Управление карьерой менеджера
К основным функциям семьи, исполнение которых обеспечивает
карьерное продвижение менеджеров, относят:
мотивирование;
информирование;
консультирование;
снятие напряжения, профилактика стресса;
психологическая защита и релаксация;
обеспечение энергетическими ресурсами;
организация жизнедеятельности;
оценка и коррекция взаимоотношений, установок, поведения и
так далее;
представительские функции, обеспечение эффективного
взаимодействия;
мобилизация связей, протекция.
Каждая из перечисленных функций может осуществляться в
большем или меньшем объеме в зависимости от индивидуальных особенностей
менеджеров и членов их семей, рабочей и карьерной ситуации.
Отмечается влияние жены (мужа):
на интерес менеджера к овладению новым опытом и его общий
уровень мотивации к прогрессу;
на формирование мотивации достижения и развития карьеры;
на расстановку приоритетов, связанных с работой или участием
в семейной жизни, с домашними и социальными обязанностями;
на желание продвигаться в ущерб физическому присутствию дома.
В России около половины жен бизнесменов (46,5%) оставили
работу после улучшения материального положения семьи, вызванного успехами мужа.
Среди жен - домохозяек новой волны 100% имели высшее образование.
Признаки управленческой деформации, связанные с социальным
окружением, распространяются и на членов семьи, искажая их представления о
реальности.
В современных условиях менеджеры склонны к усилению своей
роли в карьере детей. Они стремятся дать своим детям хорошее образование,
обеспечить условия для их управленческой подготовки непосредственно в
деятельности. Дети, с одной стороны, могут выступать одним из существенных
мотиваторов карьерного продвижения и расширения влияния отцов. Один из ведущих
мотивов активности менеджеров - обеспечение благоприятных условий для своих
детей (обучение, стартовые условия, материальное благосостояние и так далее). С
другой стороны, семья может способствовать проявлению управленческих
способностей детей путем организации деятельности, обеспечения высокого уровня
самостоятельности и ответственности (благоприятные стартовые условия).
Трудности в личной жизни менеджеров различных уровней
определяются их неумением использовать свободное время и отсутствием должного
внимания к проблемам, возникающим в семье, в отличие от проблем на работе. Стремление
сделать многое в начале карьеры ведет к отрыву от семьи. В последующий период
причина и следствие меняются местами. Менеджеры, не стремясь или будучи не в
состоянии разобраться в семейных конфликтах, еще глубже уходят в служебную
деятельность, иногда просто придумывают себе дела на работе, чтобы как можно
меньше времени проводить дома.
Есть и вторая сторона личной жизни человека, достигающего
карьерные цели. Хорошо известно, что власть делает мужчину более
привлекательным в глазах противоположного пола. Особый интерес женщин к
мужчинам, которые обладают определенным статусом, возможностями, деньгами,
властью, способствует возникновению карьерных проблем.
Внерабочее окружение поддерживает и подкрепляет карьерные
устремления или препятствует их формированию, снижает самооценку, уверенность в
себе.
Люди сообщают о том, что чувствуют себя более
благополучными, если друзья и семья поддерживают их устремления, проявляя
постоянный интерес к их жизни, одобряя и предлагая помощь.
Следовательно, семья и друзья в зависимости от того, как они
относятся к карьерным устремлениям менеджеров, определяют, благоприятный или
неблагоприятный фон управленческого пути, может способствовать, или существенно
препятствовать карьерному продвижению.
Факторами, обеспечивающими карьерную успешность являются: активность,
адаптация и радикальная ротация управленческих кадров, рассмотрим каждый из
этих факторов подробней.
Одной из ведущих характеристик успешных менеджеров является
активность. Более тщательная информационная подготовка, рассмотрение большего
числа вариантов, дополнительные усилия по контролю и координации деятельности
подчиненных, поиск новых сфер приложения своих знаний и способностей, общение с
большим числом людей и поддержание деловых отношений с высококвалифицированными
специалистами, проявляющими искренний интерес к решению проблем в смежных
областях, - это не полный перечень отличий, которые обеспечивают более высокую
скорость карьерного продвижения и достижение карьерных целей. Отметим только
некоторые проявления активности, характерные для карьерно-ориентированных
менеджеров:
выход за рамки должностных, служебных и гражданских
обязанностей;
проявление своих возможностей во всех ситуациях;
стремление к расширению, совмещению обязанностей,
концентрации власти;
использование нетрадиционных средств (интеллектуальная
нагрузка);
чрезвычайные усилия, связанные с физической формой,
имиджевыми характеристиками.
Некоторые авторы рассматривают адаптивность руководителей
как одну из ведущих характеристик, определяющих успешность управленческой
деятельности карьерного продвижения. Руководитель вынужден адаптироваться к
быстро изменяющимся условиям бизнеса, к требованиям клиентов, организационной
культуре и так далее.
Активная адаптация предполагает существенные изменения
организационной среды в соответствии с управленческой концепцией менеджера, его
ценностными ориентациями, установками, стилем управления, видением стратегии
развития организации, личными предпочтениями. Глубина, объем, а также скорость
и методы проведения организационных изменений, связанных с назначением нового
руководителя на должность, могут быть различными. Часто активная адаптация
затрагивает управление персоналом, что приводит к существенным изменениям
кадрового состава.
Успешность достижения карьерных целей в заданные сроки
связана с балансом адаптации и активной адаптации менеджера.
Активность менеджеров и их адаптивность, выражающаяся в
адекватном балансе активной и пассивной адаптации, в наибольшей мере
проявляются при изменении основных параметров управленческой деятельности и
системного окружения. Ситуации, требующие от менеджеров активности и
адаптивности, являются наиболее важными для управленческого развития. Целенаправленная
ротация управленческих кадров способствует формированию личностных
характеристик менеджеров, значимых для успешной карьеры.
Радикальные ротации - один из способов управленческой
подготовки, предполагающий радикальные перемещения руководителей с одной
должности на другую. Необходимость радикальных ротаций вызвана тем, что
длительная работа менеджера на одном месте приводит к снижению мотивации,
снижению гибкости мышления, использованию одних и тех же стереотипных подходов
к решению управленческих проблем и другими словами, у менеджеров снижается
активность и отсутствует необходимость адаптации. Радикальные ротации сопровождаются
резким изменением содержания управленческой деятельности и требуют коренной
перестройки, как в профессиональной подготовке, так и в стиле взаимодействия с
подчиненными. Положительные последствия радикальных ротаций: новый взгляд на
решение управленческих проблем со стороны нового руководителя, раскрытие и
развитие потенциальных способностей, развитие умений действовать в сложных
условиях, подготовка к более высокой должности, требующей учета особенностей
функционирования организации в целом.
Необходимо отметить, что радикальная ротация
нецелесообразна, если руководитель:
занимает должность, не препятствующую его творческому,
управленческому развитию;
обладает личностными характеристиками, являющимися
предпосылкой для не успешности деятельности в новой должности;
отличается сниженными адаптационными возможностями (состояние
здоровья, возрастные ограничения).
Управление карьерой включает в себя планирование, обучение,
консультирование и согласование организационных и индивидуальных карьерных
моделей. Оно осуществляется на нескольких стадиях:
стадии перехода (интерес представляют содержание переходов: обучение
- управленческая деятельность, трудовая деятельность - управленческая деятельность);
стадии вступления в должность, вхождение в новую организацию;
стадии продвижения, принятия и реализации активных карьерных
решений;
стадии стабилизации;
стадии ухода.
К основным подходам к управлению карьерой относятся
рассмотрение ее:
как жизненного проекта;
как маркетингового проекта;
как плана управленческого пути;
как последовательности построения процесса образования.
Активная работа по планированию карьеры способствует
улучшению постановки целей карьеры и стимулированию активного стремления к
развитию карьеры.
Иногда под планированием карьеры понимают процесс
самоосознания индивидом своих возможностей и ограничений, осуществлёния выбора,
идентификации целей, относящихся к карьере, разработки программы обучения,
повышения квалификации, приобретения навыков и умений, требуемых для выполнения
тех или иных работ, составления календарного плана достижения отдельных этапов
развития карьеры.
Управление карьерой понимается как непрерывный процесс
подготовки, реализации и мониторинга планов развития карьеры. Выявленные
закономерности управленческой карьеры свидетельствуют о возможности и
необходимости, программно-целевого планирования управленческого пути,
позволяющего оптимизировать карьеру, интенсифицировать личностное развитие,
минимизировать отрицательные последствия.
Основными этапами планирования являются: оценка, анализ
возможностей, выбор карьерных целей, реализация карьерных планов, оценка
результатов и коррекция планов (приложение 7).
Принципы планирования карьеры:
от желаемого конечного результата (цели) к средствам;
долгосрочное планирование с последующей конкретизацией;
обоснованность;
активный поиск ресурсов;
выявление оптимального пути.
Методы целевого управления получили широкое распространение
на практике. Однако результаты внедрения этих методов часто не обеспечивают
достижения желаемой эффективности системы управления. Одно из объяснений этого
связано с тем, что внедрение целевого управления увеличивает объем выполняемых
работ и повышает ответственность менеджеров за ее результаты, но не дает им
достаточных преимуществ служебного роста. Известно также, что цели организации
часто не совпадают с личными целями менеджеров. Разрыв между личными целями
менеджеров и целями организации может быть преодолен путем долгосрочного
планирования управленческой карьеры. Процесс планирования управленческой
карьеры при внедрении целевого управления в компании должен включать, следующие
этапы:
Самооценку менеджеров с целью выявления системы ценностей,
на базе которой они определяют для себя предпочтительное направление развития
личности и управленческой карьеры.
Разработку долгосрочных личных, профессиональных и
управленческих целей. Планирование достижения целей требует выполнения
детального анализа перспективных ситуаций и выявления факторов, как способствующих,
так и препятствующих достижению промежуточных целей.
Анализ системного окружения и выявление возможностей для
развития карьеры. Эти факторы зависят от экономической ситуации в стране и ее
влияния на темпы развития организации. Необходимо учитывать также факторы,
обусловленные анализом внутренней обстановки в компании и перспективами
развития карьеры вышестоящих менеджеров.
Выявление условий, способствующих и препятствующих
достижению целей.
Анализ личных достоинств и недостатков. Он проводится для того,
чтобы менеджер путем сознательных усилий смог получить необходимые знания и
умения, развить качества, необходимые для успешного выполнения своих
функциональных обязанностей и подготовки к работе, желаемой в ближайшей
перспективе.
Разработку альтернативных вариантов стратегии развития
карьеры. Для этого составляется матрица, отражающая сочетания положительных и
отрицательных факторов внешней среды с сильными и слабыми характеристиками
личности менеджера.
Оценки реализуемости стратегии и корректировку целей. На
этом этапе осуществляется оценка соответствия стратегии достижения целей
карьеры характеристикам личности руководителя, если стратегия не может быть им
реализована, производится корректировка целей.
Оценку и выбор предпочтительного варианта развития карьеры.
Выбор краткосрочных целей и разработку плана действия по их
достижению. На этом этапе нельзя пренебрегать следующими основными правилами:
карьерные цели менеджера должны быть полезными для
достижения целей организации;
краткосрочные карьерные цели должны соответствовать
долгосрочным целям управленческого развития менеджера;
текущие действия необходимо классифицировать по степени
приоритетности для достижения карьерных целей;
сосредоточивать усилия на достижении наиболее важных целей;
формулировать цели в письменном виде и определять
показатели, характеризующие степень их достижения;
карьерные цели желательно согласовать с непосредственным
начальником и вышестоящими руководителями компании;
постоянно контролировать итоги работ по достижению целей и корректировать
цели текущих действий в. зависимости от их полезности для достижения
долговременных целей.
Внедрение плана развития карьеры, и согласования его со
службой управления персоналом.
Коррекцию реализации плана карьеры (по срокам и фактическим
результатам).
Рассмотренная схема стратегического управления карьерой
менеджера определяет общую последовательность действий. На практике содержание
этапов и даже их последовательность могут варьироваться.
Неизменным остается только основное условие успеха в управленческой
карьере - это согласование личных карьерных целей с целями организации.
В организациях с численностью сотрудников до 200 человек,
целесообразно применять горизонтальные перемещения работников с одного рабочего
места на другое, (ротация кадров, от лат. rotatio - круговое движение). Это
связанно с тем, что горизонтальное развитие карьеры происходит медленно, или
просто не возможно по определенным причинам.
Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение
всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что впервые годы работы
обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Для преодоления
сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с
высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего
руководства.
В целом применение ротации считается положительным фактором
и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по "горизонтали"
необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает
трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка,
свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами
и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее
адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации
невозможно. В связи, с чем актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и
применять в соответствии со спецификой системы управления организации.
Можно выделить следующие положительные черты ротации:
снижение текучести кадров;
высокий показатель числа рационализаторских предложений со
стороны работников;
большая преданность организации и, как следствие этого,
снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;
снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью работы;
ротация позволяет работникам, не увеличивая числа
должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду
необходимости адаптации к новым условиям;
взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и
других ситуаций нестабильности;
на "рабочих" должностях, связанных с риском для
здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся
более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание
переключается и уменьшается мышечная утомляемость;
повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;
в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта
его можно "погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных
кадровых перестановок;
работники имеют возможность сравнить между собой должности,
администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по
производительности, качеству труда и так далее;
снижение числа "тупиковых" должностей для лиц,
ориентированных на "вертикальный" рост;
если перемещения производятся систематически на основании
официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся,
снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается
социально-психологический климат в организации;
ротация является хорошим методом обучения сотрудников без
отрыва от производства.
Слабые черты ротации состоят в следующем:
падение производительности ввиду длительности периода
адаптации людей к новым должностям;
необходимы значительные средства для обучения перемещаемых
людей, а также реализации самой системы перемещений;
при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;
никто не будет знать одну свою область так досконально, как при
ситуации отсутствия ротаций.
Политика в области управления карьерой (приложение 8) является
основой для организации планирования карьеры сотрудников компании. Политика
разрабатывается службой управления персонала и руководством организации.
Общая схема программно-целевого планирования управленческого
пути представлена в приложении 9.
Потребность в управленческих кадрах может быть определена с
помощью пяти показателей:
текучести управленческих кадров;
количества руководителей, снятых (пониженных в должности) в
единицу времени;
продолжительности сохранения вакантных должностей
определенных уровней;
численности и качества резерва на выдвижение;
количества претендентов рассматриваемых при назначении (косвенные
показатели).
Внешние целевые установки складываются на основе реальной и
прогнозируемой потребности в кадрах и общих требований к их состоянию и
развитию. В целевых установках руководителей учитываются как состояние
системного окружения, так и их собственная готовность к управленческой
деятельности. Этот этап связан с целеполаганием. Анализ возможностей развития
карьерного продвижения предполагает оценку управленческих способностей
руководителей и соотнесение полученных результатов с прогнозом изменения требований.
Выявленные рассогласования позволяют сформулировать проблемы менеджеров. На
данном этапе представления о будущем управленческом пути уточняются,
принимаются предварительные решения, например о скорости должностного
продвижения.
Следующим шагом является разработка мероприятий, способствующих
достижению поставленных целей. При этом анализируются существующие мероприятия,
и разрабатывается перечень новых. Ожидаемые результаты каждого мероприятия
оцениваются по полному перечню показателей, характеризующих решение всей
совокупности проблем. Структурирование проблем осуществляется на основе опорных
вариантов, которые базируются на возрастной и внутридолжностной периодизации
управленческого развития.
На этапе разработки программы рассматриваются структура проблем,
мероприятий, прошедших предварительную системную оценку, и ресурсы (сроки,
учебные программы и так далее).
Формирование кадрового резерва производится согласно "Положению
о формировании кадрового резерва" (приложение 10). Источником резерва
кадров на руководящие должности компании являются руководящие работники и
сотрудники аппарата управления.
На начальном этапе планирования решается проблема оценки готовности
человека стать менеджером. Второй этап связан с оценкой управленческих
способностей, индивидуальных особенностей руководителей, их способностей
приобретать необходимые знания и навыки. Для повышения адекватности оценки
используются психодиагностические методы, структурно - функциональные модели
деятельности. Именно на этом этапе принимается окончательное решение об
управленческой пригодности, основанное на знании основных противопоказаний.
На третьем этапе планирования индивидуальные цели
согласовываются с целями конкретного подразделения и организации в целом,
анализируются возможные направления развития, выделяются основные проблемы.
Процедура выявления проблем на первый взгляд может
показаться достаточно простой, это сравнение уровня развития личностных
характеристик менеджера с их нормативными значениями, достаточно сложно учесть
взаимосвязи и взаимовлияния. Перечень проблем развития является результатом
третьего этапа планирования.
В общие перечни мероприятий обычно входят различные формы
стажировок, обучения, саморазвития. Например, обучение решению
неструктурированных задач, доля которых возрастает по мере продвижения по
уровням иерархии систем управления и зависит от класса управления.
Следующий четвертый этап включает:
определение возможных путей развития организации на 2 года;
выделение ключевых и типичных компетенций для каждого
варианта пути;
определение зон пересечения различных компетенций; составление
списка примыкающих должностей (то есть тех, требования к которым похожи более
чем на 50%);
составление календаря критических точек в развитии компании
(в соответствии с сезонностью корректировки принятых планов);
систематизация результатов аттестации в соответствии с
ранжированными категориями;
выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных
компетенций и по зонам пересечения;
составление матрицы карьерного пути.
Для интеграции в единое целое - комплексную целевую
программу управленческого развития - перечней проблем и мероприятий
осуществляется их структурирование. По мере накопления исходных данных, о
конкретизации планов развития на различных управленческих должностях, о сопоставлении
планируемых фактических показателях, процесс планирования упрощается, но
повышаются требования к его информационной основе.
Следует отметить, что в рамках непрерывной, завершающейся
лишь с окончанием управленческого пути программы развития, которая постоянно
уточняется и корректируется, существуют подпрограммы, возникающие и
завершающиеся за короткий срок. Они предполагают выполнение комплекса работ и
достижение конкретной цели. Например, подпрограмма формирования уверенности в
себе.
В связи с рассмотрением проблем планирования управленческого
пути нельзя не отметить, что некоторые считают необходимым учитывать в планах
помимо управленческого развития еще личные интересы, повышение культурного
уровня, семейную жизнь, и контакты с друзьями.
Анализ эффективности реализации планов управленческого пути
показал, что она в значительной степени определяется постановкой целей,
стимулированием активного стремления к карьерному продвижению и качеством
индивидуального планирования управленческого развития, определяемым
возможностями психологического консультирования.
Успешная карьера, желаемый управленческий путь, имеется
только у тех руководителей, которые качественно ее планировали.
Выявлены традиционные причины невыполнения планов:
цель определена недостаточно конкретно;
нереалистичная оценка времени, которое потребуется для
достижения цели;
внутреннее сопротивление, вызванное тем, что цель
противоречит ценностным ориентациям;
отсутствие побудительных мотивов (если речь идет о внешнем
планировании карьеры);
незапланированные отклонения, внутрисистемные возмущающие
воздействия;
внешние помехи.
Перечисленные причины должны лечь в основу превентивных мер
таким (гибкое планирование, установление приоритетов, реалистичную оценку
временных ресурсов, текущий контроль достижения подцелей).
Формирование и развитие управления карьеры менеджеров на
основе внедрения предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность
сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления
предприятием. В целом, усилия по развитию системы управления карьерой на
предприятии могут помочь работникам в определении и реализации их собственных
потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры
внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации.
В современном мире решение проблем управления карьерой
менеджеров в значительной степени определяет темпы развития общества в целом. Все
страны заинтересованы в повышении качественных характеристик менеджеров всех
управленческих уровней и классов. Сегодня уже очевидно, что мало иметь в
организации профессиональный и подготовленный персонал. Повышение эффективности
управления любой организацией, всецело зависит от того, насколько разумно
используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные
возможности людей.
При изучении теоретического и методического материала была
выявлена первостепенная по значимости на сегодняшний день проблема отсутствия
единого механизма управления карьерой менеджеров. Для решения этой проблемы в
условиях глобальных изменений происходящих в организациях необходимо создание
непрерывного процесса образования менеджеров и координацию совместных действий
между руководителями организаций и менеджерами.
Нужен поиск новых форм мотивирования с ориентацией на
дальнейшую профессионализацию и привлечение менеджеров к самоподготовке.
В практической рекомендации предпринята попытка соединения в
единое целое метод "Ротации" (перемещения) и комплексную целевую
программу управленческого развития. Для успешного функционирования организаций
можно использовать в общей совокупности разные модели, программы развития
управленческого персонала. Необходимо искать оптимальные пути решения проблемы
управления карьерой.
Формирование и развитие управления карьеры менеджеров на
основе внедрения предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность
сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления
предприятием.
Знание законов формирования управленческого персонала,
индивидуального управленческого развития, путей оптимизации карьеры
обязательное условие для успешного управлении карьерой менеджеров.
Неизменным остается только основное условие успеха в
управленческой карьере - это согласование личных карьерных целей с целями
организации.
1.
Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. - М.: Народное образование. № 4, 1995.
- 160с.
2.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом учебное пособие для студ. сред. проф.
учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., стер. - М. Издательский центр
"Академия", 2006. - 224с.
3.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. Пособие. - М.: Экономика,
1998.
4.
Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. -
М.: ИНФРА-М, 2001.
5.
Генов Ф. Психология управления. - М.: Прогресс, 1982. - 422с.
6.
Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. Учебное пособие для студ. учреждений
сред. проф. образования. - М.: Мастерство, 2002. - 288с.
7.
Дружинин В.В., Конторов Д.С. О системном подходе к проблемам управления.
- М.: РИ АН СССР. 1977.59 с.
8.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород:
НИМБ, 2001.
9.
Зазыкин В.Г., Чернышев А.М. Менеджер: психологические секреты профессии.
- М., 1992. - 168 с.
10.
Интернет ресурс: rambler.ru.
11.
Кабанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.
- 304 с. - (Высшее образование).
12.
Коноваленко М.Ю. Моделирование деловой карьеры. - М.: Издательско-торговая
корпорация "Дашков и Ко", 2007. - 176с.
13.
Латыш Н.Г. Карьера менеджера. Сборник. - Сургут. АИИК "Северный дом",
1991. - 143с. - (Серия "Мир делового человека").
14.
Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. - СПб.: Питер, 2003. - 352 с.: ил.
- (Серия "Теория и практика менеджмента").
15.
Морозов А.В. Управленческая психология: Учебник. - 3-е изд. - М.: Академический
Проект, 2006. - 288с. - (Gaudeamus).
16.
Молл Е.Г. Руководитель строительного производства. - М.: Стройиздат, 1991.201
с.
17.
Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: учебное
пособие для вузов / А.А. Одинцов. - М.: Издательский центр "Академия",
2007. - 240с.
18.
Петрушин В.И. Психология менеджмента. Учебное пособие для колледжей. - М.:
Институт практической психологии, 1996. - 235с.
19.
Платонов К.К. Структура и развитие личности. - М.: Наука, 1986. 255 с.
20.
Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. -
М.: 1992.
21.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 4-е изд.,
перераб. И доп. - М.: Бизнес - школа "Интеллект - Синтез", 2000.
22.
Шумахер Г. Издержки на персонал. Кадры персонал. - 1994, № 6.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
|