Управление формированием кадровой политики предприятия (на примере ЗАО "Мелькрукк")
- достигнуть уровня безопасности производства,
обеспечивающего выполнение требований Федерального законодательства в области
промышленной безопасности к 2005 году;
ЗАО "Мелькрукк" провозглашает определяющим подходом
к решению вопросов качества на фирменном уровне всестороннее удовлетворение
требований и ожиданий потребителей".
Предприятие сертифицировано по системе качества ИСО 2001.
Главная цель системы состоит в обеспечении качества выпускаемой продукции и
всей деятельности предприятия. Главный принцип системы - то, что прописано в
документах, должно соответствовать деятельности предприятия, и вся
деятельность, все решения и нововведения должны отражаться в документации.
Система ИСО 2001 предполагает описание всех процессов и процедур,
предусматривает управление документацией и записями, чёткое распределение
ответственности. На постоянной основе производится внешний и внутренний аудит.
Таким образом, ясна главная цель предприятия, стратегическое
направление его деятельности - это постоянное повышение качества выпускаемой
продукции. В соответствии с этим направлением | разрабатываются мероприятия во
всех направлениях деятельности предприятия. Стратегия повышения качества
определённым образом влияет на управление персоналом и находит отражение в его
элементах. Например, все выполняемые работы жёстко и формализовано описаны. На
предприятии все должностные инструкции отличаются тщательной проработкой и
детальным описанием выполняемых функций, в них определено всё, вплоть до обмена
информацией, её форм, периодичности получения. Чётко и конкретно определены
права и ответственность по должности.
Так же данная стратегия предусматривает экстенсивное и
непрерывное обучение. В связи с чем, на предприятии разработан "Стандарт
предприятия. Система качества. Людские ресурсы. Организация обучения персонала".
Целью процесса "Организация обучения персонала" является непрерывное
развитие персонала для стабильной работы предприятия. Документ предусматривает
подготовку и повышение квалификации персонала в соответствии с требованиями,
возрастающими в процессе повышения качества. Фрагмент из стандарта предприятия "Организация
обучения персонала" приведен в Приложении к дипломной работе 6.
Таким образом, способность персонала оказывать влияние на
принятие управленческих решений разного уровня производна от оценки персонала
как объекта управленческих воздействий.
С позиций известных доктрин "X", "У", "2" эта оценка может сильно
различаться, и, конечно, в условиях современных организаций вряд ли можно
исходить из однозначной приверженности одной из этих доктрин. Результаты,
наблюдений позволили выявить, что, с одной стороны, формы управления, схемы
передачи информации, нормы внутрифирменной коммуникации, диктуют жёсткое
управление работникам, но, с другой стороны, предприятие не может себе
позволить легко заменить одного сотрудника другим, так как требуются подчас
большие затраты на поиски работника нужной квалификации и необходимы
значительные средства на его адаптацию, обучение.
Создаются необходимые условия эффективной работы людей, они
обеспечиваются средствами защиты, предусмотрены комнаты отдыха, комфортабельные
раздевалки и душевые, столовая. Периодически производятся медицинские осмотры
для рабочих, предусматривается всё необходимое для обеспечения комфортных
условий деятельности управленцев.
Хотя человеческий потенциал и провозглашён одним из важнейших
факторов стратегии предпринимательства, на предприятии это не вполне
подтверждается с позиции кадровой работы, в том смысле, что отсутствуют
программы кадрового планирования, оценки и развития кадрового потенциала предприятия.
Кадровые мероприятия проводятся, в большинстве своем, в ответ на жёсткую
необходимость, вызванную создавшимися событиями, что соответствует реактивному
типу кадровой политики.
Изучение типа кадровой политики в ЗАО "Мелькрукк" с
позиций влияния факторов внутренней и внешней среды на основе матрицы
комплексного анализа условий и факторов формирования кадровой политики,
позволяет охарактеризовать кадровую политику, реализуемую на предприятии, как
кадровую политику закрытого типа.
С помощью матрицы комплексного анализа наблюдались и
учитывались особенности реализации кадровой политики предприятия. Результаты
наблюдений, бесед отражены в таблице "Особенности реализации кадровых
процессов ЗАО "Мелькрукк", представленной в Приложении к дипломной
работе 7.
Кроме того, результаты "включенного" наблюдения, бесед
с сотрудниками и анализа документов позволяют представить типологические
особенности кадровой политики предприятия в виде диаграммы 1. Диаграмма 1
Диаграмма показывает, что подавляющее большинство кадровых
мероприятий, проводимых в ЗАО "Мелькрукк", характеризуют кадровую
политику закрытого типа. Это подтверждает и содержание основных мероприятий из
плана работы отдела управления персоналом на 2003 - 2004 г. г. Приложения к дипломной работе 8.
Таким образом, кадровая политика ЗАО "Мелькрукк"
претерпела трансформацию от пассивного к реактивному типу, и в настоящем
времени ей присущи некоторые элементы среднесрочного планирования,
свойственного превентивному типу. Но перспективы кадровой работы зависят от
уточнения цели, задач и уровня планирования кадровой работы, так как нет
оснований рассчитывать на эффективность кадровых мероприятий и кадровых
программ в течение четырёх лет ведения реактивной кадровой политики. Необходимо
осознанное и управляемое преобразование кадровой политики реактивного типа в
политику превентивного типа, в большей мере соотносимую с прогнозированием и
управлением кадровой ситуацией в среднесрочном периоде. Необходимо осознание
того, что формирование кадровой политики - процесс перманентный, зависящий от
этапов развития организации. Производственные процессы для каждого этапа
развития организации требуют специфического кадрового обеспечения.
Соответственно, с переходом предприятия в новый жизненный цикл должна
корректироваться и его кадровая политика в соответствии с новыми целями и
задачами деятельности. Данная проблема особенно актуальна в нынешних условиях,
когда неуклонно возрастает ценность человеческого ресурса и требуется его I постоянное развитие.
2.2 Исследование особенностей реализации кадровой политики в
управлении персоналом (на материале ЗАО "Мелькрукк", г. Брянск)
Как уже отмечалось кадровая политика ЗАО "Мелькрукк"
не в полной мере отвечает нынешнему этапу развития организации и недостаточно
согласована с бизнес-стратегией предприятия в настоящее время.
Особенности реализации кадровой политики предприятия
изучались на основании данных эмпирического исследования, проведённого в ноябре
2004 года в период преддипломной практики. Целями исследования являлось
.выявление особенностей реализации кадровой политики предприятия в деятельности
по управлению персоналом, факторов управления формированием кадровой политики,
отвечающей современным условиям деятельности предприятия.
Методически исследование включало комплекс приёмов
исследовательской работы: беседы и полуструктурированное интервью с
сотрудниками отдела управления персоналом, "включенное" наблюдение,
анонимный анкетный опрос "Удовлетворённость трудом и управление персоналом",
полуструктурированное интервью и опрос экспертов по проблеме формирования
кадровой политики. Обобщение результатов проводилось на основе разработанных
для этих целей матрицы комплексного анализа управления формированием кадровой
политики предприятия (таблица ,3 и таблица 13 Приложения к дипломной работе
13), таблицы-схемы для анализа уровней управления формированием кадровой
политики предприятия; таблица 4 Приложения к дипломной работе 7).
Результаты опроса экспертов.
В качестве экспертов были приглашены десять человек: заместитель
директора по персоналу; заместитель директора по коммерческой части;
заместитель директора по маркетингу; заместитель директора по технической
деятельности; заместитель директора по качеству; заместитель директора по
экономике; главный бухгалтер; сотрудники отдела управления персоналом.
Экспертам было предложено заполнить бланк опроса по проблеме
формирования кадровой политики предприятия (см. Приложение к дипломной работе
9.1). Опрос учитывал следующие позиции:
- первый блок вопросов посвящен выявлению уровня управления,
определяющего условия формирования кадровой политики и содержание кадровой
работы;
- второй блок вопросов был посвящен изучению деятельности по
проектированию кадровой политики предприятия;
- третий блок вопросов касался типологических особенностей
кадровой политики, реализуемой в организации.
После частотного анализа и графической обработки данных
получены следующие результаты:
Диаграмма 2
Оценки экспертами уровней управления кадровой политикой предприятия
Кадровую политику ЗАО "Мелькрукк" характеризуют: -
как политику, проводимую на стратегическом уровне управления семь экспертов;
- как политику, проводимую на тактическом уровне управления -
два эксперта;
- как политику, проводимую на операционном уровне управления
-один эксперт.
При рассмотрении процесса формирования кадровой политики было
выявлено, что большинство экспертов отмечают признаки нормирования кадровой
политики (10 экспертов). Вместе с тем 2 эксперта обратили внимание, что
представление о принципах работы с персоналом существует и на уровне понимания.
Тип кадровой политики, реализуемой в ЗАО "Мелькрукк",
эксперты определили как:
- пассивный - 0 экспертов;
- реактивный - 5 экспертов;
- превентивный - 4 эксперта;
- активный - 1 эксперт.
Диаграмма 3
Оценки экспертами типологических особенностей кадровой
политики предприятия
Результаты экспертного опроса обнаружили также стремление
повысить оценки прогрессивности кадровой работы, свойственные эффекту "социальной
желательности". Особенно ярко это проявилось в оценке экспертами уровня
управления персоналом. Большинство из них определили его как стратегический. Но
на стратегическом уровне управления персоналом преобладающим типом кадровой
политики становится активная кадровая политика, в то время как по оценкам типа
кадровой политики 5 экспертов определили преимущественную роль реактивному типу
кадровой политики.
Результаты "включённого" наблюдения убеждают, что
вопросы кадровой работы не являются предметом заботы и учёта на высшем
корпоративном уровне, нет разработки и реализации долгосрочных программ. В
данном случае со стороны высшего руководства не наблюдается активного,
деятельного внимания и долгосрочных инвестиций в работу с персоналом.
Тактический уровень управления подразумевает, что управление
персоналом вменено в обязанность штабной структуре среднего уровня управления.
В таком случае можно говорить об организации работы с персоналом, которую
реализуют руководители кадровых подразделений вместе с линейными менеджерами. В
рассматриваемой организации управление персоналом осуществляется именно на
тактическом уровне управления, отдел управления персоналом являет собой штабную
(функциональную) структуру, осуществляющую управленческое воздействие I на персонал с привлечением линейных
менеджеров.
При оперативном уровне управления все проблемы по управлению
персоналом находятся в ведении непосредственных руководителей, а работа
кадровой службы сводится к документированию. Этот уровень управления сохранён,
но не является единственным для работы по управлению персоналом. Помимо контрольной
и учётной функции реализуются и другие направления кадровой работы.
Обобщая ответы по второму вопросу, следует подчеркнуть, что
результаты "включённого" наблюдения подтверждают признаки63
нормирования кадровой политики, так как имеются документально
закреплённые представления о кадровой политике предприятия. Документы,
регулирующие кадровую работу, тем не менее, нуждаются в корректировке и
пересмотре в соответствии со стратегией и этапом организационного развития.
Существуют также представления о работе с персоналом, не закреплённые
документально, так как предприятие развивается, прежние нормы устаревают и
требуются новые методы и формы работы с персоналом.
Эти мероприятия разрабатываются главным образом в отделе
управления персоналом, соответственно, большинство опрошенных экспертов не
имеет о них достаточного представления, что и нашло отражение в результатах.
Третий вопрос объединил мнения экспертов в части признания
кадровой политики предприятия политикой "реактивного" типа (5
экспертов). На предприятии действительно только проявление тех или иных
кризисных явлений ведёт к изменениям и преобразованиям в кадровой работе.
Присутствуют также элементы среднесрочного планирования в кадровой работе
(например, формирование кадрового резерва), но они не реализуются
систематически. Между тем, 4 эксперта имеют о них собственное представление,
что характеризует кадровую политику как политику превентивного типа.
О политике активного типа на предприятии ЗАО "Мелькрукк"
говорить ещё рано, так как руководство не осуществляет стратегического
планирования кадровой работы в организации в целом. Все кадровые мероприятия
намечаются в лучшем случае в среднесрочной перспективе.
Анонимный анкетный опрос "Удовлетворённость трудом и
управление персоналом" проведён в ЗАО "Мелькрукк" в ноябре 2004
года. Объём выборки составили 64 респондента. Бланк анкеты помещен в Приложении
к дипломной работе 10.
Расчёт выборки произведён по способу "среднеарифметической"
выборки на основе исходного определения 5 признаков социально-демографического
характера: 64
1. пол - две градации;
2. возраст - четыре градации;
3. образование - пять градаций;
4. социальное положение - пять градаций;
5. семейное положение - четыре градации.1
Общая характеристика выборки исследования по анкете "Удовлетворённость
трудом и управление персоналом" представлена в таблице 5.
Таблица 5
Общая характеристика выборки исследования по анкете
"Удовлетворенность трудом и управление персоналом"
1. Тендерные различия по количеству опрошенных не
существенны.
2. В расчёт принимались 4 возрастные группы, в каждой группе
примерно одинаковое количество респондентов.
3. При определении образовательного уровня были учтены пять
градаций. В опросе принимали участие люди, имеющие в основном среднее
специальное и высшее образование, соответственно 21 и 33 человека.
4. При определении профессиональных ролей было определенно
четыре градации. Самая многочисленная группа - ИТР - 28 респондентов, меньше
линейных менеджеров (18 респондентов), 12 респондентов - руководителей.
При определении семейного положения учтены четыре градации.
Большая половина опрошенных (35 человек) имеет семью и детей.
Примерно равное количество остальных опрошенных не имеют семьи и детей (10
человек) или имеют детей (13 человек).
Первый блок вопросов анкеты касается изучения
удовлетворённости трудом, общих и частных аспектов этого состояния. Общие
связанны с удовлетворённостью жизнью в целом, частные - с удовлетворённостью
работой.
Второй блок конкретизирован, для изучения методов поддержания
работоспособности персонала, преимущественно на основе вопросов стимулирования
их труда (по категориям работников).
Третий блок анкеты включал персонифицированную информацию по
социально-демографическим характеристикам.
Информация по первому и третьему блокам обработана на основе
многофакторного дисперсионного анализа в системе 8Р85 (версия 12.0). Были
выявлены факторы воздействия на различные аспекты удовлетворённости трудом и
управления персоналом предприятия.
Представление об удовлетворённости работой и жизнью
опрошенных даёт таблица 6.
Таблица 6
Частотный анализ оценок респондентов для признаков
"удовлетворенность работой" и "удовлетворенность жизнью" (N=64 чел.)
При определении удовлетворённости жизнью были получены
результаты:
- половина опрошенных (54,7%) скорее не удовлетворены своей
жизнью;
примерно равное количество опрошенных совершенно
удовлетворенны (15,7%) и скорее удовлетворенны своею жизнью (14,1%); не дали
определённого ответа (10,9%) опрошенных.
При рассмотрении оценок респондентов относительно
удовлетворенности жизнью и работой необходимо учитывать, что эти две категории
взаимосвязаны. Большую часть жизни человек проводит на работе. Именно работа
служит для удовлетворения его разнообразных потребностей. С одной стороны,
низкая удовлетворенность жизнью может негативно повлиять на качество
выполняемой работы. С другой стороны, неудовлетворенность жизнью может быть
вызвана тем, что человек не может в полной мере реализовать свои способности и
удовлетворить потребности за счет работы. Поэтому необходимо учитывать различия
потребностей персонала, повышать его заинтересованность в результатах труда,
совершенствовать условия и организацию труда на предприятии.
При определении удовлетворённости нынешней работой были
получены результаты:
чуть меньше половины опрошенных (43,8%) скорее не
удовлетворенны своей работой;
примерно равное количество опрошенных совершенно не
удовлетворенны своей работой (23,4%) и не дали определённого ответа на вопрос
(20,3%) опрошенных;
- скорее удовлетворены работой (10,9%) опрошенных.
В процедуре многофакторного дисперсионного анализа выявлены
следующие факторы: тендерные различия; возрастные группы; образовательный
уровень; профессиональные роли; семейное положение. Таблица 7 "Межгрупповые
факторы" приведена в Приложении к дипломной работе 11.1. 67
В таблице 8 "Многомерные критерии" в Приложение к
дипломной работе 11.2 приведены статистики влияния на удовлетворённость жизнью
и работой следующих факторов: образование Р=3,68 при р=0,05; семейное
положение: Р=3,18 при р=0,05; возраст: БЧЗ.,11 при р=0,05; пол: Р=3,1 при
р=0,07; выявлен эффект взаимодействия "возраст" х
"профессия" Р=3,6 при р=0,05.
По результатам межфакторного дисперсионного анализа выявлены
различия в удовлетворённости сотрудников (мужчин и женщин) жизнью и работой.
Диаграмма 4
Тендерные различия для признаков "удовлетворенность
работой" и "удовлетворенность жизнью"
совершенно неудовлетворен
скорее неудовлетворен
не могу сказать
скорее удовлетворен
вполне удовлетворен
удовлетворенность жизнью
Так можно сказать, что в наибольшей степени удовлетворены
работой респонденты - женщины из числа "вполне удовлетворённых"
жизнью. Для мужчин из этой группы удовлетворённость работой в два раза ниже.
Следует изучать и учитывать воздействие тендерных различий работников при
решении задач их мотивации к трудовой деятельности и оценке труда. 68
При проведении оценочных мероприятий целесообразно
разработать
процедуры ранжирования, дающие возможность установить
различия между работниками-мужчинами и работниками-женщинами. С учетом этих
различий выстроить систему мотивации, способную удовлетворять дифференцированные
потребности женщин и мужчин, что поможет повысить их удовлетворенность работой.
Проследить удовлетворённость работой в зависимости от возраста
поможет диаграмма № 5. Диаграмма 5
45,45%
возрастные группы
П до 29 лет
П отЗОдо 39 лет П от 40 до 49 лет П отбОлет и старше
Процент
Среди работников в категории "совершенно не
удовлетворены" работой самый низкий показатель у лиц до 29 лет - 29, 41 %
опрошенных. Наиболее удовлетворены работой в этой категории респонденты от 50
лет и старше - 18, 18 % опрошенных.
Наименьшая удовлетворенность работой в категории "скорее
не удовлетворены" работой у лиц от 40 до 49 лет - 57, 89% опрошенных. 69
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
|