Управление сферой соцзащиты населения на примере Саратовского региона

Зыбкость собственной позиции специалистов службы, неуверенность накладывают определенный отпечаток на отношение их к клиентам. «Настроения нет никакого! Вот, когда делаешь что-то и видишь результаты, видишь, что не зря сидишь тут… А то ведь… Вот, когда мы начинали – энтузиазм был. Мы с Р. допоздна сидели, до восьми вечера бывало. Думали, что нужно, что важно. Нам Д. говорил… Мы ему верили. Как мы ему верили! Думали, что работа пойдет. Графики делали. А потом вон как оказалось. Работы-то нет. Хаотичная у нас работа. Вот Г. не любит, когда я так говорю, а я повторяю: хаотично мы работаем. Нет результата! Отчеты пишем, а что отчеты? Ну, пишем. Вот я приняла, поговорила 15 минут. Г. говорит, что это услуга. Ну, какая же это услуга? Что я сделала-то? Ничего! Подарки раздаем. Ну что это за услуги? Ужас, Света, ужас! Цифры -то какие получались – огромные! А толку-то! Липовые цифры-то! Кому помогаем?!» (Специалист по социальной работе, 52 г.)

Отсутствие понимания смысла и назначения своей работы фрустрируют и дезориентирует сотрудников социальных служб, лишают их стабильности и уверенности в своих профессиональных возможностях и пределах компетенции. Рутинизация работа, стремление к увеличению количественных показателей обусловливают формальный подход к клиентам. Клиент социальной службы[40] должен восприниматься сотрудниками социальных служб как имеющий право на услугу, а не как проситель. В этом еще одна особенность отношения к клиенту в социальной службе: называют его клиентом, а относятся как к просителю. Статус «клиента» наделяет человека определенной властью и правами, статус «просителя» ставит человека в зависимое положение. То, что клиент социальной службы не является хозяином положения, становится ясным сразу, когда видишь, как его принимают: о своих проблемах ему приходится рассказывать публично, в присутствии нескольких сотрудников, которые тоже могут включиться в беседу.

Формализация социальной службы включает в себя не только определение структур и функций, но и определения целей, миссии, этических норм в организационных процессах. Структурный дизайн социальной службы закрепляет за каждым сотрудником границы его компетенции и ответственности. Изменения организационного порядка и функциональных нагрузок значительно снижает КПД деятельности социальной службы, так требуют дополнительных символических и организационных ресурсов на их внедрение и освоение, что в свою очередь ослабляет ориентацию на запросы и интересы клиентов. Анализ интервью с сотрудниками социальных служб показывает, что чаще всего реорганизации в социальных службах реализуются без учета интересов клиентов.

Цели, иерархия, состав, структура должны быть четко отражены в уставных и прочих документах. В свою очередь эти документы должны учитывать специфику деятельности кризисного центра. Нередка ситуация, когда уставные документы служб меняются по несколько раз, когда сотрудники служб не рефлексируют эти изменения и не переосмысливают свою роль в этих изменениях. «Почему устава до сих пор нет? Потому что сами не можем решить, чего мы хотим… Ну, как ты можешь его смотреть, если там все поперепутано, он весь в черновиках» (юрисконсульт, жен., 24 г.). Каждый сотрудник должен ясно понимать, какое место он занимает в организации, и каковы его функции здесь. Только при таких условиях возможно эффективное функционирование любой организации, в том числе социальной службы. Строение социальной службы – это организационный ресурс, используемый службой для выполнения своих функциональных задач, поэтому оптимальное конструирование строения службы является фактором, детерминирующим эффективность деятельности социальных служб.

О каких-либо типах профессионализма у специалистов по социальной работе говорить трудно, поскольку присутствие теоретических знаний выражено явно недостаточно опять же из-за отсутствия специального образования. Поэтому, решение проблем клиента происходит не под влиянием каких-либо теорий, а под влиянием житейского и отчасти накопленного уже профессионального опыта. Вопрос о методах работы и о теориях социальной работы самый неприятный для сотрудников и вызывает массу сложностей. Обсуждение проблем клиента происходит на бытийном и межличностном уровне. Глубокий анализ ситуации клиента проводится чаще психологами, чем социальными работниками. Впрочем, большинство сотрудников понимают это и чувствуют необходимость повышения уровня своего мастерства. Хорошо понимает это и руководство Центра, пытаясь наладить сотрудничество с преподавателями кафедры социальной работы Саратовского государственного технического университета. Основные формы повышения квалификации сотрудников на сегодняшний день: обучающие семинары, тренинги, деловые игры, круглые столы. Обычно сотрудники с удовольствием принимают в них участие.

Определенного регламента проверки качества выполняемой работы не существует. Порядок отчетности по количеству услуг и клиентов для каждого сотрудника в отдельности и отделов в целом – достаточно жесткий. Каждый сотрудник планирует свою деятельность на неделю, месяц, квартал, полгода и год. Так же и отчитывается за работу. Планы и отчеты сотрудников собирают начальники отделов, планы и отчеты отделов – сначала заместители директора, затем директор. Планы и отчеты Центра с той же периодичностью отправляются в Управление социальной защиты населения департамента социальной сферы городской администрации.

Работу рядовых сотрудников контролирует заведующие отделами: они периодически (каждый месяц) требуют отчет о проделанной работе и планы работ. План работы каждый специалист пишет себе сам, при этом считая это занятие бесполезным и лишенным смысла. От качества выполнения своих обязанностей и усердия мало что зависит, разве что «ругать» не будут.

Долгосрочные и частично краткосрочное планирование осуществляется под контролем директора, он утверждает все проводимые центром мероприятия. Планы работы приходится время от времени изменять в соответствии с указаниями, прежде всего, вышестоящей организации – Комитет по труду и социальному развитию городской администрации, а так же Министерства труда и социального развития областного правительства. Об участии в мероприятиях этих ведомств сотрудников Центра информирует на еженедельных планерках (здесь их называют ПДС – постоянно действующее совещание) директор. Здесь же обсуждается выполнение порученных заданий. Все задания сотрудники получают от своих непосредственных руководителей. В Центре очень много руководителей среднего звена: три заведующих отделами (не считая заведующих хозяйственной частью и складом), два заместителя. По словам сотрудника Центра: «Не знаешь, какому богу молиться!» И не смотря на это, сотрудники жалуются: «Порядка нет, как всегда у нас. Порядка нет ни в документации, ни в чем. Даже вот эти злополучные статотчеты. Почему-то мы должны мучительно делать их. Третий год. Хотя должна быть система. Да разработайте вы этот план статотчета! Он тоже меняется уже в третий раз! Да много тут вопросов – ответов нет!». Сотрудники часто выражают недовольство организацией своей работы: отмечают необходимость её усовершенствования, доработки, большей системности. Действительно, у них очень часто возникают вопросы на которые они не получают ответы.

Решения, касающиеся работы с клиентами, принимаются на консилиуме, и специалист по социальной работе не несет за них ответственности: отвечает лишь за выполнение принятых решений. Сотрудники подчеркивают: «Я решения не принимаю!». Сам сотрудник может только решить, когда именно он будет осуществлять принятое решение и каким образом. Ждут указаний, сначала ждут, что скажет по тому или иному поводу руководитель. На консилиуме: «Ситуация здесь такая – что делать будем?» Специалист по социальной работе обязан следить за оформлением социальных паспортов и за ходом решения проблемы клиента. По сути, его роль – это роль координатора. Однако, часты случаи, когда, отправив клиента, например, к психологу или юристу, социальные работники теряют его из поля зрения и не знают, что с ним происходит.

Строгих правил отношений с клиентами не существует. Свои отношения с клиентами каждый строит по своему усмотрению. Есть такое понятие среди сотрудников Центра: «работать над социальными паспортами». Сотрудники считают этот вид работы самым важным, первостепенным. Работа эта заключается в правильном оформлении социальных паспортов. В Центре до сих пор ведут споры о том, как их следует заполнять. Сотрудники очень много пишут, очень часто их можно застать за написанием тех или иных бумаг.

 К жалобам клиентов в Центре прислушиваются, стараются их «урезонить». «Чаще всего они сами виноваты: не сделали то, что им сказали». Иногда жалобы воспринимаются с раздражением, не все сотрудники способны адекватно на них реагировать: сразу переходят на уровень личных обид. Жалобы воспринимаются, как личное оскорбление, а не критика работы организации в целом. Все сотрудники отмечают, что больше всего их радует, когда они видят реальный результат. «Позитив в работе появляется в тот момент, когда я вижу реальные результаты. Вот я поставила в управление соц. Защиты. И вижу, что она получила помощь, в течение 6 месяцев она будет на двоих детей получать. У неё муж в декабре умер от рака печени. И плюс 1000 рублей – разовая помощь просто от государства. Я радуюсь за эту К., ну, там записи делаю, всё, всё, всё. Внесла в список на оздоровление в летний период. Я знаю, что она на Артиллерийской, 10 живет. Мне это приятно, когда я вижу результат. А когда я его не вижу, а кроплю, кроплю. Пусть даже эти выходы с актом, патронаж – результата нет! Чем реально я помогла этой семье? Любой, которая к нам обратилась. А когда этого результата нет, то начинается недовольство, не Центром недовольство, а в первую очередь собой. А потом той организацией, в которой я работаю» (специалист по социальной работе, жен., 49 л.). Хотелось бы обратить ваше внимание на существующую в данной службе особенность отношения к клиенту. Специалист, как правило, не имеет профессиональной дистанции между собой и клиентом. То есть, воспринимает любое проявление клиента, как лично к себе относящееся, в том числе и негативные проявления. Такое «личное» отношение может быть и приносит эффект в случае «позитивного» клиента. Но клиенты бывают разные: плохо одетые, возмущенные, раздраженные, ничего не понимающие и т.д. Такой «неудобный» клиент вызывает негативное личное восприятие и работа с ним в таком случае строится под призмой негативного личного восприятия. А неуверенность социального работника в собственной позиции, статусе, усугубляет этот эффект: так, например, недовольство клиента воспринимается как угроза собственному положению в организации и своей компетенции Конечно, хорошо, когда мы сочувствуем клиенту, но ведь иногда клиент не вызывает симпатии и сочувствия и тогда велик соблазн осудить клиента. А это в социальной работе не допустимо. В социальных службах существует установка, что основа работы специалиста по социальной работе – сочувствие, сострадание, сопереживание. Однако, основой работы любого специалиста является профессионализм. Конечно, личностные качества важны, но наряду с профессиональными знаниями, навыками, умениями.

Центр стремится взаимодействовать с другими службами социальной защиты населения, а также учреждениями системы образования и часто обращаются к ним по вопросам своих клиентов. «У нас есть взаимоотношения с комитетом по народному образованию, с управлением внутренних дел, с комиссиями по делам несовершеннолетних». «Договора заключаются и с Комитетом по образованию, с КТОСами, со школой-интернатом №2, №3, с ПТУ №14…» (заведующая отделением, 45 л.) В Центре устраиваются «круглые столы» по обмену опытом, научно-практические семинары с участием коллег из других организаций, преподавателей вузов и представителей вышестоящих организаций. Сотрудники активно и вполне успешно ищут спонсоров. Однако, взаимодействие носит эпизодический характер и назвать его эффективным нельзя, во всяком случае на кризисную ситуацию клиента такое «взаимодействие» ни коим образом не влияет. Это взаимодействие не для клиента.

Кроме того, что исследуемая нами социальная служба является механизмом достижения определенной цели, он одновременно представляет собой особую человеческую общность, социальную среду, в которой возникают уникальные организационные отношения. Именно эти отношения и отражают указанные характеристики функционирования.

Организационные отношения условно можно разделить на формальные и неформальные[41]. Формальные отношения основаны на целенаправленном задании долгосрочных образцов, стандартов служебного поведения, представляющих собой закрепление в должностных положениях, инструкциях требований предъявляемых к работнику и определяющих его место в коллективе. В этих своеобразных социальных стандартах фиксируются наиболее совершенные с точки зрения организации элементы служебных деловых отношений. Существует два способа закрепления формальных отношений[42]: 1) официальное закрепление объективно сложившихся элементов организационных отношений; 2) проектирование, конструирование организации: структура сначала формулируется логически, а потом вводится в организационную среду.

Если говорить о саратовском центре, то здесь был выбран второй способ закрепления формальных отношений. Структура кризисного центра была спущена «сверху» и не учитывает специфики его деятельности. Поэтому формальная организация стандартна, а значит, часто неадекватна ситуации и неэффективна. Социальные работники и психологи должны проводить реабилитационную работу с клиентами – «оказывать им услуги», но что считать реабилитационной работой, что есть услуга? «Ну, вот бродяжки… Что делать с ними? Ну, пришла я к ним. Пригласила. Дальше что? Запись сделала. Дальше-то что?» (специалист по социальной работе, жен., 49 л.). Психолог может полагать, что если он провел одну беседу с клиентом, то этого достаточно. Социальный работник может посчитать достаточным поселить клиента в социальном общежитии. И оба по-своему будут правы, ведь нигде не зафиксировано каких результатов они должны достичь и каким образом. К тому же между ними существует много разногласий в вопросах распределения объема работ и обязанностей.

Формальные отношения призвана развивать административная деятельность, которая включает в себя следующее[43]:

1)                планирование, то есть постановка задач и указание способов их решения для достижения цели, стоящей перед кризисным центром;

2)                организацию, то есть создание формальной структуры подчиненности и разделения работы между отделами;

3)                укомплектование штата, то есть всю работу с личным составом, подбор, подготовку кадров и создание необходимых условий для трудовой деятельности;

4)                руководство, то есть постоянную функцию принятия решений и оформления их в виде приказов, инструкций, распоряжений;

5)                координацию, то есть обеспечение согласованных действий всех работников:

6)                отчетность, то есть обеспечение вышестоящих инстанций информацией о ходе работы, а также организация собственной информации, необходимой для работы кризисного центра;

7)                составление бюджета, куда входит все, что связано с составлением бюджета в виде финансовых планов бухгалтерии и финансового контроля.

Многообразие отношений между людьми не может быть охвачено административной подсистемой. Значит, за ее рамками остается значительная часть организационных отношений, которую в социологии принято называть неформальными. «Систему незапланированных, спонтанно возникающих, неформализованных отношений называют неформальной организацией»[44]. Следующие факторы характеризуют неформальную организацию социальной службы:

-          личностные факторы, которые определяют деятельность работников службы (интересы, жизненные планы, установки);

-          социально-психологическая организация коллектива (организационная культура, организационный порядок, коммуникационные процессы);

-          неформальное организационное пространство, где деятельность работников службы не регламентируется.

 В социальной службе неформальные отношения могут быть источником конструктивного климата, способствующего эффективной работе, а могут вносить дезорганизацию и произвольность в действиях, от которых, прежде всего, будут страдать клиенты центра. При существующей слабости формальной организации, в условиях отсутствия четких методов и принципов работы чувства работника, его настроение, убеждения становятся весьма значимыми. Поэтому очень важно соблюсти баланс между формальными и неформальными отношениями и связями в кризисном центре и направить их на благо клиентов. Возможны два основных способа достижения этой цели: прямой (приказы, задания, распоряжения) и опосредованный.

Второй способ предполагает воздействие на мотивы, а значит и потребности работника. Нами было отмечено, что специалисты саратовского центра никак не стимулируются руководством на инициативную совместную работу по оказанию помощи клиентам – нет привычки сотрудничества, партнерства. Принцип партнерства между специалистами декларируется, но не подкрепляется, а потому не осуществляется. «У нас никто ни за что не отвечает» - частая реплика специалистов, так же как и реплика: «Почему я должна/должен это делать». Постоянно муссируется вопрос о разделении обязанностей между специалистами и отделами центра, о том, кто и что должен делать. Проблема разделения сфер ответственности и компетенции стоит остро, но никаких попыток её решить не предпринимается. Каждый сотрудник выполняет свою работу и не отслеживает действий «коллег», даже если речь идет об общем клиенте. Клиент, таким образом, просто переходит из рук в руки, что едва ли способствует эффективности оказываемой ему поддержки.

Между всеми специалистами организации должны быть налажены четкие и короткие линии связи, обеспечивающие быстрое реагирование на возникающие трудности, а получаемая информация должна быть ясной, однозначной, и полной. Это способствует более скоординированным действиям в целях оказания поддержки клиентам центра.

Исходя из этого, стратегическая концепция управления социальной службой может строится на следующих принципах:

-                     социальные инновации также важны, как и структурные;

-                     скоординированная активность сотрудников возникает на основе взаимопонимания;

-                     общие проблемы решаются совместными усилиями сотрудников (кризисная ситуация клиентов центра должна считаться общей проблемой его сотрудников);

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8