебная” – в противном случае получатся не автоколебания, а затухающие колебания). Пружинку прикрепим к опоре, которая неподвижна при малых колебаниях, но может сдвигаться с места при достаточно сильном воздействии на нее. Например, в качестве такой опоры подойдет ящик с опилками, стоящий на шероховатой поверхности. Все, “машина” готова (см. Рис. 4): Рис. 4 Посмотрим, как она работает, и каким ситуациям в жизни фирмы соответствуют элементы ее поведения: | ||
|
№ п/п |
Модель |
Кривая |
Объект |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1 |
Ящик вместе с грузиком медленно подтаскивают к точке O1. |
Участок A. |
Начала строиться первая очередь с постепенным вводом в эксплуатацию. |
|
2 |
Ящик оставлен около точки O1; грузик начал колебаться около этой точки. |
Точка A. |
Сдана в эксплуатацию вся первая очередь. |
|
3 |
Грузик совершает автоколебания около точки O1. |
Участок AB. Возникает предельный цикл. |
Значения ПТ и ФВ колеблются около координат точки O1 - прекратился монотонный рост производительности труда! |
|
4 |
Очень сильно дернули за грузик. |
Участок BD. Резкий скачок величины f. |
“Резко” сдана в эксплуатацию еще одна очередь. Фондовооруженность скачкообразно возросла. |
|
5 |
В результате сильного растяжения пружины ящик переместился к точке O2 . |
Участок DC. |
“Ответный” скачок производительности труда. |
|
6 |
Ящик остановился. Грузик совершает автоколебания возле нового положения равновесия - точки O2 . |
Участок, следующий за точкой C. Снова возникает предельный цикл. |
Повторяется неприятная ситуация (см. выше п. 3). |
Что же продемонстрировала наша модель? Во-первых, она открыла нам и заказчику глаза на природу процесса развития фирмы. Во-вторых, помогла выявить взаимный характер влияния ПТ и ФВ друг на друга – если бы ФВ не зависела от ПТ, всегда можно было бы увеличить производительность труда, увеличивая насильственно фондовооруженность. В-третьих, заказчик (руководитель) получил инструмент для выработки “зрячих” решений. Попытка выйти из первого цикла в нашем примере была предпринята заказчиком “вслепую”, в духе экстенсивных методов хозяйствования. После сдачи в эксплуатацию второй очереди фирма исчерпала ресурсы такого подхода, поскольку достигла пределов роста, и руководство предприятия оказалось перед необходимостью искать другие методы повышения ПТ – переводя на язык нашей модели, не сдвигать предельный цикл, а разрушать его!
Наша модель подсказывает два метода борьбы с предельным циклом, вытекающих из теории колебаний:
1. Если и подталкивать «ящик» вперед, то потихоньку – так, чтобы все время смещалось положение равновесия, и система не успевала бы “зацикливаться”. В переводе на экономический язык это означает: обеспечить планомерный рост фондовооруженности силами самой фирмы.
2. Разрушить предельный цикл, возбудив “встречный” процесс с отрицательным трением. Надо признать, что природу отрицательного трения для экономической системы мы отнесли к туманной области социально-психологических методов управления и предложили руководителю воспользоваться своей харизмой и “завести” коллектив на самоотверженный труд, прорисовав вполне реальные светлые горизонты.
Как же заказчик распорядился полученными рекомендациями?
Надо отдать должное руководству «Омского бекона», оно серьезно отнеслось к полученным результатам и разработанным рекомендациям, но в дело пошла только небольшая часть из них. Была построена резервная зона (дозированные капвложения, обеспечивающие планомерный рост фондовооруженности). Был организован кадровый резерв, из которого вскоре вышел ряд молодых руководителей, проводящих единую прогрессивную политику руководства (были заложены основы механизма создания «отрицательного трения»). В значительной мере на ход событий повлияли смена собственника, и изменение селекционно-гибридной политики фирмы. Однако не следует преуменьшать и инертности мышления руководства, которая нейтрализовала главный ресурс управления – время – и не позволила в полной мере воспользоваться знанием закона, определяющего развитие ситуации.
4. Формирование интегрального исследовательского интеллекта
Эффективность исследования во многом определяется коллективной деятельностью. Не все проблемы модно решить индивидуально. Это определяется и трудоемкостью, и методологией, которая требует разнообразия интеллекта, образования, психологии исследователей. Независимое мышление плохо сочетается с особенностями конформного интеллекта, точно так же, как мобильность, эвристичность или креативность мышления с качествами, требуемыми для нетворческой научной работы. Мало на земле людей, психика которых соединяла бы в себе исключающие друг друга способности.
Слабое место интеллекта индивида – саморефлексия. Неспособность к самооценке (определению характеристик собственного интеллекта (самоанализу), слежению за процессом творчества), самоконтролю (определению значимости собственных результатов исследовательской деятельности, неспособность объективизировать себя).
Но коллективный интеллект (КИ) только тогда состоится, когда коллектив составлен по принципам научного формирования коллективного интеллекта, когда существует система соединения способностей и качества индивидов по определенный правилам.
Принципы формирования КИ
1. Принцип гетерогенности (неоднородности). Объединение в коллектив одинаковых по способностям и характеристикам людей не обеспечит успех их деятельности. Но наивно полагать, что стихийное формирование коллектива, как правило, это неоднородные элементы, так же даст успех.
Главное – специфика задач и проблем, для исследования которых формируется коллектив – объединение личностей, необходимое для решения проблем данного типа.
Как минимум в КИ должны быть представлены пионер (проблемщик), способный раньше других видеть проблемы и формулировать их даже тогда, когда всем ситуация проблемной не кажется; энциклопедист, быстро находящий аналоги рассматриваемой проблеме во многих отраслях знаний; генератор идей, концептолог или системщик, селектирующий и объединяющий множество идей под одной целевой крышей; оптимизатор, в чью обязанность входит поиск оптимальных систем и рациональных режимов деятельности; энтузиаст, он же "фанатик", или оптимист, заражающий своей уверенностью в успехе дела слабо мотивированных на достижение работников; скептик, он же зануда, сомневающийся в осуществлении любого плана или даже любого шага и, тем самым, охлаждающий пыл не в меру оптимистичных, а точнее авантюрно-настроенных работников; прогнозист, чья функция просчитать все возможные последствия принимаемых решений и действия членов КИ; информатор, гарантирующий реализацию принципа "обгонять, не догоняя"; эстет, так как изящные решения могут сыграть конструктивную роль в получении экономичных по форме и богатых по содержанию результатов; психолог, кроме решения психодиагностических задач обеспечивающий "дискомфортный комфорт" для членов КИ; независимый, он же "аутсайдер", работающий в одиночку, но вносящий результаты в общий котел и умеющий вписать их в общую систему деятельности и результатов КИ; переводчик, способный верно объяснить сущность проблемы специалистам разных областей знаний; разработчик, склонный доводить результаты до кондиции, позволяющий использовать их на практике; реализатор, "привязывающий" результаты совместной работы к конкретным условиям и добивающийся их практического применения. Каждая их этих функций, может быть представлена в КИ отдельным человеком или группой, один человек может также выполнять несколько функций.
2. Принцип срабатываемости предписывает привлекать в КИ исследователей, склонных и способных работать вместе даже с теми людьми, которые им не импонируют. Это не совместимость. Совместимость предполагает изначально данную и лишь частично специализированную способность человека к совместной деятельности с другими людьми. Срабатываемость – это следствие умения управлять собой, своими отношениями к людям ради определенных целей; это высшая степень развития совместимости, свойство, в значительной мере регулируемое и поэтому, более предпочтительное для организации КИ.
3. Принцип совпадения формальной структуры коллектива с его неформальной организацией на основе приоритета неформального соподчинения требует, чтобы формальная организация коллектива совпадала с фактической субординацией исследователей. А это значит, что формирование коллектива должно начинаться с установления фактической структуры соподчинения исследователей, а не наоборот. Реальные возможности для этого имеются. Изучение неформального лидерства, исследовательских интересов, способностей, научного потенциала, организационных способностей и пр. Система управления мягкого типа.
4. Принцип перманентности, непрерывности формирования его состава. Это показатель жизненной силы КИ. Ротация исследователей. Потенциал творческий активности.
5. Принцип имитации, способность обладать специальными средствами имитации, воспроизводства решений других членов коллектива.
Принципы организации деятельности КИ
Принцип научного равенства - свободное высказывание идей, мнений, оценок. Значимость, ценность, применимость и, наконец, ценность идей оцениваются независимо от того, как и при каких обстоятельствах она высказана. Идея приобретает значение независимо от научной степени, звания или должности. Запрет связывать ценность идей с их источником
Принцип превосходства. Способность исследователя, включенного в коллектив, должна быть развита до такой степени, чтобы работа, соответствующая этой способности, выполнялась наилучшим из возможных способов. Каждый человек коллектива должен превосходить любого другого в своем деле, быть консультантом в сфере своей компетенции.
Право на творчество. Не исполнители заданий, а реализаторы своих интересов в рамках общей идеи, задачи, концепции.
Единство цели. Научиться работать коллективно.
Право на ошибку.
Право на критику. Существует целый ряд этических и организационных требований, соблюдение которых существенно снижает психологическое сопротивление критике: тактичность, умение видеть положительные стороны не очень совершенных результатов, верное изложение позиций критикуемого, четкая квалификация сути ошибок /принципиальные, частичная, большая или нет, ошибка корректности или концепции/, указание путей исправления ошибок, умение найти извиняющие обстоятельства, не затрагивать способности личности, быть выше своего самолюбия в ответ на критику.
Принцип "подогрева". Психологический комфорт исследователя.
Принцип минимального контроля. Возможности оркестра богаче возможностей самой совершенной скрипки.
Только с соблюдением всех этих принципов возможно успешное функционирование коллективного интеллекта. Так как исследование систем управления требует, как уже говорилось, междисциплинарного и трансдисциплинарного подхода, то коллективный интеллект, коллективная деятельность являются, пожалуй, наиболее эффективным способом проведения исследований.
Заключение
Управление – одно из древнейших искусств – пронизывает все сферы деятельности человека, присутствует во всех системах общества. Причем, управление можно рассматривать и как науку: у него есть свои методы, принципы и концепции.
Но управление, являясь искусством, не может опираться только на экспериментальные методы исследований. Оно имеет в своем распоряжении еще одно удивительное средство – интуицию.
В сложных, постоянно меняющихся, условиях (внутренние факторы в организации и внешняя среда) руководитель должен принять то единственно правильное решение, которое требуется в данный момент. Только с помощью интуиции, творческого подхода к управлению можно успешно осуществлять управленческую деятельность.
Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.
Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:
• рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;
• рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;
• финансовый рынок;
• рынок труда;
• окружающая природная среда.
Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.
В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.
Система управления предприятиями должна отвечать современным рыночным условиям:
• обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разовых партий — больше;
• быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;
• учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне изменившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;
• учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений;
• учитывать изменение структуры издержек производства;
• принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.
Это далеко не полный перечень проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. Для реализации их существует объективная необходимость в исследованиях, анализе существующего положения.
Для успешной работы организаций в современных условиях необходимо периодически проводить исследования с целью совершенствования действующих систем управления. Исследования являются составной частью менеджмента организации и направлены на совершенствование основных характеристик процесса управления.
Для выявления специфики работы организаций и выработки мероприятий по улучшению производственно-хозяйственной деятельности применяется системный анализ. Главной целью системного анализа является разработка и внедрение такой системы управления, которая выбирается в качестве эталонной, в наибольшей степени соответствующей всем предъявленным требованиям оптимальности.
Системное исследование целесообразно проводить на основе выбранной методологии, которая представляет собой совокупность целей, методов и средств, необходимых для комплексного исследования.
Список литературы
1. Асташкина И., Мишин В. Исследование систем управления.[http://www.inventech.ru/lib/analis/] (центр креативных технологий);
2. Денисов А.Ф. Миссия лидера: сегодня и завтра.//Справочник по управлению персоналом. – №6. – 2005.[http://www.kontakt.ru/digest/issues/2005/6/files/school.html#2];
3. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 157 с.;
4. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА – ИНФРА*М), 2001. – 528 с.;
5. Коротков Э.М. Исследование систем управления. – М.: «ДеКА», 1996;
6. Креативный и эвристический менеджмент. Статья от 11.11.2004.[http://www.ovsem.com/"\t"_self"];
7. Крючков В.Н. Физические модели в управленческом консультировании: междисциплинарный и трансдисциплинарный подходы.//Менеджмент в России и за рубежом. – №3. – 2002.[ http://www.dis.ru/manag/];
8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,1999.–312с.;
9. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. — M.: «ИНФРА-М», 1999.