Государственное управление

Пли планировании по результатам основными показателями для работников являются: 1)Ключевые результаты производственной деятельности (количество и качество продукции, услуг и т.д., уровень использования оборудования); 2)Характеристика развития личности; 3)Уровень квалификации кадров; 4)Уровень профессионального опыта; 5)Состояние физического и психологического здоровья; 6)Уровень мотивированности работника.

При планировании персонала различают: 1)Планирование набора; 2)Планирование использования персонала; 3)Планирование отбора; 4)Планирование развития персонала; 5)Планирование сокращения, перемещения и сохранения персонала; 6)Планирование затрат на персонал; 7)Планирование оптимального состава персонала.

Различают текущую и перспективную потребность в персонале. Основой для определения текущей потребности является штатное расписание. Основой для перспективного планирования являются планы-прогнозы развития организации, результаты исследования рынков продукции и услуг и установленные тенденции в изменении количественных и качественных характеристик персонала.

Оценка персонала служит достижению трех основных целей: Административные цели: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Информационные цели. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности

Различают формальную и неформальную оценку персонала. Неформальная, как правило, производится без соблюдения специальных процедур. Формальная оценка производится при наличии стандартных и, как правило, утвержденных процедур, и в качестве составных частей включает: непосредственную оценку результатов труда работника, сообщение результатов оценки, действия по обеспечению объективности оценки.

В соответствии с ТК РФ оценка персонала в виде аттестации производится, как правило, один раз в 1-3 года. Основным требованием при проведении аттестации является отделение критики от самой процедуры оценки. При сообщении результатов оценки аттестуемого соблюдаются два правила: разграничение во времени информации об итогах оценки и ее последствиях; разграничение во времени административных решений по наказанию или поощрению работника по сравнению с датой сообщения результатов. В исполнении 2ой позиции кадровые службы предприятий, как правило 1 раз в полугодие, осуществляют мониторинг мнений руководителей о своих подчиненных, который может быть выполнен в устной или письменной форме.

Методы оценки персонала: Качественные - все то, что дает представление. Методы: личная беседа, метод критического события. Количественные - метод бальной оценки, метод ранжирования работников, свободная коэффициентная оценка. Комбинированный метод: анкетирование, тестирование, метод суммирования по частоте проявляемых качеств.

В настоящее время наиболее распространенными являются: Метод рейтингов (предполагает оценку личных качеств менеджера в соответствии со специально разработанной школой), Метод интервью (используется при отборе персонала для выполнения более сложных функций, при этом учитываются следующие компоненты личности: Интеллектуальная и мотивационная сфера, Характер, темперамент, здоровье, Профессионализм и жизненный опыт, Отношение к работе), Метод комитетов (предполагается участие 7-9 независимых судей которые ведут аттестацию методом перекрестных опросов. Ответ да-нет. Обработка результатов на ЭВМ на специальных программах).

Профессиональная карьера характеризует уровень развития и степень реализации профессиональных способностей человека, качественное состояние его профессионального опыта. Должностная карьера-это перемещение работника как по вертикали, так и по горизонтали должностной структуры в организации. Оно есть не что иное, как форма реализации профессиональных возможностей человека.

Обучение персонала: принципы, методы, формы и виды

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Принцип обучения: непрерывность. Формы обучения: очная, заочная, вечерняя. В практике сложилась две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий; смена рабочего места (ротация); направленное приобретение опыта; производственный инструктаж; использование работников в качестве ассистентов; метод делегирование (передачи) части функций и ответственности. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций; проведение деловых игр; разбор конкретных производственных ситуаций; проведение конференций и семинаров; формирование групп по обмену опытом; создание кружков качества.

16.Миссия и цели организации

Понятие миссии и целей организации. Цели организации, их свойства и типология. Философия, миссия организации. Факторы определяющие миссию организации. Назначение миссии. Влияние собственников, сотрудников и покупателей на формирование миссии организации. Миссия как основа для формирования целей организации.

Мимссия (англ. mission) -- основная цель организации, высшее понятие в иерархии целей.

Миссия -- одно из основополагающих понятий стратегического управления. Разные учёные давали различные формулировки миссии.

«Миссия -- это основное предназначение, смысл существования организации, выраженный через те выгоды, которая организация несёт заинтересованным сторонам, в основном -- клиентам»

«Миссия -- это основная общая цель организации -- четко выраженная причина ее существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии» (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури).

«Миссия -- это философия и предназначение, смысл существования организации» (Виханский О. С.).

Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется. В качестве примера реальной миссии компании мирового уровня можно привести миссию компании Matsushita, которую Коносуке Мацусита определял как борьбу с бедностью общества и повышение его благосостояния.

Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой 1--2 коротких предложения -- брендовый слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй -- расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них:

цель функционирования организации,

область деятельности организации,

философия организации,

методы достижения поставленных целей,

методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Миссия -- центральный, но не единственный элемент иерархии целей организации. С понятием «миссия» тесно связаны понятия «видение», «ценности», «цели», «показатели результативности», «целевые показатели», «ключевые факторы успеха», «компетенции». Все эти понятия формулируются на основе миссии.

17.Иерархия и ее роль в функционировании организации

Понятие иерархии в организации. Централизация, личная зависимость, власть, как основные свойства иерархии. Формы иерархии.

Иерархия - универсальный принцип вертикального строения социальных систем, который проявляется в пирамидальном и многоуровневом строении властных отношений, концентрации власти, властных полномочий и ответственности на верхних этажах управленческой пирамиды, а также централизации, односторонней личной зависимости одного человека от другого. Иерархия особенно явно выражена в административных (формальных) организациях, где пирамидальный принцип распределения власти и ответственности по вертикали между должностными позициями и подразделениями закреплен в нормативных документах.

Роль иерархических формальных структур в обеспечении функционирования организации многообразна, но основная функция иерархии отмечена еще представителями классической школы, которые указали на рациональность иерархического строения формальной организации и закрепили ее в логике построения организации, именуемой "принципом лестницы", или принципом координации средствами иерархии. Согласно положениям классической школы формирование многоуровневого иерархического строения организации есть результат, с одной стороны, реализации принципа единоначалия, предусматривающего сосредоточение всей полноты контроля за деловыми отношениями в одних руках, а с другой - увеличения численности работников и ограничений возможности эффективного внешнего контроля со стороны руководителя в условиях возрастания числа непосредственно подчиненных ему работников. Следовательно, возникает необходимость передачи первым руководителем части своих полномочий, ответственности и власти руководителям более низкого уровня, что определяет логику формирования иерархии.

В современных административных организациях иерархическое строение формальной организации сочетается с четким разделением властных полномочий и нормированием власти. Иерархия в формальной организации - это отражение вертикального разделения труда в результате реализации принципа делегирования полномочий и горизонтального разделения труда.

Принципы иерархического строения отношений в административно организации присутствуют и в неформальной структуре организации, где находят свое выражение в феномене неформального лидерства. В той или иной форме они свойственны всем типам организаций.

18.Внешняя и внутренняя среда организации. Управленческие технологии анализа среды. (РЕSТ-анализ, SWOT- и SNW-анализ)

Понятие внешней и внутренней среды организации. Факторы внешней и внутренней среды. Необходимость оценки организационной среды. РЕSТ-анализ. SWOT-анализ. SNW-анализ.

А. Файоль выделял такие внутренние сферы в организации: 1) техническая, которая выполняет функция производства товаров. 2) коммерческая, которая отвечает за приобретение и сбыт. 3) финансовая - мобилизация и использование капитала. 4) сфера учета - служба бухгалтерского учета. 5)администрирование, которая обеспечивает целостность и единство функционирования всех сфер организации.

Внутренняя среда организации - это совокупность субъектов и процессов имеющая особый неповторимый характер, свойственный только данной организации. Во внутренней среде организации можно выделить несколько структур: 1) организационная, совокупность всех служб подразделений. 2)управленческая, которая характеризует структуру органов управления. 3)социальная, которая отражает совокупные характеристики работников по различным социальным критериям (пол, возраст, стаж и т.д.).4)информированная, которая отражает множество информационных потоков внутри организации. 5)технологическая, которая отражает существующие в данной организации способы производства или оказания услуг.

В рамках анализа внутренней среды проводят: анализ производственного потенциала организации (анализируется размещение предприятия, уровень технологий, наличие и загруженность производственных мощностей и др.); анализ инновационного потенциала организации (наличие новых знаний внутри организации, наличие новых товаров, технологий); анализ финансового состояния организации (оценка уровня рентабельности эффективности организации, ликвидности, устойчивости организации); анализ кадрового потенциала (профессиональный уровень работника, уровень развития трудовых отношений, производственная дисциплина, кадровое планирование и др. вопросы); анализ организационных возможностей предприятия (организационная структура, стиль управления, развитие коммуникации и т.д.). Менеджеру необходимо помнить, что параметры внутренней среды поддаются большему воздействию, чем параметрам субъекта и процесса внешней среды.

Внешняя среда организации- это совокупность объектов, процессов составляющих внешнее окружение организации. Основные элементы внешней среды: 1) экономические процессы; 2) правовые процессы; 3) политические процессы; 4) социокультурные процессы; 5) технологические процессы. Данные процессы образуют макроокружение организации. Микроокружение организации фактически окружение отраслевое. Анализ внешней среды организации позволяет менеджеру принимать решения по адаптации приспособлении организации к изменению внешней среды, в целях достижения поставленных целей. В некоторых случаях у менеджера есть возможность изменить состояние внешней среды.

РЕSТ-анализ - анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов, SWOT- и SNW-анализ

SWOT -- метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Этот акроним может быть представлен визуально в виде таблицы:

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Andrews. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета -- Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

SNW-анализ -- это анализ слабых и сильных сторон организации, оценивается внутренняя среда по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

19.Понятие, элементы и виды организационных структур

Виды организационных структур: линейно-функциональная, матричная, дивизиональная, сетевая. Особенности возникновения условий функционирования. Достоинства и недостатки отдельных типов организационных структур. Факторы влияющие на выбор организационной структуры. Показатели эффективности организационной структуры.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. «+» простота, экономичность, предельное единоначалие. «-» высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется. Функциональная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. «+» создаются условия для принятия решений за счет специализации и профессиональной подготовленности управленческих работников; специализированные функциональные подразделения оказывают помощь линейному руководителю. «-» нарушение принципа единоначалия, т.к. подчиненные получают указания от нескольких функциональных руководителей и возникает проблема выбора приоритета действий. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления "по функциям". «+» обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников; позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые); способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления. «-» образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование; структура жестка и с трудом реагирует на изменения. Дивизиональная или филиальная структура. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически. Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. «+» относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов; организация директивных связей по линейному принципу; относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой; быстрая реакция на изменения рынка; освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений; снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе. «-» относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен; при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций. Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную. Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13