Международная внешнеэкономическая деятельность

Кроме того, многие виды продукции сначала продвигаются на самый крупный рынок, а только потом на меньшие рынки, когда цикл жизни продукции в стране, куда она попала впервые, уже близится к завершению. В подобных случаях корпоративное руководство берет функции контроля на себя для избежания повторения одних и тех же ошибок в более чем одной стране. Если происходит быстрое изменение технологии, то обычно возрастает необходимость участия в управлении штаб-квартиры по сравнению с ситуацией, когда технология в течение длительного времени стабильна.

Степень важности решения. При обсуждении проблемы выбора места принятия решений следует учитывать степень важности конкретных решений.
Иногда эту мысль выражают вопросом: «Каковы допустимые потери в реэультате принятия плохого решения?» Чем значительнее потенциальный ущерб, тем выше уровень, на котором в организации находите функция контроля. Если говорить, например, о решениях в области маркетинга, то самостоятельность филиалов в отношении выбора конструкции изделия нельзя сравнивать с автономией в отношении рекламы, ценообразования или распределения продукции. На конструирование обычно эатрачивается гораздо больше средств, чем на реализацию других функций, поэтому потенциальный ущерб от неправильного решения будет выше. Кроме того, скорректировать или отменить неверные решения, касающиеся рекламы, ценообразования и распределения, обычно намного проще. Вместо непосредственного определения круга решений, которые можно принимать на уровне филиалов, целесообразнее установить пределы величины расходов и предоставить тем самым автономию филиалам в принятии решений, не требующих значительных капиталовложений, при этом настаивая на утверждении наверху более крупных операций.

Аспекты децентрализации.

Эффективное использование филиалов. Углубление стандартизации в практике управления внутри фирмы отнюдь не означает, что штаб-квартира берет на себя обеспечение всей информацией, необходимой для принятия решений. По сути дела, если мнение филиалов игнорируется, компания может и не суметь разработать оптимальные межнациональные или стандартизированные программы. Более того, толковые местные менеджеры могут уйти в другие фирмы, где им будет отведена более значительная роль. Компания "Проктер энд
Гэмбл", например, предоставила европейским филиалам почти полную автономию в адаптации технологии, выпускаемой продукции и маркетинга к местным условиям. Но чтобы обеспечить эффект масштаба от европейских операций, она делегировала одному из своих бюро ответственность за разработку стратегии для Европы в целом без учета местных особенностей, сильных качеств отдельных европейских филиалов и интересов их руководителей. С тех пор
«Проктер энд Гэмбл» добилась повышения уровня стандартизации применительно к управлению производством и сбытом продукции по целому ряду отдельных торговых марок, однако возглавила эту работу группа представителей европейских филиалов. В другом случае "ИЭмАй" (EMI) — компания, базирующаяся в Англии, — использовала принцип обратной связи только в отношении английского рынка, пытаясь установить, в какой мере ее центральная лаборатория должна усовершенствовать сканеры для компьютеризованых систем промышленных испытаний путем повышения четкости иэображения. При этом фирма игнорировала более крупный американский рынок, на котором потребители предпочитали другие усовершенствования и менее длительный период сканирования. Как только "Дженерал Электрик" сократила длительность периода сканирования, она захватила американский рынок и обеспечила более значительную экономию, обусловленную ростом производства, чем «ИЭмАй», которая начала терять доходы и была вынуждена приинять предложение о поглощении ее другой фирмой.

Национальная стратегия в сравнении с международной. Глобальная стратегия обладает множеством достоинств, но бывают обстоятельства при которых филиалы не могут быть встроены в схему такой стратегии. Это случается, когда, например, продукция, выпускаемая филиалами, тесно связана с уникальными национальными предпочтениями. В других случаях филиалы могут оказаться не в полной мере включенными в глобальную сеть, поскольку местный государственный протекционизм защищает их от конкурентов. Тогда стратегический контроль корпорации может оказаться менее уместным, чем контроль на уровне отдельной страны.

Учет эффективности работы филиалов. Некоторые решения могут эффективно приниматься только на уровне корпорации, но в этом случае технико-экономические результаты следует сопоставлять с моральными издержками, порождаемыми тем, что руководство филиалов лишается ответственности за ведение бизнеса. Когда руководители на местах не могут больше действовать в интересах своего предприятия, они начинаю обычно рассуждать так: "Я мог бы работать лучше, но руководство корпорации не дает мне этой возможности". Такие управляющие могут потерять интерес к своей работе и перестать накапливать опыт, необходимый для перехода на должность, подразумевающую высокую ответственность. Отсутствие интереса может быть компенсировано системой материального стимулирования, исключающей наказание менеджеров за последствия решений, находящихся вне их контроля. Фактически система оплаты труда, при которой местные руководители отчасти премируются в зависимости от реэультатов работы корпорации в целом, может способствовать развитию глобального подхода на уровне каждого странового подразделения.

Зависимость. Многие критики из слаборазвитых стран утверждают, что предпринимаемая МНК централизация решений ведет к перемещению в страны базирования руководящих и технических функций во все возрастающих масштабах, а слаборазвитым странам остается только низкоквалифицированная работа. Они вспоминают колониальные времена, когда местным жителям запрещалось занимать ответственные посты, а участь каждого из них зависела от колониальных властей. Они особенно подчеркивают, что МНК почти все исследования и разработки проводят в странах базирования или других промышленно развитых странах.

Эта ситуация стала для МНК непростой дилеммой. Существуют весомые аргументы в пользу централизованного проведения исследований и разработок в странах базирования, например: наличие значительного числа людей, работающих непосредственно на компанию, близость частных исследовательских организаций и университетов, а также общие выгоды, обусловливаемые снижением уровня дублирования усилий при централизированном управлении исследованиями и разработками.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ В УПРАВЛЕНИИ ВЭД

С расширением зарубежных операций перед корпорацией встает задача адаптации ее организационной структуры к изменяющейся среде для более эффективного приспособления деятельности заграничных филиалов к целям корпорации. Возникающая при этом организационная структура будет результатом взаимодействия ряда факторов, в том числе местоположения и типа зарубежных предприятий, их влияния на общую эффективность работы корпорации, характера активов, используемых для ведения бизнеса вне страны базирования, и перспектив достижения целей мeждyнapoдной деятельности и общих целей корпорации во времени.

Фирмам следует определять статус филиалов и создавать организационные структуры в соответствии с общими целями. Структурная схема для каждой страны может быть индивидуальной в силу уникальности характера деятельности филиалов и специфичности условий в каждой стране. Иногда в странах создаются дополнительные структурные подразделения для координации деятельности, охватывающей более чем одну страну. От форм и методов ведения операций и размещения производственных подразделений в стране базирования и за границей зависят налоги, расходы и контроль. Поэтому организационная структура оказывает большое влияние на достижение целей корпорации.

Степень важности операций

Чем важнее для корпорации конкретные заграничные операции с точки зрения общекорпоративных результатов ее работы, тем выше уровень в организационной структуре, на который поступают отчеты операционных подразделений. Поэтому организационная структура и система отчетности должны изменяться во времени по мере расширения деятельности за рубежом.

На одном полюсе всего набора организационных возможностей находится фирма, которая экспортирует периодически возникающие у нее излишки продукции с привлечением посредника, получающего право собственности на продукцию и проводящего все связанные с экспортом операции. Ясно, что в этом случае очень немногие работники заняты экспортными операциями. Так как фирма не располагает своими людьми за границей или работниками, специально занимающимися экспортом, то отсутствует необходимость в разработке соответствующей кадровой политике или программ подготовки и обучения.
Поскольку право собственности на товары фирмы переходит в другие руки уже в стране базирования, ей не нужно рассматривать правовые или налоговые вопросы применительно к стране – импортеру. Кроме того, платежи осуществляются в валюте своей страны, и поэтому не возникает проблем с переводом финансовых средств, ил оценкой эффективности работы подразделений в разных странах. Наконец, у фирмы нет потребности в новых маркетинговых программах, так как она не предпринимает попыток наращивания объема продаж за границей. Все экспортные операции представляются настолько малозначительными, что высшее руководство почти не замечает экспортных сделок. Соответствующие обязанности могут быть возложены на работника, обладающего знаниями и временем, достаточными для того, чтобы отличить выполнимые экспортные заказы от невыполнимых. В этих условиях заниматься зарубежными операциями может специалист, находящийся на невысоком уровне в иерархии корпорации.

На другом полюсе находятся фирмы, которые прошли через промежуточные стадии и теперь располагают заграничными филиалами и благоприятными условиями для торговли за рубежом. Каждая функциональная или консультативная группа внутри такой фирмы, несомненно, вовлечена в эту деятельность. Так как в этих фирмах экспортные операции составляют значительную часть суммарных показателей работы, в частности объемов продаж и инвестиций, в деятельности за рубежом участвуют работники, занимающие очень высокие посты в управленческой иерархии.

Интеграция зарубежных операций в противовес их отделению.

Все разновидности зарубежной деятельности могут быть собраны воедино
(например, в рамках международного отдела или подразделения) или же сгруппированы по видам продукции, однородным функциям или регионам алогично структуре компании в стране базирования. На рис. 1 в упрощенной форме проиллюстрированы подходы к встраиванию заграничных операций в организационную структуру; практически каждая компания исповедует какой- либо из этих подходов.

Международный отдел. Организационное выделение международных операций позволяет работникам со специальной подготовкой заниматься таким разнообразными вопросами, как оформление экспортной документации, заключение валютных сделок, установление отношений с правительствами зарубежных стран. Объединив все заграничные операции, соответствующий отдел может обрести достаточную «критическую массу», чтобы стать в организации весьма влиятельной силой. Если заграничная деятельность распределена между обычными производственными или функциональными подразделениями, она может быть настолько незначительной по сравнению с бизнесом в собственной стране, что компания почти не интересуется ее развитием. Ее выделение приведет к установлению определенных взаимоотношений между международным отделом и внутренними отделами, которые занимаются производством продукции, кадрами, технологией и другими вопросами. Поскольку труд менеджеров внутренних отделов оценивают по результатам работы внутри страны, эти люди могут не допускать международный отдел к своим лучшим ресурсам, используя улучшения собственных показателей работы.

Рисунок 1 (А) иллюстрирует случай выделения зарубежных операций в самостоятельное подразделение.

Подразделение, образованное по признаку вида продукции. Части Б, В и Г
(рис.1) представляют варианты скорее интеграции международных операций, нежели их выделения. Продуктовая организационная структура (Б) популярна у компаний, работающих с диверсифицированными (прежде всего путем приобретения других фирм) группами продукции. Зачастую продуктовые группы даже в производстве внутри страны бывают полностью независимы друг от друга. Отметим, что при этом разные филиалы в одной и той же зарубежной стране отчитываются перед руководством различных продуктовых отделов в штаб-квартире.

Подразделение, образованное по региональному признаку. Организационная структура, построенная по географическому признаку (рис.1,В), популярна прежде всего у компаний с очень развитыми международными операциями, в которых нет доминирования какой-то одной страны или региона. Установлено, что такая структура чаще встречается среди европейских МНК , чем среди американских, поскольку для последних внутренний рынок имеет огромное значение.

Функциональная организационная структура. Функциональная структура применяется (рис.1.Г) прежде всего компаниями, занимающимися добычей полезных ископаемых (например, нефти или бокситов), поскольку их продукция в высшей степени однородна, следовательно, методы производства и маркетинга в странах практически одинаковы. Такую структуру использует, например, нефтяная корпорация «Экссон».

Матричная структура. Из-за проблем, естественных при интеграции или вычленения зарубежных операций в форме самостоятельного подразделения, некоторые фирмы выбирают матричную организационную структуру (рис. 1, Д).
В организациях такого типа зарубежный филиал отчитывается перед более чем одной группой (продуктовой, функциональной или региональной). Теория гласит: поскольку каждая группа делит ответственность за международную деятельность с другими группами, то она от них зависит. Группы становятся более вэаимосвяэанными, начинают обмениваться информацией, и в конечном счете в стремлении наладить обмен ресурсами каждая вырабатывает глобальные стратегические перспективы. К примеру, управляющие различными продуктовыми группами стремятся к тому, чтобы персонал подразделения исследований и разработок, находящийся в соответствующей функциональной службе, получил задание разрабатывать технологические процессы, относящиеся к продукции именно их профиля. Те же управляющие продуктовыми группами должны добиваться, чтобы региональные управляющие уделяли достаточно внимания цехам по производству их продукции в регионе. Конкурируют между собой не только продуктовые группы – функциональные и территориальные подразделения также должны бороться за ресурсы, находящиеся в распоряжении других подразделений в матричной структуре.

Матричная форма организационной структуры позволяет в процессе принятия стратегических решений учесть все основные перспективы, но тем не менее она не лишена недостатков. Одна из проблем заключается в том что группы и коалиции с неизбежностью вступают в борьбу за дефицитные ресурсы, и когда руководители менее высоких уровней не могут достичь согласия, приходится принимать управленческие решения и распределять ресурсы на уровне выше группового. Такие факторы, как особое доверие начальства конкретному руководителю или группе, могут обусловливать преобладание решений в их пользу. Видя все это, другие сотрудники могут прийти к выводу, что относительная сила определяется принадлежностью к конкретной группе или близостью к конкретному руководителю, вследствие чего управляющие начнут тратить свою энергию на усилия, способствующие, как им кажется, усилению их авторитета, но в результате различия в относительной силе подразделений только усугубятся. В итоге в процессе принятия корпоративных решений могут быть совсем не представлены именно те сферы деятельности, которые могли бы составить наилучший глобальный стратегический выбор. Таким образом, достоинства матричной структуры будут нейтрализованы недружественными межличностными отношениями. Отдельные методы позволяют отчасти разрешить описанную проблему, например, регулярное перераспределение работников между группами и разработка дополнительных систем отчетности и контроля, отражающих потребности каждой из групп (продуктовой, функциональной и региональной) на глобальном уровне. Однако применение таких методов сопряжено с дополнительными издержками.

Динамичность организационных структур

По мере расширения деятельности кампании изменяется ее организационная структура. Например, когда подразделений по производству продукции становится очень много, структура обычно переходит от функционального к продуктовому принципу построения. Подобным образом и расширение международных операций может обусловливать структурные изменения. Когда компания занимается только экспортом, ей достаточно экспортного отдела, подчиненного продуктовому отделению или функциональной службе. Но если международные операции продолжают развиваться и дополняются, помимо экспорта, производством за границей, такой отдел зачастую перестает удовлетворять компанию. В этом случае его можно заменить достаточно автономным международным отделением. Или же каждое продуктовое отделение может принять ответственность за свою продукцию в глобальном масштабе. Поскольку почти каждая компания предпочитает иметь отделения примерно равных размеров, может понадобиться дробление международного отделения, например по территориальному признаку, если оно стало крупнее отделений, работающих на внутренний рынок.

В силу динамики роста компании редко строят деятельность по упрощенным организационным структурам, представленным выше. Чаще всего любая организационная структура является смешанной. Недавно приобретенная компания может, например, в отличие от других отделений подчиняться непосредственно штаб-квартире, пока не будет налажено ее эффективное взаимодействие с существующими отделениями. При этом особые обстоятельства, связанные со страной, продуктом или функцией, могут потребовать уникального подхода, не вписывающегося в общую структуру компании.

ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ СО СТОРОНЫ МЕНЕДЖЕРА

Нужно подчеркнуть необходимость адаптации ресурсов и целей компаний к разнообразным и переменчивым условиям деятельности в других странах. По сути дела, в этом и состоит планирование. Ничего не планируя, компания только по чисто случайности может найти оптимальный путь проникновения на зарубежные рынки и метод экспансии за пределы собственной страны. Без планирования лишь чисто случайно компания имеет шанс выбрать оптимальную с точки зрения результатов политику и практику ведения дел в конкретных странах. Поскольку планирование явно или неявно, но уже рассматривалось выше, данный раздел представляет собой только обобщающий обзор этого процесса.

Контуры планирования

Согласно рис. 2 планирование должно включать выбор долгосрочных целей с учетом внутренних и внешних факторов. На первом этапе (А) разрабатываются долгосрочные стратегические намерения или цели, которые на долгий срок сплачивают организацию, стремящуюся повысить свои конкурентные возможности на глобальном уровне. Хотя немногие компании начинают, имея столь четкое представление о перспективе, все, как правило, вырабатывают его по ходу дела, если достигают успехов в международной деятельности. Такие компании, как, например «Хонда» и «Кэнон» (Canon), разработали стратегические нaмepeния задолго до выхода на международный рынок. На следующем этапе (Б) проводятся анализ внутренних возможностей, при этом оцениваются ресурсы компании, ограничения, распространяющиеся на ее деятельность в целом, а также факторы внешней среды, различным образом воздействующие на отдельные подразделения. Только пройдя этот этап, компания может логически выстроить структуру международной деятельности (этап В). Например, если компания сталкивается с ростом издержек в стране базирования и усилением конкуренции со стороны импорта, она может с достаточной уверенностью выбрать одну из следующих целей: снижение издержек, приобретение ресурсов для ведения конкурентной борьбы, диверсификацию рынков сбыта или продукции. Анализ внутренних ресурсов помогает определить, какие из целей достижимы и наиболее важны в пределах обозримого периода планирования; помогает он также в отборе альтернативных путей ведения бизнеса.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6