Управление персоналом на примере "АзовЕлектроСталь"

Таблица 2

Исходные данные для анализа квалификационного уровня рабочих

Средний тарифный разряд находится за формулой:

, (2.9)

где - средний тарифный разряд;

 – и-ый разряд;

 – численность рабочих и – ого разряда;

n – количество разрядов.

= ,

= .

Эти расчеты свидетельствуют о том, что квалификация работников отвечает потребностям предприятия соответственно тарифно-квалификационного справочника.

2.3 Расчет потребности в персонале на примере структурного подразделения предприятия «АзовЕлектроСталь» цеха № 105

Определение потребности в персонале организации - направление маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый качественный и количественный состав персонала на заданный период времени.

На основе имеющихся исходных данных мы можем рассчитать численность производственного персонала цеха № 105, используя метод трудоемкости.

Формула для расчета численности производственного персонала по методу трудоемкости выглядит так:

Чпер= Тп /Тпф

где Тп— полезный фонд времени одного работника;

Тпф — время, необходимое для выполнения производственной программы.

Tnp = ∑ (N i Т i -+Тн п i )/KB,

где n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Ni — количество изделий i-й номенклатурной позиции;

Тi - — трудоемкость процесса изготовления изделия i-й номенклатурной позиции;

Тнп — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й номенклатурной позиции;

К — коэффициент выполнения норм времени.

Численность производственного персонала рассчитывается по имеющимся исходным данным в такой последовательности.

1.Определение трудоемкости производственной программы по изделиям:

Т1=N1T1 и Т2 = N2T2

2.Определение общей трудоемкости валовой продукции по программе для обоих изделий:

Тобщ= N1T1+ N2T2+ Тнп1 + Тнп2

Расчет времени, необходимого для выполнения производственной программы:

Определение расчетной численности производственного персонала:

Решение

1. Определение трудоемкости производственной программы по изделиям и видам работ: для работы А:

T1=N1T1, = 0,81• 000 = 800 ч;

T2 = N2T2 = 0,31• 200 = 360 ч;

для работы Б:

Т= N1T1 = 0,5 • 1000 = 500 ч;

T1 = N2T2 = 0,41• 200 = 480 ч.

2.Определение общей трудоемкости валовой продукции попрограмме для обоих изделий и видам работ:

для работы А:

Тобщ= N1T1+ N2T2+ Тнп1 + Тнп2

= 800 + 360 + 100 + 170 = 1430 ч;

для работы Б:

Тобщ= N1T1+ N2T2+ Тнп1 + Тнп2

= 500 + 480 + 150 + 120 = 1250 ч.

3.Расчет времени, необходимого для выполнения производственной программы:

для работы А:

Тпр = (1430/ Кв ) = (1430 • 100)/104- 1375 ч;

для работы Б:

Тпр = (1250/Кв) = (1250 • 100)/105 = 1190,5 ч.

4.Определение расчетной численности производственного персонала по видам работ:

для работы А:

Чпер = 1375/432,5 = 3,2 человека;

принимаемая численность персонала — 3 человека;

для работы Б:

Чпер = 1190,5/432,5 = 2,8 человека; принимаемая численность персонала — 3 человека.

2.3 Анализ трудового посредничества на примере самостоятельного структурного подразделения – производственного цеха № 105

Трудовое посредничество образно можно сравнить с медалью. Первая сторона – поиск работы безработному, вторая – подбор работника для работодателя.

Следовательно, важным заданием центров занятости является помощь работодателям в формировании персонала фирм, предприятий и организаций. Естественно, какая-нибудь организация может подобрать работников и без участия службы занятости, но это нуждается в определенных усилиях, времени и материальных расходов со стороны работодателей (на публикацию объявлений, или обращения к частным посредникам). Однако центры занятости имеют такой большой банк данных об искателях работы, который отсутствует у других посредников. Кроме того, они имеют значительные возможности относительно подбора работников на заказ работодателей на основании осуществления профессиональной диагностики, методиками которыми частные посредники не всегда владеют. Это задание центров занятости приобретает особое значение во время экономического роста. В этот период растут потребности производства в рабочей силе, которые тяжело удовлетворить обычными методами. Поэтому центры занятости изменяют свои приоритеты, переставляют кадры, приспосабливают технологии работы с учетом социально-экономической ситуации. Для этого прежде всего пересматривают свою организационную структуру – за счет других подразделов увеличивают численность специалистов, что предоставляют услуги работодателям и их «смежников» - тех, кто обеспечивает профориентационную деятельность и организацию профобучение. Следовательно, работодатель является клиентом службы занятости, который должен получить качественные социальные услуги.

К тому же, укрепление взаимодействия с работодателями имеет большое значение потому, что успеваемость помощи безработным в поиске работы полностью определяется наличием в центрах занятости информации о свободных рабочих местах, ее полнотой. Из-за отсутствия такой информации никакие усилия специалистов не дадут эффекта, в лучшем случае, они будут более оперативно регистрировать безработных и избавятся от очередей при начислении помощи. То есть, уровень сотрудничества центров занятости с работодателями определяет качество услуги искателям работы в ее подборе.

Следует подчеркнуть, что все годы функционирование Фонда общеобязательного государственного социального страхования Украины на случай безработицы он формируется у значительной мере за счет взносов работодателей.

Как свидетельствует опыт, весомых результатов возможно достичь только при условиях, если центры занятости будут строить свою работу с работодателями на основе, учете их интересов, а также доведении к сознанию работодателей общественной важности деятельности службы занятости. Укрепление взаимодействия с работодателями – процесс с двусторонним движением. Многие проблемы в отношениях центров занятости с работодателями имеют корни именно в потребительском отношении к работодателям определенных работников службы занятости, которые ищут не пути длительного укрепления сотрудничества и взаимной полезности в этих отношениях, а только удовлетворением мгновенных потребностей у необходимой информации. Очень часто специалисты центров занятости не обращают внимания на малые и мелкие предприятия, на предпринимателей –физических лиц, хоть именно здесь находится значительная часть вакансий.

Можно утверждать, что степень сотрудничества работодателей с центрами занятости зависит от активности последних при проведении разъяснительной работы относительно раскрытия своих возможностей по предоставлении социальных услуг работодателям, общественной весомости деятельности государственной службы занятости. Эта работа может выполняться эффективно лишь при условии привлечения к ней всех специалистов центра занятости, а не только тех, кто работает непосредственно в отделах по работе с работодателями. В любом случае, уровень взаимодействия центров занятости с предприятиями зависит от уровня личностных взаимоотношений специалистов центра и работодателей.

В производственном цехе № 105 постоянно проводится работа по комплектации основных производств высококвалифицированными кадрами.

Нехватка квалифицированных рабочих затрудняет максимальное использование производственных мощностей.

За 11 месяцев 2006 годы на предприятие были приняты 1798 человек, а освобождены 1432 человек.

За 11 месяцев 2006 года на предприятии прошли производственную практику студенты высших учебных заведений - 2 человека, техникумов - 3 человека и 44 человека из профессионально-технического училища.

Для привлечения высококвалифицированных кадров постоянно проводится работа с центрами занятости, учебными заведениями. В средствах массовой информации размещаются объявления о потребности в специалистах и рабочих кадрах, ежемесячно представляется в городской центр занятости населения информация о вакантных рабочих местах.

Проводится индивидуальная работа по привлечению на предприятие высококвалифицированных работников.

Для обеспечения производств кадрами, снижения текучести намеченные следующие мероприятия:

1. Комплектовать вакансии с учетом опыта работы, стажа и квалификации работников.

2. Заключить договор с отделом подготовки кадров ОАО «МЗТМ» по переподготовки рабочих и специалистов для повышения их профессионального уровня.

3.Материально заинтересовывать высококвалифицированных рабочих должностными окладами.

4. Постоянно осуществлять работу комиссий:

по приему, освобождению и переводам работников.

по рассмотрении фактов нарушения трудовой дисциплины.

5.Проводить работу среди высококвалифицированных работников с целью заинтересованности их в трудоустройстве ЗАО «АзовЕлектроСталь».

6.Проводить работу с выпускниками профессионально-технических училищ, - техникумов, высших учебных заведений по трудоустройстве их в ЗАО «АзовЕлектроСталь» по окончании учебного заведения.

РАЗДЕЛ III. МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА

3.1 Поиск персонала для структурного подразделения предприятия «АзовЕлектроСталь»-цеха № 105

Предприятие «АзовЕлектроСталь » ведет поиск кандидатов на вакантную должность и с этой целью осуществляет маркетинговые исследования в области персонала, которые позволят определить требования к претендентам на должность, выявить круг источников и пути обеспечения потребности в персонале, рассчитать ожидаемые затраты на приобретение и дальнейшее использование персонала.

На имеющуюся вакантную должность претендуют несколько кандидатов. Поиск, отбор, наем и дальнейшее использование каждого претендента связаны с определенными затратами.

Организация-работодатель располагает лимитом средств, которые могут быть выделены на приобретение и дальнейшее использование одного кандидата на вакантную должность. Она разработала требования к претендентам на должность, которые являются основой для оценки и отбора кандидатов, а также располагает результатами проверочных испытаний претендентов[11].

На основе этой информации необходимо определить, кого из претендентов предпочтет организация-работодатель, учитывая ограничения по финансовым ресурсам.

Данные предприятия включают : формуляр «Требования к претендентам на должность» с указанием степени важности наличия у кандидата на должность того или иного профессионального или личностного качества (табл. 5.2);

данные о результатах проверочных испытаний кандидатов на вакантную должность (табл. 3,1 );

информацию об источниках обеспечения потребности в персонале и затратах на приобретение и дальнейшее использование персонала по каждому из источников;

лимит единовременных затрат на одного претендента.

Источниками обеспечения потребности в персонале в данном случае являются:

для претендента А — агентство по найму персонала;

для претендента Б — служба занятости;

для претендента В — свободный рынок труда (обращение на фирму по собственной инициативе);

для претендента Г — учебное заведение соответствующего профиля.

Договорные отношения организации-работодателя с агентством по найму оцениваются в 10,8 тыс. у.е, с учебным заведением — в 1,5 тыс. у.е.

Маркетинговые исследования в области персонала проведены организацией-работодателем на сумму 1,9 тыс. у.е., причем из них на поиск и разработку документации по агентству найма приходится 0,9 тыс. у.е., по службе занятости — 0,6 тыс. у.е., по учебному заведению — 0,2 тыс. у.е. Затраты на проведение отбора персонала (проверочные испытания и т.п.) составили для агентства по найму 8,5 тыс. грн., для кандидатов из остальных источников — 6,2 тыс. у.е. Затраты по найму равны 0,4 тыс. у.е. В случае найма Кандидатов на должность их дополнительное обучение составит:

для претендента А — 1,0 тыс. у.е.;

Для претендента Б — 2,5 тыс. у.е.;

Для претендента В — 3,0 тыс. у.е.;

Для претендента Г — 3,7 тыс. у.е.

При реализации программы введения кандидатов в должность от организации-работодателя потребуются соответствующие затраты в размере: А — 0,5 тыс. у.е., Б — 1,5 тыс. у.е.,

В — 1,5 тыс. у.е., Г — 2,0 тыс. у.е. Оплата труда по должности составит ежемесячно 4,5 тыс. у.е.

Лимит финансовых средств, отпускаемых руководством организации на единовременные затраты по приобретению и дальнейшему использованию персонала, равен 14,0 тыс. у.е. на одного кандидата.

Таблица 3.1

Результаты проверочных испытаний претендентов А, Б, В, Г.

Сначала необходимо составить рейтинг оценок кандидатов по результатам проверочных испытаний. При этом следует учитывать степень важности того или иного показателя оценки, установленного организацией-работодателем при разработке требований к претендентам на должность (см. Приложение Г). Степень важности показателя оценки может быть установлена, например, с помощью весовых коэффициентов для каждой степени градации. Рейтинг претендентов формируется на основании данных табл. 5.3. Для этого необходимо присвоить количественное балльное значение каждому отрезку шкалы оценок. Общий рейтинг каждого из претендентов определяется как средневзвешенная величина частных рейтингов по отдельным показателям с учетом их весовых коэффициентов. Для расчета рейтингов претендентов целесообразно составить таблицу 3.2.

Таблица 3.2

Затем следует систематизировать данные о затратах на приобретение и использование персонала. Для этого рекомендуется составить следующую таблицу 3.3.

Таблица 3.3

Далее необходимо сравнить объем затрат по каждому варианту обеспечения потребности в персонале с лимитом финансовых средств, выделяемых на единовременные затраты по приобретению и использованию персонала. На основании этого сравнения принимается решение о включении того или иного кандидата для дальнейшего рассмотрения.

На заключительном этапе необходимо сопоставить общие рейтинги претендентов с финансовыми затратами на их приобретение и использование. После этого принимается решение о предпочтении одного из кандидатов на должность.

В качестве весовых коэффициентов могут быть выбраны следующие:

для 1-й градации (очень важно) — 1,5;

для 2-й градации (важно) — 1,0;

для 3-й градации (желательно) — 0,5.

Далее следует рассчитать средневзвешенные величины общих рейтингов по каждому кандидату (табл. 3.2).

Рейтинг кандидатов (средневзвешенная оценка) составит:

претендент А — 67,5/15 = 4,5;

претендент Б — 58/15 = 3,9;

претендент В — 61/15 = 4,1;

претендент Г — 51,5/15 = 3,4..

Следующий шаг предполагает систематизацию исходных данных о затратах организации-работодателя, связанных с использованием того или иного варианта обеспечения потребности в персонале. Систематизированные данные целесообразно представить в виде табл.

Общая сумма единовременных затрат организации-работода-еля по каждому из вариантов обеспечения потребности в персонале составит:

агентство по найму — 13,6 тыс. у.е.;

служба занятости — 11,2 тыс. у.е.;

свободный рынок труда —11,1 тыс. у.е.;

учебное заведение — 14,0 тыс. у.е.

Затраты по каждому из претендентов на должность не превысили лимит средств, выделяемых администрацией организации-Работодателя. Максимальный рейтинг из всех рассматриваемых претендентов — у кандидата А. Очевидно, ему на предприятии «АзовЕлектроСталь» и отдадут предпочтение по результатам отбора [19].

ВЫВОД

Поиск и отбор персонала традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора требует участия в нем руководителей всех подразделений, для которых набираются сотрудники.

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Возможными источниками рационального отбора рабочей силы являются:

рекрутинговые агентства;

службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

школы, гимназии, колледжи;

высшие и средние специальные учебные заведения;

личные знакомства (контакты);

работники, уже работающие в организации;

самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

переманивание лучших работников из других организаций - "охота за головами».

ЛИТЕРАТУРА

1.     Управління персоналом : Навч.посібник.— К.: Центр навчальної літератури,2006-504с.

2.     Деркач А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. – М., 1999.

3.     Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998.

4.     Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.

5.     Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001.

6.     Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: Интел-Синтез, 2001.

7.     Савельева В.С.Єськова О.Л.Управління персоналом. Навч. посібник.—

8.     К.: ВД «Професіонал»,2005.-336с.

9.     Герасимчук В. Г. Маркетинг: Теория и практика: Учебное пособие. – К.: Высш.шк., 1999. – 327 с.

10.  Гончаров В. И., Северинов А. В. Охрана труда. Конспект лекций. – Харьков: РИО ХГЭУ, 2000. – 84 с.

11.  Горфинкель В. Я., Купрякова Е. М. Экономика предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 244 с.

12.  Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998г.

13.  Иванцевич Дж., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993г.

14.  Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.// Управление персоналом. –1998г. -№12 –С. 39-42.

15.  Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. – 2000.- №7.- С. 40-49.

16.  Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999г.

17.  Плешин Ю.И. Управление персоналом : учебное пособие. – СПб, 1995г.

18.  Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998г.

19.  Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие/Под. редакцией д.э.н.,проф. А. Я. Кибанова— 2-е изд.перераб.и доп.— М.: ИНФРА –М.,2007.— 365с.

Страницы: 1, 2