Анализ и проектирование системы оценки и аттестации государственных гражданских и муниципальных служащих

ü    оценка роста;

ü    ротации.

Подведение обобщенных итогов:

ü    составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

ü    выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

ü    выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

ü    готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

В основе аттестации лежат две разные мотивации:

ü    необходимость управленческого контроля

ü    стремление к саморазвитию

Благодаря этому появляются такие аттестационные системы, в которых совмещаются обе мотивации. Однако в большинстве случаев потребности управленческого контроля превалируют, особенно в тех случаях, когда есть связь между оценкой работы и оплатой труда. Однако в последнее время в прогрессивных компаниях большую популярность приобретает подход, ориентированный на развитие служащих.

Противопоставление этих двух подходов помогает понять ключевые моменты.

Аттестация с позиций управленческого контроля.

В подходе с позиций управленческого контроля все начинается с того, что кто-то “наверху”, обладающий властью и выражающий управленческое начало, руководитель или менеджер, выражает примерно следующие мнение: “Мы должны создавать стимулы к эффективной работе и развивать потенциал работников, ставить перед ними задачи, вознаграждать за достижение показателей выше среднего уровня и заботиться о том, чтобы повышение по службе производилось на основании объективных критериев”.

Несмотря на то, что выраженные здесь стремления руководства вполне оправданы, такая инициатива почти во всех случаях наталкивается на коллективное противодействие людей – или посредством механизма профсоюзного представительства, или в виде пассивного сопротивления и неохотного участия. Дело в том, что сотрудники, чью работу предстоит оценивать, истолковывают инициативу руководства по-своему, например: “Начальство хочет “прижать” слабых работников, чтобы те либо тянулись за другими, либо уходили. Кроме того, хотят “закрутить гайки”, чтобы каждый безропотно делал то, что ему велят. В результате мы будем еще более беззащитны перед капризами и предрассудками управляющих и еще больше потеряем контроль над собственной судьбой”.

Совершенно естественно, что люди с опаской относятся к тому, что кто-то будет выносить о них суждение, независимо от того, какими благими намерениями те руководствуются.

Такой подход обычно приводит к:

ü    конфликтному поведению и конфликтным отношениям в организации, в том числе к сопротивлению со стороны управляющих, для которых введение процедуры регулярной оценки означает дополнительный объем административной работы,

ü    внесению изменений в систему аттестации в результате согласований – изменения носят характер уступок ради того, чтобы успокоить опасения людей, чувствующих себя уязвимыми; зачастую в результате система становится неэффективной,

ü    введению жесткого бюрократического контроля для обеспечения последовательности и справедливости в суждениях, которые заносятся в отчет по результатам собеседования (что приводит к снижению гибкости систем управления),

ü    “обтекаемым”, безопасным формулировкам в процессе аттестации, слабому воздействию аттестации на фактический уровень работы

ü    снижению уровня откровенности, доверия и инициативы.

Такой подход срабатывает лучше всего тогда, когда перед работником ставятся ясные, конкретные цели, а в культуре организации делается упор на соревновательность. Но при этом встают вопросы:

ü    Кто устанавливает нормативные показатели работ?

ü    Кто выносит суждения об уровне работы сотрудников?

ü    Как обеспечивается последовательность и согласованность в суждениях, которые выносят о сотрудниках разные менеджеры, проводящие аттестацию?

Тем не менее, данный подход является более продуктивным по сравнению с практикой сбора характеристик по случаю конкретного выдвижения или собеседованию с целой аттестационной комиссией. Данный подход наиболее уместен в организациях с ролевой культурой. Упор в нем делается на заполнение формуляров.

Аттестация с ориентацией на развитие работника.

Подход с упором на развитие работника исходит из стремления работника определить свои сильные и слабые стороны. Это можно описать примерно так: “Я не знаю, хорошо ли справляюсь с работой или нет. Я бы хотел, если это возможно, выполнять работу лучше, а также прояснить и улучшить перспективы своей карьеры”.

Работник при этом ищет ответ на свои внутренние сомнения и вопросы. Отношение к ним выражается не словами: “То ли я делаю, что Вы от меня хотите?”, а словами: “Где мне найти человека, с которым я смогу подробно обсудить мои успехи, надежды и опасения? Где мне найти человека опытного и мудрого, с которым обсудить свою работу, чтобы в результате я смог ее лучше направить, воспользоваться своими сильными сторонами и добиться лучшего соответствия между своим вкладом в работу организации и тем, что организации нужно от меня?”

Правда, иногда подобный подход истолковывается руководителями неверно, что убивает инициативу работников на корню: “Это приводит к тому, что люди начинают делать, что хотят, вместо того, что им следует делать. Нет ни координации, ни сравнения, ни удовлетворительного управленческого контроля”.

Данный подход к аттестации:

ü    развивает отношения сотрудничества между аттестуемым и аттестующим,

ü    выявляет важные вопросы, нацеливает на решение проблем,

ü    плохо работает в условиях бюрократического контроля,

ü    приводит к глубокому анализу, который непосредственно влияет на уровень работы,

ü    требует высокого доверия,

ü    порождает у работников лояльность и стимулирует инициативу.

Такой подход лучше всего срабатывает с людьми, уверенными в своих профессиональных качествах и способными на конструктивную критику в общении с равным, или в ситуации “протеже – наставник”, где есть большое взаимное уважение. Упор здесь делается на собеседование, а не на заполнение формуляров. Несмотря на преимущества такого подхода, с ним связаны две проблемы:

ü    отсутствие систематической отчетности, которая нужна, для контроля процесса и информации о нем,

ü    трудность нахождения для каждого работника такого образцового собеседника, которому работник может полностью доверять.

Несмотря на эти проблемы, потенциальные преимущества данной системы аттестации настолько велики, что предпринимаются попытки заставить ее действовать. Однако аттестация представляет ценность только в том случае, если она приносит удовлетворенность всем сторонам.

Необходимо, чтобы аттестуемые находили для себя ценность в самой процедуре аттестации и видели ощутимые результаты от мер, которые принимаются впоследствии. Для лиц, проводящих аттестацию, процедура аттестации не должна быть трудоемкой, и они должны получать от аттестуемых конструктивные отклики. Когда система аттестации всем приносит удовлетворение, она становится неотъемлемой частью управленческого процесса и меняет характер организации.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.[7]

1.4 Стили проведения аттестации

Стили проведения аттестации тоже во многом могут определять ее эффективность. Американский психолог Норман Майерс выделят три возможных варианта[8]:

ü    “сообщить и внедрить” – менеджер выступает в роли судьи, который использует собеседование для того, чтобы сообщить работнику результат оценки и дать рекомендации по улучшению работы.

Такой подход (подход инструктора) уместен, если у аттестуемого мало опыта и нет еще достаточной уверенности в себе, чтобы анализировать уровень собственной работы;

ü    “сообщить и выслушать” – менеджер все еще выступает в роли судьи, т.е. сообщает результаты оценки, которая была проведена еще до собеседования, - после чего выслушивает реакцию.

Такой порядок в некоторых случаях может привести к корректировке оценки, а также позволяет двум сторонам провести сравнительно откровенный обмен мнениями;

ü    проблемно-ориентированный подход – менеджер поощряет работника на выявление и рассмотрение проблемных областей с тем, чтобы потом искать решения.

Тем самым работник играет активную роль в анализе проблем и поиске решений, и оценка его работы возникает из обсуждения в ходе собеседования, а не навязывается менеджером.

Таблица 3 - Три подхода к проведению оценочного собеседования.

При этом важно понимать, что собеседование может быть эффективным только в том случае, если стиль собеседования не вступает в противоречие с культурой организации и привычной, свойственной менеджеру манерой обращения с людьми. Если менеджеру удается добиться соответствия между своим обычным стилем управления и стилем, который используется для проведения собеседования, то это в какой-то степени снижает внутреннее сопротивление работников.

У менеджера не должно быть никаких иллюзий, что, вследствие того, что он будет использовать доверительный, демократический стиль для проведения аттестации, ему удастся в ходе собеседования установить отношения такой природы и такого качества, каких нет в обычной практике управления. Более того, непривычный стиль поведения менеджера вызовет подозрения и усилит недоверие.

Большой ошибкой является рассмотрение системы оценки как отдельный метод или управленческий процесс с легко определимыми границами. Если менеджер хочет, чтобы система аттестации была по-настоящему действенной, она должна отражать более общие ценности организации.

Более того, стиль проведения аттестации должен быть увязан с потребностями и личностью самого работника. Ведь проблемно-ориентированный стиль, безусловно, является наиболее цивилизованным и исследовательским, однако многие сотрудники организации (особенно если их личные предпочтения сосредоточены на ролевой культуре) не готовы к работе в таком стиле.

Структура аттестационного собеседования

Руководитель должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время, выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Практика показывает, что нужно всячески избегать переноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентрации на оценке собственной работы.

Фундаментальное отличие собеседования по отбору кадров от аттестационного собеседования состоит в том, что при отборе менеджер на основе сбора информации вырабатывает суждения о пригодности работника, а при проведении аттестации он должен выработать у работника такое понимание, которое в будущем повлияет на уровень работы аттестуемого.

С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

Аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.

Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается.

Отбор фактов – это простая часть собеседования; сложно добиться, чтобы оценка реально влияла на уровень работы. Фактически менеджер должен суметь повлиять на отношение сотрудника к работе, дать ему новое понимание и создать заинтересованность в процессе трудовой деятельности.

Для того, чтобы провести эффективное аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами такой подготовки являются:

ü    взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период,

ü    продуманный план развития сотрудника на следующий период,

ü    детальный план проведения собеседования.

Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода.

Первая фаза – подготовка. Между сторонами на собеседовании редко бывает легкий и естественный контакт, поскольку два человека, между которыми, вполне естественно, существуют определенные межличностные отношения, начинают чувствовать себя неловко друг с другом. Они не привыкли вести между собой подобные разговоры, так что им приходится установить для этого новые правила. Важным шагом к установлению необходимого контакта является инструктаж перед собеседованием, однако первые шаги в ходе самого собеседования потребуют максимального контакта.

Необходимо провести инструктаж работника, которому предстоит аттестация, о том, в какой форме она будет проходить, и, возможно (если это соответствует процедуре аттестации) попросить его заполнить анкету самооценки. До некоторой степени это помогает заранее установить контакт и облегчает начало самого собеседования, так как самооценка дает работнику некоторую инициативу и является гарантией того, что будут обсуждаться реальные проблемы, а также задачи, с которыми работник может справиться.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12