Международная внешнеэкономическая деятельность

неприкосновенности граждан, что особенно относится к случаям, когда сбор и

передача данных о работниках могут дать компании неоправданные преимущества

над индивидами. Второй причиной являются экономические факторы, например

рабочие места в филиале будут потеряны, если обработка и анализ данных

будут проводиться за границей, а передача ресурсов будет происходить без

выплаты компенсаций стране, их создавшей. Третья причина заключается в том,

что информационные сети корпораций могут использоваться для пиратской

передачи военных и коммерческих сведений за границу. Хотя многие МНК

считают эти ограничения проблемой будущего, а не настоящего, определенные

положения государственного регулирования уже создают в этой области

трудности для МНК. Ограничения затрудняют ведение централизованной кадровой

документации при перемещении рабочей силы из страны в страну. Некоторые

законы требуют, чтобы местные покупатели (например, оборудования для

обработки данных, соответствующих материалов или услуг) в том числе филиалы

иностранных фирм, хранили копии и контролировали всю передаваемую

информацию. Компании озабочены связанными с этим дополнительными расходами

и возможностью попадания конфиденциальной информации в руки конкурентов.

УПРАВЛЕНИЕ В ЧАСТНЫХ СЛУЧАЯХ

Приобретения

Политика расширения через приобретение новых фирм может создавать

специфические проблемы управления. В случае "Нестле" несколько приобретений

в США привели к тому, что отдельные территории оказались в ведении более

чем одного филиала, а кроме того, появились новые направления бизнеса, в

которых руководство корпорации не обладало опытом. Еще одна проблема -

возможная привычка к автономии руководителей приобретенных фирм. Попытки

централизации процедур принятия решений или изменения методов ведения

операций могут обусловливать недоверие, опасения или нежелание перемен. Это

тем более верно, когда приобретается фирма в другой стране. Сопротивление

может исходить не только от персонала нового филиала, но и от

государственных учреждений. Последние могут использовать разные способы для

того, чтобы права принятия решений оставались внутри страны.

Переход от национальной к глобальной стратегии

Непросто переместить контроль с мест в центр в ситуации, когда

руководители страновых подразделений привыкли к значительной автономии. Это

особенно сложно для компаний, пытающихся перейти от стратегии,

ориентированной на каждую из освоенных стран, к глобальной стратегии.

Например, в Европе в собственности многих американских компаний находятся

весьма независимые филиалы. Уже не одно десятилетие эти филиалы

функционируют в Англии, Франции и Германии. Американские менеджеры часто

сталкивались с серьезными трудностями, пытаясь их интегрировать, поскольку

местные менеджеры всегда усматривали в таких намерениях ущемление своих

интересов.

Отделения или филиалы

Руководство головной фирмы, создавая предприятие за границей, должно

решить, будет это предприятие отделением или филиалом. Зарубежное отделение

по закону не является самостоятельным относительно головной компании, по

этой причине оно может функционировать, только будучи 100%-й собственностью

головной компании. Филиал представляет собой индивидуальную компанию даже в

том случае, когда головная фирма обладает всеми акциями с правом голоса. В

силу юридической самостоятельности филиала принято считать, что

ответственность по долгам ограничивается стоимостью его активов. Поэтому

кредиторы или стороны, выигравшие в суде дело против филиала, не могут

претендовать на активы головной компании. Эта концепция ограниченной

ответственности — основной довод в пользу предпочтения, оказываемого такой

организационно--правовой форме, как филиал, поскольку в противном случае

иски против фирмы за ее действия в одной стране могут рассматриваться в

судах другой страны. Есть факты, показывающие, что в будущем концепция

филиала может перестать срабатывать в судебных процессах по поводу долговых

и других обязательств.

Поскольку филиалы являются самостоятельными компаниями, часто встает

вопрос о характере решений, которые могут навязываться им со стороны

головной фирмы. Обычно никаких проблем здесь не возникает. Но бывают

случаи, когда американские суды приходят к выводу, что фирмы сговариваются

с другой компанией, чтобы получить конкурентные преимущества.

Еще один фактор, имеющий отношение к контролю, — это публичное

раскрытие информации. Обычно, чем выше уровень контроля со стороны

владельцев фирмы, тем выше секретность; на отделения жесткие местные

ограничения, как правило, не распространяются.

Очевидно, что при выборе юридического статуса создаваемого за границей

предприятия следует учитывать противоречивые с точки зрения выгод

возможности осуществления контроля со стороны головной фирмы. Кроме того,

различаются налогообложение и льготы, предоставляемые филиалам и

отделениям. Наконец, филиалы и отделения имеют неодинаковые издержки на

этапах создания и эксплуатации, а также возможности мобилизации капитала.

Сравнение юридических форм организации

Фирма, создающая филиал в зарубежной стране, обычно может выбирать из

нескольких юридических форм. Их число очень значительно. В дополнение к

неодинаковой ответственности по долгам юридические формы организации

различаются по признаку возможности передачи прав собственности,

необходимого числа акционеров, числу иностранцев, которые могут входить в

совет директоров, объему информации, подлежащей обязательной публикации,

способности приобретения акций через некапитальные вклады, характеру

допустимой деятельности (выпускаемой продукции) и минимальным требованиям к

уровню собственного капитала. До принятия окончательного решения фирме

следует проанализировать все эти различия через призму своих целей.

Юридические формы организации деятельности обозначаются в названиях фирм с

помощью нескольких сокращений. Так, например, обозначение "Inc." (т.е.

корпорация), принятое в США, примерно эквивалентно обозначениям S.A. в

странах poманской группы, A.G. — в Германии и Швейцарии, КК — в Японии, АВ

— в Швеции и NV — в Голландии. Сокращение PLC используется в Англии, когда

компании представляют публике список своих ценных бумаг; для частных же

компаний можно использовать сокращение "Ltd". В то же время от страны к

стране наблюдаются незначительные различия.

Контроль при владении минимумом акций

Как показано выше, более значительный пакет акций, находящийся в

руках фирмы, дает ей возможность контролировать работу предприятия, но не

всегда можно получить долю свыше 50% в предприятии на территории другой

страны. Помимо рассеивания акций среди малозначительных акционеров,

существуют способы, которыми может воспользоваться иностранный инвестор для

сохранения за собой контроля над предприятием даже при отсутствии

контрольного пакета акций Один из них заключается в удержании контроля над

определенным активом, являющимся жизненно необходимым для работы

заграничного предприятия, например над патентами, фабричной маркой или

сырьем. По сути дела, в этом содержится мотивация заключения с заграничным

филиалом отдельного лицензионного, франчайзного соглашения или

управленческого контракта.

Для реализации контроля можно использовать специально разрабатываемые

административные средства. Например, разделить акционерный капитал на акции

с правом голоса и без права голоса, для того чтобы имеющий минимальную долю

иностранный инвестор стал обладателем большей части акций с правом голоса.

Другой способ — заключение вспомогательного соглашения с держателем

контрольного пакета о создании оперативного комитета, в котором инвестор с

пакетом, не дающим права контроля, получает большинство среди членов

комитета.

Юридические формы, не связанные с акционерным капиталом

Применение разнообразных форм ведения операций (экспорт, лицензирование,

совместное предприятие) и переход от одной формы к другой могут приводить к

пересмотру сфер ответственности в организации. В противном случае может

оказаться, что не все отделы в равной мере участвуют во всех формах

деятельности. Например, на юридическом отделе может лежать мало

повседневных обязанностей по экспорту, однако он может быть загружен

лицензированием на том же самом зарубежном рынке. Такие организационные

меры, как, например, плановый обмен информацией или создание совместных

комитетов, полезны для обеспечения взаимодействия подразделений. Фирма

должна также планировать организационные изменения, чтобы сводить к

минимуму препятствия при передаче ответственности от одной группы к другой.

Глава №

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой

сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми

сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих

истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации

отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать

критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а

также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а

также учитывать влияние организации на общество.

Большинство фирм, имеющих зарубежные филиалы, сталкиваются со сложными

проблемами учета международных аспектов кадровой политики. При всем

разнообразии подходов к управлению людскими ресурсами в международных

корпорациях большинство из них признает огромное значение

квалифицированного персонала для обеспечения роста их предприятий за

рубежом и достижения ими поставленных целей.

Вряд ли можно переоценить потребность в высококвалифицированном

персонале для заполнения штата организации. Любая фирма должна начать с

определения потребности в кадрах и найма людей, способных на

высокоэффективный труд, и повышать их квалификацию, чтобы они могли браться

за более сложные задачи. Ниже приводятся факторы, которые отличают

управление людскими ресурсами в международных операциях от управления

этими ресурсами у себя в стране.

1. Различия рынков труда. В каждой стране существуют свои особенности

структуры рабочей силы и затрат на нее, и многонациональные компании могут

извлечь выгоду, имея доступ к рабочей силе разных стран. Например, на

расположенном в Мексике обивочном предприятии корпорации "Дженерал Моторс"

производством заняты низкоквалифицированные рабочие, в то время как научно-

исследовательское подразделение "АйБиЭм" нанимает квалифицированных физиков

в Швейцарии. Когда компании обращаются к зарубежным ресурсам или рынкам,

один и тот же продукт может быть произведен по-разному за счет различий в

рынках труда.

2. Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в

другую страну перед людьми возникают правовые, экономические, физические и

культурные барьеры. Но многонациональные компании, наоборот, получают

выгоду от перемещения рабочей силы, особенно когда различия в рынках труда

приводят к возникновению дефицита нужных специальностей. В таких случаях

компаниям часто приходится разрабатывать собственную методику набора,

подготовки, оплаты и стимулирования труда работников, их перевода с места

на место.

3. Стиль и практика управления. К стилям управления в странах

относятся по-разному; подтверждение этому — практически действующие

социальные нормы взаимоотношений между рабочими и администрацией.

Аналогичные различия могут сделать напряженными отношения между персоналом

головной фирмы и ее филиала или снизить эффективность работы управляющего

за границей по сравнению с его производительностью в своей стране. В то же

время знакомство с национальными особенностями

управления персоналом позволяет переносить положительный

опыт из одной страны в другую.

4. Национальная ориентация. Хотя в перечне целей компании может

содержаться пункт о достижении высокой эффективности и

конкурентоспособности в глобальном масштабе, ее персонал (как рабочие, так

и управляющие) может делать больший упор на национальные, a не глобальные

интересы. Некоторые методы работы с персоналом могут помочь в преодолении

узкой национальной ориентации, если же на национилизм доминирует, могут

потребоваться и другие способы корректировки ведения операций.

5. Контроль. Такие факторы, как территориальная удаленность и

специфические черты зарубежной деятельности, затрудняют контроль над ней,

поэтому для обеспечения управления производством в зарубежных отделениях

компании приходится иногда следовать четко установленным принципам кадровой

политики. Однако расстояния и страновая специфика могут осложнять

применение компанией той кадровой политики, которую она предпочитает, и

заставить ее использовать разнообразную политику.

ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К МЕНЕДЖЕРУ

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Можно

выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер.

Менеджер-управляющий.

От него в частности требуется:

- наличие общих знаний в области управления предприятием;

- компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли

производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей

деятельности;

- владение не только навыками администрирования, но и

предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять

инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных

сферах применения;

принятие обоснованных и компетентных решений на основе

согласования с нижестоящими руководителями и работниками и

распределение участия каждого в их исполнении.

Еще одна роль менеджера - это менеджер-инноватор. Производительность

труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем

постоянно ремонтировать оборудование.

Менеджер-дипломат.

Среди навыков и умений менеджера - способность ведения переговоров

выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят

большую часть своего времени на установление контактов.

Но все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня

является умение управлять людьми.

Во ВЭД существуют свои требования к менеджерам.

Отношения между главной штаб – квартирой и филиалом

Управленческие кадры международных компаний имеют двухъярусную

структуру. Во-первых, на уровне филиалов комплектуются кадры, способные

руководить деятельностью предприятия внутри каждой из стран, где расположен

филиал. Во-вторых, на уровне главной или региональной штаб - квартиры

компании должны работать люди, способные координировать и управлять

различными зарубежными и региональными операциями фирмы. Эти две

характеристики аппарата управления тесно связаны между собой, поскольку

именно персонал главной штаб-квартиры отбирает руководителей заграничных

филиалов и оценивает их деятельность. Эти два аспекта тесно связаны еще и

потому, что персонал главной штаб-квартиры и филиалов должен в достаточной

мере осознавать необходимость одновременного приспособления к местной

специфике и достижения эффективности на глобальном уровне и быть готовым к

компромиссам.

Баланс власти при этих компромиссах сложен и зависит от такого

фактора, как основные принципы функционирования фирмы (т.е. соотношение

полицентрических и этноцентрических факторов), и от того, какую выгоду

могут получить предприятия в различных странах от независимости

осуществления операций по сравнению с другими звеньями фирмы. При

полицентрической философии фирма и ее заграничные филиалы представляют

собой федерацию в высшей степени независимых производств. В этом случае

менее актуально требование внедрения общефирменных норм или

общекорпоративной культуры в заграничных филиалах, чем это имеет место при

этноцентрической философии, когда зарубежные филиалы в международном

масштабе тесно взаимосвязанны. Независимо от того, в какой точке между

этими двумя крайностями находится международная корпорация, разработанные

ею технология, политика и стиль управления в одном месте могут быть лишь

частично пригодны где-либо еще. Ответственность за внедрение (или не

внедрение) практически применяемых в корпорации форм управления,

являющихся, однако, новыми для отдельных стран, лежит на руководителях

международных компаний — как штаб-квартир, так и филиалов.

Обязанности высшего руководства заграничных филиалов

Управление филиалом. Несмотря на то что, как правило, заграничные

филиалы бывают гораздо меньше по размеру, чем родительские фирмы, их

руководителям нередко приходится выполнять функции, характерные для высшего

звена руководства. Это означает, что они должны быть специалистами по всем

вопросам деятельности, выполнять широкий круг разнообразных функций,

проводя больше времени на работе и отдавая большую его часть международным

связям с деловыми кругами, правительством широкой общественностью, а также

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7