Международная внешнеэкономическая деятельность

сообщить мнения, например о репутации возможных партнеров по бизнесу, а

также имена людей, с которыми целесообразно вступить в контакт.

Руководство может также получить необходимую информацию от других компаний,

работающих в выбранном регионе.

Государственные учреждения. Правительство страны — еще один источник

информации. Количество и качество статистических отчетов меняются от страны

к стране. Когда государство или государственное учреждение заинтересовано

в стимулировании иностранного бизнеса на своей территории, количество и

многообразие статистической информации могут быть значительными.

Международные организации и агентства. Многочисленные международные

организации типа ООН, МВФ, ОЭСР, ЕС функционируют за счет многих стран и

поддерживаются ими. Все они располагают многочисленными исследовательскими

группами, которые занимаются статистической обработкой данных и выпускают

отчеты и рекомендации по общим тенденциям и проблемам. Многие банки,

финансирующие международное развитие, субсидируют также проведение

исследований с целью технико - экономического обоснования проектов.

Торговые ассоциации. В отраслях производства многих видов продукции

созданы торговые ассоциации, которые собирают, оценивают и распространяют

от самую разнообразную информацию, относящуюся к техническим и конкурентным

показателям отрасли. Значительная часть этой информации отражена на

страницах торговых журналов, остальные же данные могут быть доступны

только для членов ассоциаций.

Компании, занимающиеся информационным обслуживанием. Существуют

компании, располагающие службами поиска информации, которые обычно создают

базы данных, поступающих из сотен источников, включая многие из

вышеописанных. За плату, а иногда бесплатно через публичные библиотеки

любая фирма может получить доступ к этой компьютеризованной информации и

тут же распечатать ее в нужной форме.

Сбор информации собственными силами

МНК приходится своими силами выполнять многие исследования за

границей. Иногда исследование может заключаться в пристальном наблюдении и

интервьюировании. Исследователи могут увидеть, какие товары имеются на

рынке, кто и где их покупает, обнаружить скрытые точки распределения и

установить уровень конкуренции. Например, в некоторых странах конкуренцияна

рынке готовой одежды может обусловливаться работой частныx портных в

большей мере, чем магазинов розничной торговли. Конкуренцию пылесосам могут

составлять горничные, пользующиеся швабрами, а не другие компании по

выпуску бытовой электротехники. Контрабандные товары могут конкурировать с

производимыми на местах. Обычный анализ не позволяет выявлять подобные

проблемы. Во многих странах даже банкиры вынуждены больше полагаться на

репутацию клиентов, чем на их финансовые отчеты. Точно поставленные вопросы

могут дать очень интересные результаты.

Компании часто устанавливают для себя некие минимальные критерии,

служащие базой при принятии решений. Если компания считает приемлемым рынок

емкостью 35 млн. долл., нецелесообразно тратить время и деньги, чтобы

определить, какова его реальная емкость, находящаяся по оценкам, в

интервале 90—100 млн. долл.

Зачастую фирма должна проявлять исключительную фантазию и быть чрезвычайно

наблюдательной.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Любая корпорация исповедует некие общие ценности разделяемые всеми ее

работниками. Эти ценности образуют корпоративную культуру и формируют

механизм контроля, который невидим, но помогает приводить в действие

официально учрежденные, так сказать бюрократические, механизмы контроля.

МНК в меньшей степени удается опираться на корпоративную культуру в целях

контроля, поскольку у менеджеров из разных стран могут быть разные

представления о правилах ведения дел, а также о ценностях и предпочтениях,

бытующих в штаб - квартире. Тем не менее многие фирмы пытаются

распространять корпоративную культуру, обеспечивая более тесные контакты

между руководителями филиалов из разных стран. Частые перемещения

менеджеров из одной страны в другую расширяют представления этих людей и

повышают их преданность системе ценностей и целей корпорации, а в

результате упрощаются процедурные вопросы, уменьшаются потребность в

коммуникациях внутри управленческой пирамиды и необходимость контроля за

деятельностью филиалов . К примеру, компания некоторые компании не только

устраивают курсы по повышению квалификации для менеджеров из своих

филиалов, но и составляют группы обучения из представителей разных стран,

для того чтобы каждая группа была неким гибридом взглядов людей многих

национальностей. «Ивеко» (Iveco), второй в Европе производитель грузовых

автомобилей, - компания, образовавшаяся в результате слияния итальянских,

немецких и французских фирм, пришла к выводу, что единую культуру трудно

сформировать с помощью пожилых, давно работающих менеджеров. Поэтому она

постоянно занимается активным поиском лучших выпускников университетов по

всей Европе и направляет их на работу в каждую из трех стран, прежде чем

они получат назначение в штаб-квартиру корпорации.

Уровень контроля со стороны штаб-квартиры за подбором руководителей

высшего звена для филиалов может указывать с достаточной точностью, какой

уровень контроля над деятельностью филиалов считает необходимым персонал

штаб-квартиры. Направление специалистов из страны базирования на

руководящие посты в филиалах или даже установление стандартов на подбор и

обучение можно считать способом обеспечения лояльности по отношению к

культуре корпорации, а не к культуре филиалов. Данный подход может быть

эффективным даже при частичном владении заграничным предприятием или в

ситуациях, когда головная фирма требует от филиалов составления

перспективных планов развития .

ОТЧЕТНОСТЬ

Потре6ность в отчетах

Любое предприятие, занимающееся ВЭД нуждается в своевременном

поступлении отчетов всех операционных подразделений, для того чтобы можно

было надлежащим образом распределять ресурсы, корректировать планы и

вознаграждать работников. Во-первых, решения по использованию капитала,

кадров и технологий принимаются почти непрерывно; поэтому периодичность

поступления отчетов должна быть высокой, и они должны отражать ситуацию,

чтобы ресурсы использовались наилучшим образом Во-вторых планы необходимо

обновлять, чтобы сделать их более реалистичными и повысить вероятность

достижения установленных целей. Обратная связь с сообщением о результатах и

описанием условий, которые могут воздействовать на результаты, важна для

разработки корректирующих шагов в форме новой стратегии достижения

поставленных целей или в форме корректировки самих целей. Наконец, отчеты

необходимы для оценки эффективности действий сотрудников различных

операционных подразделений компании. Сравнение показателей работы не

только помогает определять, кто и какого заслуживает вознаграждения или

повышения, но и стимулирует стремление работников к устранению собственных

недостатков.

Письменные отчеты важнее для МНК, чем для фирмы, занимающейся только

поставками на внутренний рынок, поскольку менеджеры филиалов имеют

значительно меньше контактов с линейным и административно - управленческим

персоналом, находящимся на более высокой ступени иерархии. В этой ситуации

руководителям корпорации не хватает неформального общения, которое могло бы

помочь им правильно оценить эффективность работы филиалов.

Типы систем отчетности

Почти все МНК используют системы отчетности филиалов, подобные

принятым в стране базирования. Этому есть ряд объяснений. Если система

эффективно работает в их стране, руководители МНК обычно полагают, что она

будет эффективной и на международном уровне. Кроме того, экономичнее

ориентироваться на отчеты одних и тех же типов, в этом случае, отпадает

необходимость в разработке новых механизмов отчетности, а руководители

корпорации хорошо знакомы с системой, перенесенной в другие страны без

изменений. Наконец, отчеты, сходные по форме, дают возможность руководству

сравнивать один филиал с другими, готовить сводную отчетность, не

опасаясь, что суммируют «яблоки с апельсинами».

Основное назначение систем отчетности в МНК — обеспечение адекватной

прибыльности путем обнаружения отклонений от плана, что должно

способствовать выявлению сфер возникновения проблем. Объектом внимания при

этом могут быть текущие или перспективные показатели, позволяющие

корректировать представления о стратегически важных частях организации.

Особое значение придается оценке работы филиала, нежели его руководителя,

хотя прибыльность заграничного подразделения является одной из важнейших

составляющих оценки эффективности деятельности руководителя.

Не весь информационный обмен протекает через формализованные отчеты.

Во многих МНК специально выделенные для этого сотрудники штаб-квартиры

разъезжают по филиалам. Хотя таким путем можно устранить многие аспекты

недопонимания, подобные визиты, если они не подготовлены тщательным

образом, таят в себе определенные опасности С одной стороны, если

сотрудники штаб-квартиры наезжают в тропические филиалы, когда дома

свирепствуют метели, работники филиалов могут воспринимать таких визитеров

как бездельников. Если же, с другой стороны, руководитель филиала

предлагает для рассмотрения прежде всего результаты своей общественной

деятельности, а не анализ работы филиала, сотрудники штаб-квартиры могут

счесть дальнейшие поездки напрасной тратой времени. Кроме того, если

визитеры появляются в филиале, только когда корпорация обеспокоена его

действиями, местное руководство может проявлять чрезмерную агрессивность.

Проблемы отчетности

Результаты работы филиалов или руководителей. Все согласны с тем, что

деятельность филиалов следует оценивать отдельно от работы их

руководителей. Кроме того, руководителей не наказывают за условия и

события, находящиеся вне сферы их контроля. Однако мнения о том что следует

и что не следует учитывать при оценке работы менеджеров на местах, в

компаниях значительно различаются. Например, отдельные фирмы возлагают на

заграничных менеджеров ответственность за потери валюты при ее обмене;

другие этого не делают. Существуют факторы внешней среды, с точки зрения

некоторых компаний не подконтрольные местным менеджерам.

Другая группа неконтролируемых факторов образуется, когда принимаются

централизованные решения, направленные на оптимизацию деятельности

корпорации в целом. Конкретный филиал может в таких условиях начать

работать хуже, чем мог бы в случае, если бы ему предоставили свободу

действий. По сути дела, стандартные формы отчетности о работе автономного

«центра прибыли» вполне могут камуфлировать значение, которое данный филиал

на самом деле имеет для корпорации в целом.

Сравнение издержек и систем бухучета. Структура издержек может

настолько различаться между филиалами, что их сравнение по этому признаку

становится невозможным. Например, отношение расходов на заработную плату к

объему продаж в одной стране может естественным образом быть выше, чем в

другой, если в первой стоимость рабочей силы низка, а капитальные затраты

высоки по сравнению со второй. Различная практика бухучета также может

создавать проблемы. Почти все МНК ведут один комплект бухгалтерских книг,

который соответствует принципам головной кампании, и еще один,

удовлетворяющий местным требованиям к бухучету.

Страновой риск. При оценке инвестиционных возможностей почти все

кампании исходят из минимально необходимого уровня дохода на инвестиции,

когда речь идет о странах высокого риска. Поступив таким образом кампания

должна рассчитывать, что ее предприятие в стране высокого риска будет

работать так, чтобы оправдать надежды на высокую прибыль. Почти все

компании согласны с тем, что такой анализ целесообразен, однако ни одна из

них не знает приемлемого способа встраивания странового риска в оценку

эффективности работы созданного ею предприятия. Все они предполагают, что

такое встраивание станет наказанием для менеджеров в рисковых странах, так

как сделает их ответственными за нечто, явно находящееся вне сферы их

контроля.

Показатели оценки

Множественные измерения. Каждый способ построения количественных

показателей оценки на международном уровне обладает недостатками. Поэтому

для тех, кто чересчур полагается на какой-то один способ измерений,

предпочтительнее может быть система, основанная на совокупности

показателей. Обычно в оценке филиалов и их руководителей преобладают

финансовые критерии. Хотя используется множество критериев, наиболее важные

среди них — сопоставление плановой и фактической прибыли, планового и

фактического объема продаж и дохода на капитал. Первые два критерия плюс

доход от продаж являются наиболее распространенными показателями

эффективности работы менеджеров. Используются также многочисленные

нефинансовые критерии. Единственный из них, которому обычно придается

большое значение при оценке работы филиалов, - это прирост доли рынка,

принадлежащей филиалу. Отдельные нефинансовые критерии существенны также и

для оценки работы управляющих филиалами. К ним относятся прирост доли

рынка, контроль качества и отношения с правительством страны-реципиента.

Концепция бюджета. Один из способов преодоления трудностей оценки

эффективности работы филиала состоит во внимательном анализе бюджета, что

дает МНК возможность отделить ценность филиала как такового от качества

работы его руководства. В бюджете указываются цели для каждого филиала, что

помогает МНК формулировать и общие цели корпорации. До тех пор пока

руководитель филиала работает ради достижения установленной в бюджете цели,

а не ради обеспечения какого-либо критерия типа дохода на капитал, у него

будет меньше проблем, связанных с инфляцией, изменениями валютных курсов и

трансфертных цен.

Прио6ретение информации

Корпорации требуется дополнительная информация, которую можно

классифицировать следующим образом:

1.Информация, собираемая для координации из центра, например данные о

кассовой наличности и потребностях филиалов в ней.

2.Информация, относящаяся к внешним условиям, например результаты

анализа политической обстановки и состояния экономики на местах.

3.Информация, необходимая для реализации обратной связи между головной

компанией и филиалами, например данные о прорывах в области исследований и

разработок.

4.Данные по обмену информацией между взаимосвязанными филиалами.

5.Информация для внешней отчетности.

Информационные потребности весьма широки, поэтому компании сталкиваются с

двумя проблемами: 1) расходы на информацию могут оказаться чрезмерно

высокими в сравнении с ее ценностью; 2) возникает (информационный потоп",

свидетельствующий об избыточности информации.

Совместимость. Еще одной проблемой является совместимость информации,

необходимой для филиалов и руководства корпорации. Даже в случаях, когда

филиалы пытаются решать сходные проблемы, их информационные потребности

могут сильно различаться. Поэтому руководство корпорации может оказаться

перед дилеммой: сравнивать несопоставимые данные или требовать

дополнительные данные от филиалов, что может означать лишние расходы.

Подход, принятый некоторыми фирмами состоит в том, чтобы собирать

информацию в разных формах, но затем направлять копии и результаты ее

анализа в централизованные банки данных. Для удовлетворения многих

потребностей корпорации стандартизация в принципе не так уж необходима,

кроме стандартизации кодирования, которая нужна для того, чтобы персонал

штаб-квартиры мог сравнивать показатели работы филиалов и разрабатывать

более точны модели деятельности на местах.

Помимо проблемы единообразия данных или кодирования информации,

крупным препятствием на пути своевременного получения сопоставимой

информации является несовпадение используемых в разных странах методов

обработки данных; особенно это относится к информационной технике и

программному обеспечению. Введение единообразного подхода стоит очень

дорого, поскольку различаются не только оборудование, но и работающий на

нем персонал и системы передачи данных.

Информационные центры. С расширением сетей телекоммуникаций и

компьютерной связи руководители филиалов, расположенных в разных странах

мира, получают возможность обмениваться информацией практически без

промедления. С одной стороны, это позволяет осуществить более полную

централизацию, поскольку можно исследовать в реальном масштабе времени

последствия применения того или иного варианта глобальной политики. С

другой стороны, руководители филиалов могут стать более автономными,

получая в свое распоряжение необходимую информацию.

Ограничения, распространяющиеся на передачу данных. Многие страны

приняли или собираются принять законы, прямым или косвенным образом

ограничивающие международные потоки данных. Эти законы принимаются по трем

основным причинам. Первая — это озабоченность по поводу обеспечения личной

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7