Управление карьерой менеджера

Вероятность деформации личности возрастает при отсутствии устойчивых требований к деятельности, обратной связи, объективных оценок способностей, деятельности. К деформирующему влиянию социальной среды при наличии определенных внутренних условий относятся: постоянное внимание окружающих, восхищение и преклонение, захваливание, страх подчиненных потерять место работы, отсутствие какого-либо сопротивления. Под его воздействием формируются комплексы должностного превосходства, самопочитания.

Управленческий регресс может затрагивать мотивационную сферу менеджера, его отношение к себе, к труду и к людям, информационную подготовку, принятие и реализацию управленческих решений.

Эмоциональное напряжение способствует развитию негативных личностных процессов. Определенную роль в регрессивном развитии и профессиональной деформации играют защитные механизмы. В сложных ситуациях у менеджеров, имеющих значительный управленческий опыт, можно наблюдать проявления целого комплекса защитных механизмов: избегание прямого контакта с руководителем, агрессия, мечты и так далее. Защитные механизмы блокируют, ограждают менеджеров от конфликтных требований деятельности и системного окружения. Регулярное повторение ситуаций, предполагающих активизацию защитных механизмов, приводит к регрессии личности менеджера. Состояние неуверенности в себе облегчает психологическую регрессию. Отсутствие уверенности в себе проявляется в агрессивности, выражающейся в утверждении своих прав и интересов за счет прав и интересов других людей и закрепляющейся как черта характера.

Показателями управленческого регресса являются: пренебрежительное отношение к другим, чрезмерная критичность и надменность, неспособность осваивать новые идеи.

2.6 Особенности управленческой карьеры женщин

Ученые проявляют повышенный интерес к исследованиям управленческих карьер женщин, но основная часть экспериментальных данных, полученных в психологии карьеры, касается только мужчин. Исследователи преимущественно сталкиваются с женщинами-менеджерами в единичных случаях, не позволяющих выявить статистически подтвержденные закономерности.

Женщин обычно назначают на руководящие должности, после того как они хорошо зарекомендовали себя в качестве специалистов, и в дальнейшем они стараются максимально использовать свой прошлый опыт на новом месте. Это нередко приводит к тому, что женщины уделяют большое внимание деталям в ущерб общему, что неблагоприятно сказывается на результатах управленческого труда.

Влияние опыта, уровня образования и разнообразных тренингов на должностное продвижение более выражено для мужчин, чем для женщин-менеджеров.

По мнению женщин и их работодателей, женщины не обладают равными карьерными возможностями. Наибольшие трудности, связанные с полом, женщины испытывают при приеме на работу. Исследования показывают, что женщины легче переносят ситуацию потери рабочего места. Они проявляют себя более адаптивными на рынке труда, чем мужчины, так как берутся за любые виды деятельности, а не только за те, которые дают возможность профессиональной и личностной самореализации.

Женщины избегают ситуаций с неопределенным результатом, но проявляют большую независимость от обстоятельств и лучше приспособлены к изменениям. Трудовые конфликты имеют разные последствия для мужчин и для женщин, подчиненным-женщинам обычно применяются более строгие меры за разного рода проступки, чем к мужчинам. В этом смысле карьера женщины является более уязвимой. В то же время в процессе трудового спора женщины независимо от их должностного положения чаще доказывают свою правоту, чем мужчины.

Женщины и мужчины менеджеры в большей степени сходны, чем различаются в оценке психологического климата организации, в которой они работают. Но существуют некоторые особенности:

Мужчины более позитивно относятся к формальным основам организаций и возможностям удовлетворения в них своих потребностей. Женщины - менеджеры стараются рассматривать организацию как единое целое, учитывая ее формальные и неформальные возможности. Женщины-руководители находят большее удовлетворение в работе в организациях, где формальные и неформальные аспекты организации совместимы и удовлетворяют их социальные потребности и потребности в принадлежности. Наибольших успехов женщины-менеджеры и предприниматели добиваются в определенных областях, к которым в первую очередь относится сфера обслуживания.

А. Майлс утверждает, что женщины формируют особую организационную культуру, включающую в себя определенные взгляды, ценностные ориентации, стимулы к работе, трудовую мораль, существенно отличающуюся от мужской организационной культуры, которая основана на исполнении предписанных ролей, оперировании формальным набором прав и обязанностей, ориентацией на достижение результата любой ценой.

К факторам затрудняющих карьерное продвижение женщин, относят:

Отсутствие у непрерывного стажа (в связи с рождением детей).

Наличие семьи служит серьезным препятствием для карьерного роста женщин.

Женщины-предприниматели, владеющие собственными предприятиями в США показали, что свое дело большинство из них начинали в 35 - 45 лет и только 55% из них имеют мужа и детей.

Женщины, имеющие детей, чаще высказывают мнение о неравенстве возможностей при построении карьеры, в то же время количество детей не оказывает существенного влияния на оценки равенства возможностей.

Преобладание мужчин на высших уровнях управления, значительная часть которых склонна рассматривать высший эшелон управления как своего рода привилегированный клуб и неохотно допускают туда женщин.

Сложившееся мнение, что в виде исключения управление может быть уделом немногих избранных женщин. В прошлом считалось, что стремление женщин занять руководящие посты, в сущности, не серьезно, женщины не обладают необходимыми для управленческой деятельности профессиональными и психологическими качествами. По результатам опросов, количество мужчин-менеджеров, считающих абсолютно неприемлемым назначение женщин на руководящие посты, сокращается. Серьезность стремления женщин к продвижению по службе не подвергается сомнению вслух, но значительное количество менеджеров-мужчин, а очень часто и представительниц противоположного пола, с недоверием относятся к деловым качествам женщин вообще.

Мужчины болезненно относятся к конкурентоспособным женщинам. Большинство мужчин считают, что женщины никогда не станут полноправными членами корпоративного руководства, и на пути их продвижения всегда будут стоять труднопреодолимые барьеры, связанные с особенностями мужских управленческих групп. Чрезвычайно низко оцениваются возможности выдвижения женщин на руководящие посты в промышленности, на транспорте, в строительстве;

Женщины, занимая высокие ступени управленческой иерархии, испытывают влияние сильных стрессоров, такие как:

ощущение, что их оплата ниже, чем оплата мужчин на сходных позициях;

тяжелая рабочая нагрузка;

личный или семейный стресс.

Для многих женщин, в отличие от мужчин, характерен так называемый антиуспешный синдром, или страх успеха. Этот синдром включает:

страх неудачи и отсутствие уверенности в себе;

зависимость от группы и отдельных сотрудников, а иногда подчиненных;

потребность в социальном одобрении;

отсутствие агрессивности и состязательности;

отсутствие мотивации достижения.

Данные факторы существенно затрудняют борьбу женщин за должности, расширение влияния в организациях. Знание о наличии барьеров женского карьерного продвижения, выработка методов их преодоления, мобилизация дополнительных ресурсов позволяют избежать кризисов половой карьерной идентификации, связанных с осознанием невозможности достижения целей из-за гендерной принадлежности, и обеспечить устойчивые темпы карьерного роста.

Блестящая карьера женщин - менеджеров возможна, несмотря на существенные барьеры и стереотипы. Пример Гру Харлем Брунтланд это подтверждает. В студенческие годы она связала свою судьбу с Норвежской рабочей партией (НРП). В 1941 год она стала лидером НРП и в том же 1981 году заняла пост премьер-министра, побив сразу два национальных рекорда: стала самым молодым главой правительства и первой женщиной-премьером в истории Норвегии.

Для успешных женщин-менеджеров характерны существенные сдвиги в ценностных ориентациях. Они в меньшей степени, чем остальные женщины, склонны стремиться к замужеству, наличию детей. Они не считают семью основой всего и не допускают потерь времени на посещение родственников, то есть семья как ценность-цель перестает быть приоритетной, а на первые места по значимости выходят такие цели, как интересная работа, материально обеспеченная жизнь, общественное признание, жизнь полная удовольствий. Успешные женщины-менеджеры в меньшей степени ценят работу с людьми и не слишком хотят помогать другим или стараться угодить родителям. Неожиданным для исследователей стал тот факт, что такие женщины не занимаются долговременным планированием своей карьеры и продвижения.

Исследователи часто относят к чертам женщин, необходимым для успешной карьеры, следующие:

компетентность;

образованность и реализм;

агрессивность, уверенность в себе;

готовность делать карьеру;

активность;

доминантность;

женственность;

независимость;

наличие стратегии.

Многие исследователи полагают, что для женщин основными факторами, обеспечивающими успех (эффективность управленческой деятельности), являются:

склонность к риску в карьере;

способность к адаптации;

способность быть жесткой, решительной и требовательной;

наличие защиты или помощи от других;

стремление к успеху, мотивация достижения;

обладание впечатляющим (запоминающимся) образом.

Однако, отцы и мужья, аккумулирующие средства и связи, часто являются важной, но не единственной предпосылкой для успешной карьеры женщин.

Глава 3. Окружение менеджера и карьера

3.1 Влияние управленческих и рабочих групп на карьеру менеджера

Системное окружение менеджера, оказывающее существенное влияние на его управленческое развитие и карьеру, складывается из формальных и неформальных групп, к которым относятся рабочие, управленческие, дружеские группы и семья. Непосредственное социальное окружение в значительной степени определяет формирование личностных характеристик менеджеров, стиль управления, скорость его продвижения, тип управленческой карьеры.

Рассмотрение индивидуальных карьер без учета групп, в которые включены менеджеры на протяжении управленческого пути, не дает полной картины их развития. Опрос 2001 года показал, что 68% Российских менеджеров считают главным в управлении "создание и развитие работоспособного коллектива"

Как в нашей стране, так и за Рубежом широко известны примеры совместных карьер, то есть продвижение групп менеджеров. Совместные усилия, распределение ролей в группе с учетом индивидуальных особенностей ускоряют продвижение по уровням иерархии группы единомышленников. Управленческая группа может способствовать не только совместному продвижению, но и оказывает влияние на формирование личности менеджеров. Под управленческой группой понимается малая группа менеджеров (до 30 человек) одной организации, непосредственно лично взаимодействующих входе решения производственных задач для достижения общей цели. Постоянное личное взаимодействие членов группы, принятие совместных решений и контроль их исполнения обеспечиваются регулярными деловыми совещаниями и другими эмпирическими единицами управленческой деятельности. Вхождение одного и того же менеджера в две управленческие группы и более оказывает определенное воздействие на его формирование.

Влияние управленческих групп на менеджера является:

комплексным (разнообразные функции и направления деятельности);

сложным (наличие латентных взаимоотношений);

конфликтным (разнонаправленность мотивов).

Управленческие группы оказывают воздействие на ценностные ориентации, мотивационную и эмоциональные сферы, инициативность, ответственность менеджеров. Помимо конфликта требований различных управленческих групп, в которые включен руководитель, на развитие оказывают влияние сплоченность, характерные для некоторых из этих групп эталонные модели личности менеджера.

Приобретение управленческого опыта значительно замедляется, если молодой менеджер изолирован от других руководителей.

Большое значение для формирования молодого менеджера имеют характеристики социального окружения. Например, возрастные особенности членов группы, опытность управленческой группы, членом которой молодой руководитель является. Удовлетворенность управленческой деятельностью и работой в целом у молодых руководителей в организациях с преобладанием молодых управленческих кадров оказалась ниже, чем в организациях с равномерно распределенным возрастным составом. Особенно низкая удовлетворенность отмечается такими факторами, как информационное обеспечение управленческих решений, участие в их принятии. Подтверждением того, что работа в группе со значительным преобладанием молодых менеджеров является неблагоприятным условием развития управленческих способностей, является высокая текучесть управленческого персонала в таких группах и наличие значительного количества понижений в должности.

Достаточно распространенным является случай, когда новый руководитель организации и небольшая группа его сторонников, инициативных, стремящихся к нововведениям, отвергаются управленческой группой, члены которой придерживаются менее совершенных, но старых, проверенных целей и методов управления. Пассивная адаптация к групповым требованиям может приводить как к деформации, так и к прогрессивному развитию личности менеджера.

Изменение характера влияния управленческой группы связано с целенаправленным формированием эталонов управленческой деятельности. В значительной степени эталоны определяются социально - экономическими процессами, происходящими в обществе, особенностями организации и рабочей группы.

Определены базисные положения формирования управленческих групп:

Четкая формулировка назначения (миссии) организации, из которой вытекают функции подразделений, управленческой группы. Миссия организации должна быть письменно зафиксирована, лаконична, однозначно интерпретируема, неизменна на достаточно длительный промежуток времени. Из миссии должны легко вытекать цели и задачи организации. Приветствуется, если в ее формулировании участвуют все менеджеры группы.

Четкая формулировка целей организации должна отражать, что должно быть достигнуто, и оно должно быть понятно управленческой группе.

Четкая формулировка проблем организации, то есть того, что должно быть сделано для достижения целей, и с этим должна быть согласна управленческая группа.

Индивидуальная ответственность менеджеров за решение конкретных задач.

Такие общие положения, не всегда используются на практике, что приводит к снижению уровня сплоченности управленческих групп и негативно сказывается на карьерах конкретных руководителей, которые в условиях рассогласования групповой управленческой деятельности не могут в полной мере проявить свои управленческие способности.

Итак, влияние управленческой группы на развитие личности менеджеров осуществляется посредством эталонной модели управленческой деятельности, оценки руководителей и сопоставления оценок с эталоном, групповой коррекции; выполняются на основе сформулированных групповых норм, управленческих стандартов, принятых и освоенных данной группой, организационной культурой. Длительная изоляция от управленческих групп на разных уровнях иерархии системы управления замедляет формирование эффективной управленческой деятельности.

Катализатором развития личности руководителя является предъявление к нему противоречивых требований разнонаправленных мотивов управленческих групп, членом которых он является. Конфликтные требования групп ускоряют управленческое развитие.

В начале управленческого пути существенную роль в развитии менеджера играют поло - возрастные характеристики управленческих групп, их сплоченность. Управленческие группы оказывают как целенаправленное, так и стихийное влияние на формирование отдельных элементов личности и ее структуры.

С целью оценки взаимовлияния менеджер - рабочая группа (подчиненные) сопоставлялись устойчивые характеристики групп и возглавляющих их менеджеров.

Формирующее влияние рабочей группы на руководителя в наибольшей степени проявляется на первой управленческой должности. Например, оценка рабочими мастера во многом отличается от того, как его оценивают непосредственный и вышестоящие руководители, коллеги. Мастер не может не учитывать различные по содержанию требования группы подчиненных и управленческой группы. Его задача - согласовать эти требования, найти оптимальный стиль руководства, что неизбежно приводит к изменению отдельных личностных характеристик. Именно в условиях рассогласования требований формируется психологическая устойчивость. Известно, что завышенная оценка подчиненными руководителя приводит к торможению развития отдельных управленческих способностей.

В результате исследований были выявлены следующие закономерности:

добросовестность подчиненных способствует проявлению инициативы, формированию инициативного поведения у менеджеров;

атмосфера чуткости и уважительности членов рабочей группы друг к другу повышает эффективность информационной подготовки и реализации управленческих решений, эмоциональную устойчивость менеджеров;

сплоченность группы оказывает влияние на справедливость оценок деятельности и личностных характеристик подчиненных, которые дают менеджеры.

Сила воздействия группы определяется адекватностью ее оценки руководителя, уровнем развития группы и ее требований, личностными особенностями менеджера. Особым видом преднамеренного воздействия на руководителей со стороны рабочей группы являются: групповая оценка, периодическое обсуждение результатов деятельности группы.

Для социально-психологического подхода к проблемам развития управленческого персонала характерно пристальное внимание к двум направлениям:

формированию авторитета руководителя (приобретение дополнительного источника власти);

стилю руководства.

Отсутствие авторитета, чрезмерная авторитетность руководителя или авторитет, имеющий свое основание в директивных методах управления, подавлении приводит к искажению оценочной информации, снижению или, наоборот, неоправданному завышению требований к менеджеру. Следствием этого является изменение отношения руководителя к себе, неадекватная самооценка. Для обеспечения нормальных условий развития личности руководителя необходимы обратная связь, преодоление возможных искажений оценочной информации.

3.2 Семья и карьера

На протяжении управленческого пути конкретная семья может иметь большее или меньшее значение для карьерных достижений менеджеров. И не секрет, что иногда распад одной семьи и создание другой объясняется логикой построения карьеры. Выделяют три типа семейной культуры:

семьи, поддерживающие карьерные устремления;

семьи, в которых карьера воспринимается как приносящая выгоды для членов семьи;

семьи, относящиеся к карьере как к чему-то, что отвлекает от семейных обязанностей.

Многочисленные исследования подтверждают, что типы семейной культуры сказываются на установках и поведении менеджеров, определяют уровень конфликтности в семьях и даже количество рабочих дней, пропущенных менеджерами по болезни.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6