При
построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос
или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них
лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два
подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию
или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы (приложение 11).
В приложении
12 сопоставлены основные проявления персонала, результаты действия системы
мотивации, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого
можно достичь.
Для непосредственных
работников ресторана – официантов, барменов – в отличие от технических
сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они
заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или
премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам,
результатом которых является прибыль ресторана, бара или кафе.
Остановимся
подробнее на некоторых стимулах.
Бонусы.
Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что
сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком,
если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже
если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его
вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается
ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации
может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (таблица 20).
Матрица
должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был
труднодостижим.
Таблица 20
Матрица бонусов для официантов
Показатели
Счет
Сумма счета, тыс. руб.
1-1,5
1,5-2
2-3
3-4
4-5
5 и выше
Премия официанта, руб.
100
150
200
300
400
500
Официант
премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии
с приведенной платежной матрицей.
Минимальный
уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма
бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной
закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого
размера фонда оплаты труда и т.п.
Процент.
Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том,
что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который
официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и
воображением.
Таблица 21
Процент от продаж
Показатели
Сумма
Сумма заказов за месяц,
тыс. руб.
30
40
50
60
70
80 и выше
Процент от продаж, %.
1,5
3
4
5
7
10
В
целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные
возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового
персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой
смене.
Премирование
на основании расчета дельты между средними заказами клиента. Инструмент,
довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для
мотивирования официантов на более активную работу с постоянными клиентами и на
повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае
отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.
Клуб «Вико»
ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование
персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая
премия может назначаться по результатам аттестации работников ресторана
уделяется достаточно внимания. Как правило, оценивается соответствие сотрудника
формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество
привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень
образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа.
Оценка
происходит в соответствии с компетенцией – группами взаимосвязанных
профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих
качеств. В таблице 18 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий
средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм.
Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается
профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности,
для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень
выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для
каждого уровня.
Таблица 22
Премия за профессионализм
Сотрудник
Премия
Средний балл,
полученный на ассессмент-центре (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)
0%
5%
10%
15%
Бармен
0,44
0,82
1,2
1,6
Официант
1,27
1,51
1,75
2
Повар
1,55
1,84
2,13
2,44
Менеджер по залу
1,55
1,84
2,13
2,44
Директор
1,9
2,2
2,5
2,8
Премия
за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования
сотрудников. В примере (таблица 22) премирование построено таким образом, что в
первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с
тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно
развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет
на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно
легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет
работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и
навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он
на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию
и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает
темп роста, но достигает внушительного размера.
Таблица 23
Премия за выслугу лет
Работа в ресторане,
полных лет
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Надбавка, %
3
7
10
13
15
17
19
21
23
25
В
заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации
важно рассчитывать стимулы следующим образом:
- чтобы
они опирались на цели предприятия и его стратегию;
- чтобы
они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;
- чтобы
они были бы понятными, объективными и прозрачными;
- чтобы
они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.
Только
в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система
мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.
4.
ВЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ РЕШЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
4.1.
Расчет потребности в ресурсах для реализации предлагаемых решений и источники
их формирования
Совершенствование
системы управления персоналом можно провести с применение 3-х мероприятий:
- разработка
системы дополнительных отпусков за выслугу лет – работникам проработавших 3
года и более в ООО «Пять Звезд»;
- разработка программы
профессионального развития и дополнительного обучения;
- совершенствование
системы материального стимулирования.
Для внедрения
предлагаемых мероприятий необходимо оценить потребность в ресурсах.
Система предоставления дополнительных отпусков
рассчитывается по следующей схеме:
- работникам проработавшим на предприятии 3 года
и более предоставляет 3 дополнительных оплачиваемых дня к основному ежегодному
отпуску.
По данным 2007 года из 20 работников более трех
лет на предприятии ООО «Пять звезд» проработало 8 чел. (3 чел. –
административно-управленческие работники; 2 официанта; 3 повара).
По данным 2007 года оплата отпуска
административно-управленческого персонала составила:
- директор – 12000 руб. (428,6 руб. /день)
- бухгалтер – 8000 руб. (285,7 руб. /день)
- управляющий рестораном – 9000 руб. (321,4 руб.
/день)
- официант – 3000 руб. (107,1 руб. / день)
- повар – 3500 руб. (125 руб./ день)
Сумма дополнительных затрат составит: 3803,4
руб.
Сумма расходов по данной статье незначительно.
При этом ожидается снижение текучести кадров в среднем на 2%.
Программа профессионального развития и
дополнительного обучения персонала позволит сократить текучесть кадров,
повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной
деятельности. Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за
счет средств предприятия.
В расходы на обучение включаются затраты на
проезд до места проведения мероприятия; оплата проживания, питания и пр.
расходов из расчета 2 тыс. в день.
Средний срок проведения курсов 10 дней.
Итого сумма дополнительных расходов составит 20
тыс. руб. на 1 чел.
Таблица 24
Пример программы профессионального
развития и обучения персонала
Мероприятие
Назначение
Периодичность
Стоимость, тыс. руб.
Сумма,
тыс. руб.
Семинар по управлению
персоналом
Директора
2 раза в год
1,5
3,0
Тренинг для персонала ресторана
АУП (3)
Бармены (3)
Официанты (7)
Повара (5 чел.)
1 раз в год
1,2
21,6
Аттестация персонала
Оперативный персонал (15)
1 раз в год
0,5
8,0
Дополнительные расходы
(на проведение программ
дополнительного обучения персонала)
Семинар / тренинг
Директор
АУП (3)
Бармены (3)
Официанты (7)
Повара (5 чел.)
Общее кол-во:
2 раза в год
1 раз в год
1 раз в год
1 раз в год
1 раз в год
20
20,0 / 1 чел
400,0
ИТОГО
432,6
Теперь рассмотрим
возможность внедрения новой системы материального стимулирования.
Таблица
25
Расходы
на внедрение новой системы материального стимулирования труда
Мероприятие
Исполнитель
Сумма, тыс. руб.
Разработка системы материального стимулирования
Специалист кадрового центра (консалтинговой фирмы)
15,0
Разработка и утверждения локальной документации по
системе материального стимулирования
Внедрение новой
системы материального стимулирования труда по оценкам экспертов[2] в среднем повышает производительность
труда на 20%, что положительно влияет на рост выручки.
При этом расходы
на внедрение минимальны.
По данным
проведенного анализа финансового состояния ООО «Пять звезд» имеет собственные
средства для реализации предлагаемых проектов (таблица 26).
Таблица 26
Состояние источников формирования материальных запасов
Показатель
2007
1. Собственные оборотные средства, тыс. руб. ()
5506,5
2. Функционирующий капитал, тыс. руб. ()
5666,6
Предприятие
располагает достаточной суммой собственных оборотных средств. На конец 2007 г. сумма составила 5506,5 тыс. руб.
Таким образом,
дополнительного привлечения капитала не требуется.
4.2.
Анализ достоинств и недостатков предлагаемых решений
Применение
системы дополнительных отпусков предполагает снижение текучести кадров на 2%.
При этом расходы
на внедрение минимальны.
Повышение
производительности труда прогнозируется – 5%.
Таблица
27
Оценка
эффективности внедрения системы дополнительных отпусков
