Зарубіжний досвід формування та забезпечення ефективного використання кадрового потенціалу фірми

а1, а2, ... а3, – коефіцієнти регресії (показники ступеня або коефіцієнти), що визначають міру впливу кожного фактора на чисельність працівників.

За встановлення чисельності управлінського персоналу керуються типовими штатними розкладами (схемами, моделями), виробленими наукою управління та практикою у тій чи тій сфері діяльності.

Додаткова потреба персоналу на перспективний (плановий) період заявляється на підставі порівняння його фактичної наявності та потреби на плановий період за окремими професіями та кваліфікаціями.

Вона розраховується як очікуваний приріст з урахуванням компенсації зменшення (вихід на пенсію, призов до армії та ін.), заміни практиків спеціалістами тощо.

Розділ 2. Аспекти зарубіжного досвіуд формування та використання трудового потенціалу фірми

2.1 Основні тенденції і концепції управління персоналом

У сучасних умовах менеджмент можна охарактеризувати як складне явище, яке відображається практично на всіх сторонах життя суспільства. Існують численні теорії організації і управління, але, як вважають фахівці, жодна з них не може розглядатися як універсальна. Проте у всьому різноманітті існуючих підходів існує єдина єднальна ідея, яка дає підстави говорити, що в центрі всіх сучасних концепцій стоїть людина [19, 207].

На зарубіжних підприємствах людина розглядається як найвища цінність. Розвиток і поширення цієї концепції, яка одержала назву концепції управління людськими ресурсами, перетворилося на найважливішу тенденцію, що перебуває у взаємозв'язку і взаємодії з такими тенденціями менеджменту:

–                    глобалізацією економіки;

–                    переходом від традиційних принципів управління ("стабільність, економічність, контроль") до нових – "партнерство, гуманізація, екологічність";

–                    поширенням підприємницького управління.

За останні 20-30 років ставлення до людських ресурсів, у тому числі і до управлінського персоналу, змінилося. Організації, провідні ефективну діяльність, оволоділи величезним арсеналом інструментів і методів роботи з персоналом, "балансуючи" між технократичним і гуманістичним підходами. Не дивлячись на велику привабливість, технократичний підхід повною мірою не виправдав себе. У зв'язку з цим відбулося зміщення акцентів на цілісний підхід, в основі якого лежить довготривалий розвиток інтелектуального і трудового потенціалу працівника (в першу чергу, пов'язаного з управлінською діяльністю).

Однією з основних причин переорієнтації управління на людські ресурси стало усвідомлення людьми своєї ролі у виробництві під впливом переходу від угамування потреб низького рівня до задоволення потреб вищих рівнів.

Люди більше не бажають бути придатком механізму, будь він управлінським або виробничим. Не дивлячись на те що гуманістичний підхід виявився дорожчим і не завжди зручним, саме він дозволив підтримувати і підвищувати результативність діяльності організації.

У цих умовах особливо зростає роль керівника незалежно від того, до якого рівня управління він належить. Саме керівник повинен орієнтувати ресурси організації на інноваційні заходи, які забезпечують виживання підприємства в умовах змінного оточення. Він винен оптимальним чином пов'язувати знання і здібності своїх підлеглих в своїй кадровій політиці, власний стиль і культуру взаємостосунків в колективі з довгостроковою метою розвитку організації.

У США інтенсивно розробляються наступні напрямки з питань управління кадрами:

–                    підхід до управління персоналом, залежний від випадкових чинників зміни науково-технічних концепцій і попиту на ринку готової продукції;

–                    нові напрямки по управлінню персоналом в транснаціональних корпораціях і діяльність персоналу, зайнятого роботою з кадрами по відбору, підготовці, підвищенню кваліфікації і вдосконаленню оплати праці. Подібні тенденції можна відзначити і в роботі європейських компаній [19, 208].

В умовах динамічного розвитку науково-технічного прогресу фахівці дійшли висновку, що одним з основних компонентів ефективної роботи підприємств є підвищена увага до кадрів і методів управління їх спільною діяльністю в умовах високоавтоматизованих технологій.

Тому можна виділити основні концепції управління персоналом:

–                    соціальні інновації не менш важливі, ніж технологічні;

–                    капітал вкладається не тільки в технологію, але і в кадри;

–                    координація активності співробітників забезпечується через взаєморозуміння і засоби комунікації;

–                    необхідне спільне рішення проблем колективом. Велику роль грає взаємозв'язок стратегії управління персоналом із стратегією розвитку організації.

Залежно від стратегії розвитку фірми, її особливостей і статусу розрізняються і методи роботи з кадрами. Тому дуже багато що залежить від високоефективного розвитку служб управління персоналом.

У своєму формуванні кадрові служби пройшли певні етапи, з яких виділяють три основних:

–                    1890-1920 рр. – період, що характеризується різким збільшенням чисельності промислових робітників, малим досвідом досліджень процесу праці, низькою кваліфікацією співробітників кадрових відділів;

–                    з початку 30-х років – період створення різних соціальних програм, збільшення впливу "філософії людських відносин" при незначному зв'язку працівників соціально-психологічних служб фірм з лінійними керівниками;

–                    з 60-х років – період, коли людський чинник почав набувати все більшого значення.

Саме тому ті компанії, які раніше інших зробили ставку на першочергову увагу до людських ресурсів, почали ефективніше працювати і заклали раніше інших міцний фундамент свого добробуту.

Німецький дослідник І. Хентце визначив наступний склад функціональних блоків з управління персоналом, завдання яких є першочерговими для кадрових служб (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 Склад функціональних блоків з управління персоналом [19, 210]

Роль і організаційний статус кадрових служб (їх ще називають службами управління персоналом) визначається рівнем організаційного, фінансового, потенційного розвитку організації і позицій її керівництва.

Слід виділити також наступні особливості управління персоналом, які стають все більш універсальними і застосовними в практиці світових компаній:

–                    широке застосування зовнішніх консультаційних і посередницьких фірм, що працюють з організаційними підрозділами служб управління персоналом;

–                    делегування повноважень і відповідальності по виконанню функцій управління персоналом;

–                    інтернаціоналізація управління персоналом, яка виражається в розвитку міжнародних контактів, діяльності посередницьких організацій, центрів підготовки персоналу, спеціалізованих підрозділів підприємств, державних органів, інформаційних служб; формування на цій основі міжнародної школи управління персоналом.

У США кадрові служби фірм є досить великими підрозділами. Як правило, друга особа компанії – віце-президент з кадрів. Все це свідчить про велику увагу до роботи з кадрами. Без згоди керівників кадрових служб не ухвалюється жодне стратегічне рішення. Кадрова служба бере активну участь у формуванні організаційної культури фірми.

Як бачимо, основні функції управління персоналом представлені відповідними відділами, хоча, звичайно, структура кадрової служби видозмінюється залежно від конкретної компанії, роду її діяльності і інших чинників.

У Німеччині у середині 80-х років XX ст. спостерігалося зростання частки фахівців з кадрів в загальній чисельності управлінських працівників. За наслідками опитування керівників кадрових служб провідних підприємств ФРН були визначені наступні пріоритетні напрямки кадрової політики:

–                    вдосконалення оплати праці;

–                    підготовка і підвищення кваліфікації кадрів.

При цьому значно менше уваги приділялося оцінці кадрів, розвитку систем інформування персоналу, проблемам його просування по службі.

Кадрові служби компаній ФРН виконують наступні функції: управління трудовою політикою; планування штатного розкладу; підбір і розстановка кадрів; управління кадрами; розрахунок заробітної плати; управління раціоналізаторською і винахідницькою діяльністю; організація навчання і підвищення кваліфікації кадрів; навчання практикантів; медичне обслуговування; організація харчування; охорона праці; правові проблеми [19, 212].

Таким чином, спектр завдань кадрових служб у Німеччині значно ширший у порівнянні з аналогічними фірмами США.

Відбулися значні зміни і в роботі кадрових служб Японії. В японському управлінні персоналом набрали силу нові тенденції, які відбиті в табл. 2.2.

Таблиця 2.2 Нові тенденції в японському управлінні персоналом [19, 213]

Дуже важливий при цьому склад співробітників кадрових служб. Підбір працівників відбувається за допомогою преси, яка публікує оголошення про наявність вакантних місць у тій або іншій фірмі. Від кандидатів потрібна в тому числі і спеціальна підготовка в області обчислювальної техніки, знання іноземної мови.

Так, у ФРН переважна більшість кандидатів на посаду керівника мають необхідну підготовку, в тому числі й юридичну. Потрібен також досвід роботи з кадрами протягом ряду років. Кандидати повинні мати наступні якості:

–                    вміння здійснювати контакти;

–                    мистецтво спілкування;

–                    здатність добиватися наміченого;

–                    компетентність;

–                    творче начало;

–                    організаторські здібності;

–                    аналітичне мислення.

Має значення і вік. Вважають, що найбільш переважний вік для управління службами персоналу – від 32 до 40 років.

Найбільшу потребу у фахівцях-кадровиках за кордоном відчувають підприємства промисловості.

Як бачимо, служби управління персоналом грають найважливішу роль в управлінні підприємствами. Серед їх основних завдань – робота з керівниками різних рівнів, їх підготовка окремо від інших фахівців. Але основні принципи роботи з фахівцями і менеджерами, так само як і з іншими кадрами, є універсальними.

2.2 Аналіз системи підготовка управлінського персоналу за кордоном

Досвід промислово розвинених країн свідчить, що для впровадження гнучких автоматизованих виробництв необхідний додатковий об'єм знань як для інженерів, так і для менеджерів. Таку підготовку можна отримати тільки в процесі навчання у вищих і середніх спеціальних учбових закладах і учбових центрах.

При цьому постійно відчувається гострий брак висококваліфікованих фахівців, у тому числі і у сфері управління. Однією з основних причин цього є постійне підвищення вимог до їх компетенції.

Фахівці визначають компетентність як сукупність наступних чинників:

–                    знань як результату освіти особистості;

–                    навиків як результату досвіду роботи і навчання;

–                    способів спілкування як уміння працювати з людьми.

Підготовка менеджерів за кордоном ведеться безперервно, відповідно до концепції безперервного навчання. Цю концепцію визначають як комплекс заходів, що дає людині можливість вчитися впродовж всього життя за принципом: цінна будь-яка освіта, в будь-якому місці і будь-якого змісту. Висуваються також вимоги з розподілу освітніх ресурсів індивіда протягом всього його життя, а не їх концентрації в певний період згідно з традиційною логічною послідовністю.

Наприклад, у США підготовкою менеджерів займаються близько 1500 вузів. У 1985 р. було витрачено 60 млрд. дол. на всі форми навчання менеджменту, зокрема 13 млрд. дол. – на підвищення кваліфікації менеджерів [19, 214].

Підготовці і перепідготовці менеджерів у фірмах США, Європи і Японії надається дуже велике значення.

Окрім навчання у вузах за кордоном широко розвинена система навчання на підприємствах. Практично кожна компанія має свою власну систему підготовки і перепідготовки. Нові співробітники зобов'язані проходити перепідготовку щорічно, внаслідок чого процес навчання йде безперервно. Фірми використовують колосальні суми на навчання і перепідготовку. Так, компанія IBM тільки в 1986 р. витратила на навчання співробітників 750 млн. дол.

Японські фірми витрачають на навчання з розрахунку на одного зайнятого в 3-4 рази більше, ніж американські. У Японії безперервна освіта розглядається як частина процесу праці. Основою японського професійного навчання у фірмах є концепція "гнучкого працівника", мета якої – відбір і підготовка працівника не за одною, а за 2-3 спеціальностями, а потім підвищення кваліфікації впродовж всього життя.

Перехід до нових технологій вимагає значних витрат, пов'язаних з оновленням знань. Вважається, що перепідготувати працівників дешевше, ніж замінити їх. Але тут виникає проблема існування механізму постійного підвищення кваліфікації всіх зайнятих в процесі переходу від одного набору необхідних знань і навиків до іншого.

Як відзначають фахівці, великим недоліком програм навчання є відсутність у них економічних знань. Переважна більшість працівників у американських фірмах не розуміють суть економічних систем. Вони не завжди усвідомлюють, яким чином підвищення продуктивності праці, якості і конкурентоспроможності продукції може робити вплив на їх власний рівень життя і гарантію зайнятості.

На прикладі США розглянемо систему перепідготовки і підвищення ділової кваліфікації менеджерів.

•                     У США існує близько 150 короткострокових курсів при школах бізнесу і університетах, які навчають за рік до 10 тис. чол.; вони розраховані в основному на 2-3 тижні навчання, хоча іноді – і до двох років. Витрати оплачуються фірмами і складають приблизно 16 млрд. дол. за рік.

Страницы: 1, 2, 3, 4