Управління бізнесом в умовах економічного спаду

Стратегічна піраміда (за А. Томпсопом та Дж. Стріклендом). Стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях:

-                     корпоративна — стратегія компанії та сфер її діяльності — призначена для досягнення цілей на загальному корпоративному рівні;

-                     ділова — для визначення кожного окремого виду діяльності суб'єкта підприємницької діяльності;

-                     функціональна — для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має комплекс стратегій: виробничу, маркетингу, фінансів та ін.;

-                     операційна — вузька стратегія для основних структурних одиниць: цехів, торговельних регіональних представників та філій.

Стратегія нижнього рівня підтримує та доповнює стратегію вищого рівня і робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівні.

Базові корпоративні стратеги. Визначення стратегії підприємства принципово залежить від конкретної ситуації, в якій воно перебуває. Зокрема, це стосується того, як керівництво суб'єкта підприємницької діяльності сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу має намір задіяти, які традиції щодо прийняття стратегічних рішень існують на підприємстві. Фактично, можна сказати, що яка кількість підприємств існує у світі, така сама кількість і конкретних стратегій. Однак це не означає, що неможливо типологізувати стратегії управління.

Стратегії концентрованого зростання. Ці стратегії пов'язані зі зміною продукту/ринку. При їх використанні суб'єкт підприємницької діяльності намагається поліпшити свій продукт або виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі. Що ж до конкретного ринку суб'єкт шукає можливості поліпшення на ньому своїх позицій або переходу на новий ринок.

Стратегії інтегрованого зростання. Це стратегії бізнесу, пов'язані з розширенням суб'єкта підприємницької діяльності шляхом додаткового утворення нових структур. Зазвичай підприємства використовують такі стратегії за умов перебування в сильному бізнесі, а інтегроване зростання не суперечить їх довгостроковим цілям. Підприємство може здійснювати інтегроване зростання як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення. При цьому в обох випадках відбувається зміна його позицій всередині галузі.

Розрізняють два основних типи стратегій інтегрованого зростання:

-                     зворотної вертикальної інтеграції, спрямованої на зростання підприємства шляхом включення до своєї структури підприємств, які вже здійснюють постачання, або посилення контролю над постачальниками.

-                     вертикальної випереджальної інтеграції, що виявляється у зростанні підприємства шляхом придбання або підсилення контролю над структурами, що розміщуються між ним і кінцевим споживачем, зокрема системами розподілу і продажу.

Стратегії диверсифіковаиого зростання. Ці стратегії реалізуються тоді, коли суб'єкт підприємницької діяльності не може розвиватися на конкретному ринку з певним продуктом у межах конкретної галузі.

До основних належать такі стратегії диверсифікованого зростання:

-                     центрової диверсифікації, що базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів.

-                     горизонтальної диверсифікації, що припускає пошук можливостей зростання на існуючому ринку шляхом освоєння випуску нової продукції, що потребує нової технології.

-                     конгломеративної диверсифікації, яка полягає в тому, що підприємство розширюється шляхом виробництва продуктів/послуг, технологічно не пов'язаних з уже виробленими новими продуктами, які реалізуються на нових ринках.

Стратегії скорочення. Часто для подолання кризових ситуацій суб'єкти підприємницької діяльності використовують стратегії цілеспрямованого скорочення виробництва. Зазвичай такі стратегії легко реалізувати. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що їх неможливо уникнути. Розрізняють чотири види стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

-                     ліквідації, що є граничним випадком стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли підприємство не може продовжувати діяльність;

-                     "збирання врожаю" — припускає відмову від довгострокової перспективи існування певного бізнесу за для одержання максимальних доходів за короткий період, тобто розуміння, що бізнес приноситиме швидкі й порівняно великі гроші, але короткий період. Скажімо, страйк авіакомпаній сприяє пожвавленню залізничних та автоперевезень, що деякий час приносить великі прибутки. Цю стратегію застосовують малоперспективні підприємства, що не можуть бути вигідно продані, але можуть принести доходи при "збиранні врожаю". Ця стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту;

-                     скорочення організаційної структури підприємства, коли підприємство закриває чи продає один зі своїх підрозділів з метою довгострокової зміни меж діяльності. Часто цю стратегію реалізують диверсифіковані підприємства тоді, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими. Реалізується ця стратегія й тоді, коли потрібно віднайти кошти для розвитку нових, перспективніших продуктів;

-                     скорочення витрат — близька до стратегії скорочення організаційних форм, тому що основною ідеєю має пошук можливостей і вжиття заходів для скорочення витрат підприємства. Проте ця стратегія орієнтована на скорочення невеликих витрат, а її реалізація має характер тимчасових або короткострокових заходів. Реалізація цієї стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і ліквідацією неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися підрозділи чи основні фонди в доволі великому обсязі.

На практиці суб'єкти підприємницької діяльності можуть одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширено в багатогалузевих компаніях. Підприємства можуть заздалегідь визначити послідовність реалізації стратегій для подолання кризових ситуацій.

Розробка стратегічного плану передбачає всебічне дослідження і надання необхідної інформації керівникам підприємств для прийняття рішень про перспективність і доцільність подальшого розвитку підприємства. Це дає змогу акцентувати увагу на реалізації перспективних шляхів розвитку в дослідженому напрямі.

Планування — необхідна передумова ефективної реалізації будь-якого проекту. Як загальна функція управління планування є процесом підготовки управлінських рішень. Для адекватного реагування на зміни в зовнішньому середовищі планування має здійснюватися постійно.

Планування — це вид управлінської діяльності, пов'язаний зі складанням планів підприємства загалом, його підрозділів, функціональних підсистем, відділів, служб тощо. Воно є органічною складовою процесу управління, що задає напрям і параметри майбутнього розвитку.

Основу процесу планування становить складання планів, що включають цілі й завдання, визначають послідовність їх виконання, потрібні ресурси і терміни виконання робіт, необхідні для досягнення поставлених цілей.

Планування як процес управління включає постановку цілей і завдань, розробку стратегій, програм і планів для досягнення цих цілей, визначення необхідних ресурсів і їх розподіл за цілями і завданнями, доведення планів до всіх, хто їх повинен виконувати і відповідальний за їх реалізацію.

Стратегічні плани становлять основу цілісної системи планування, тому стратегічне планування є предметом активної діяльності сучасного менеджменту.

Стратегічне планування, з одного боку, є функцією стратегічного менеджменту, з іншого — процесом проектування ймовірного або логічного майбутнього підприємства з урахуванням змін у внутрішньому і зовнішньому середовищі.

У процесі стратегічного планування вирішуються такі основні завдання:

1.Адаптація до зовнішнього середовища. Адаптацію слід інтерпретувати в широкому значенні. Вона охоплює всі дії стратегічного характеру, що поліпшують відносини суб'єкта підприємницької діяльності з його оточенням. Підприємству необхідно адаптуватися дозовнішніх чинників, виявити відповідні варіанти стратегії та забезпечити ефективне пристосування цієї стратегії до навколишніх умов.

2.Розподіл ресурсів, що передбачає розподіл обмежених ресурсів, таких як фонди, технологічний досвід і дефіцитні управлінськіталанти.

3.Внутрішня координація, тобто координація стратегічної діяльності для забезпечення сильних ринкових позицій підприємства.

4.Формування у менеджерів стратегічного передбачення. Процес стратегічного планування складається з кількох послідовних етапів.

Етап І — дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища. При цьому визначають основні компоненти середовища, збирають, відстежують інформацію про ці компоненти, складають прогнози майбутнього стану середовища, а також оцінюють реальний стан (конкурентоспроможність) підприємства. Аналіз зовнішнього середовища підприємства передбачає:

-                     своєчасне прогнозування загроз та можливостей;

-                     розробку ситуаційних планів на випадок виникнення непередбачуваних обставин;

-                     розробку стратегії, що сприятиме досягненню підприємством окреслених цілей і перетворенню потенційних загроз на вигідні можливості.

Загрози і можливості можуть виникнути в різних сферах діяльності підприємства. Вони зумовлюються різними чинниками: економічними, політичними, ринковими, технологічними, міжнародними, соціальними, конкурентними.

На цьому етапі аналізують п'ять складових внутрішнього середовища: маркетинг, фінанси, виробничу базу, кадрові ресурси і культуру підприємства.

Етап II — встановлення орієнтирів діяльності. Місія — це основна, загальна мета підприємства, яка визначає сенс її існування. Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних його організаційних рівнях.

Формулювання місії повинно охоплювати таке:

-                     завдання з виробництва товарів та послуг, визначення основних ринків та основних технологій;

-                     зовнішнє середовище підприємства, яке визначає принципи його діяльності;

-                     культуру підприємства, що визначає внутрішньофірмовий клімат і тип людей, яких приваблює цей клімат.

На основі місії виробляють цілі підприємства.

Етап III — це стратегічний аналіз як засіб перетворення бази даних, отриманих у результаті аналізу середовища, на стратегічний план підприємства; порівняння цілей і результатів дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища; формування альтернативних стратегій. Аналіз оцінки загального стратегічного рівня підприємства наведений у табл. 2.1.

Таблиця 2.1. Анкета визначення загального стратегічного рівня підприємств

Етап IV — моделювання сценаріїв розвитку подій. Досліджують вплив можливих сценаріїв розвитку подій на сформульовані стратегії. Визначають конкурентоспроможність підприємства в разі реалізації тієї чи іншої стратегії за певним сценарієм розвитку подій.

Етап V — вибір однієї з альтернативних стратегій.

Етап VI — підготовка завершального стратегічного плану.

Етап VII — організація середньострокового планування. Формують середньострокові плани та програми.

Етап VIII — формування оперативних планів.

Етапи IX та X не є стадіями процесу стратегічного планування. Вони передбачають реалізацію планів, контроль та оцінювання отриманих результатів. Сучасний підхід до стратегічного планування передбачає зв'язок планування з іншими функціями управління в діяльності підприємства. Схематично систему стратегічного планування подано на рис. 2.1.

Результатом стратегічного планування, його виходом є планова документація (система планів), де відбиваються всі види планованих показників наприкінці відповідних періодів. Вирізняють такі види взаємопов'язаних планів, що підпорядковуються зведеному плану:

-                     основні напрями розвитку і стратегія на майбутнє (10-20 років);

-                     середньостроковий план на період понад два роки, який охоплює основні перспективні напрями розвитку підприємства (виробництво нового покоління продукції, диверсифікація, реструктуризація тощо);

-                     короткостроковий план, який охоплює поточну виробничо-господарську діяльність підприємства;

-                     спеціальні плани (проекти), які конкретизують особливі цілі та провідні аспекти діяльності (технічний розвиток, план з маркетингу, перебудова організаційної структури тощо).

Усі перелічені плани призначені для узгодження діяльності на різних рівнях управління в усіх підрозділах підприємства. Два перших плани є основним напрямом системи стратегічного планування [30-14]. Поточні плани виробництва повинні узгоджуватись із середньостроковими та довгостроковими планами. Їх також слід трансформувати в майбутні виробничі та спеціальні плани.

До методологічних належать такі особливості стратегічного планування:

-                     адаптивний характер, який передбачає, що плани повинні бути гнучкими, легко пристосовуваними до раптових змін зовнішніх факторів. Загальний стратегічний план є програмою, що скеровує діяльність протягом тривалого періоду. При цьому необхідно враховувати, що кризова, конфліктна і постійно змінювана ділова ситуація потребує систематичного коригування планів;

-                     суб'єктивний характер, що ґрунтується на припущеннях, пов'язаних з певним ступенем невизначеності й ризику. Стратегічний план повинен обґрунтовуватись масштабними дослідженнями і фактичними даними. Для того щоб ефективно конкурувати у світі бізнесу, підприємство повинно постійно збирати й аналізувати великий обсяг інформації про галузь, ринки, конкурентів тощо;

-                     стратегічний план має розроблятися з огляду на перспективу розвитку корпорації загалом;

-                     стратегічний план має бути обґрунтований стратегічною базою даних.

Прогнози, плани і програми розроблюють відповідними методами, серед яких вирізняють такі:

-                     експертні, або евристичні методи, що базуються на використанні непрямої і неповної інформації, досвіду спеціалістів-експертів, інтуїції. Конкретними формами їх використання є масова оцінка, організація системної роботи експертів, організація роботи експертів на основі особливої системи їх діяльності;

-                     методи соціально-економічного аналізу, тобто всебічне вивчення соціально-економічної ситуації, пізнання внутрішніх зв'язків і залежності явищ з метою визначення прогресивних тенденцій розвитку і можливостей удосконалення виробництва;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5