Анализ и проектирование системы мотивации деятельности на предприятии (на примере ООО "Пять зве...
0,5-0,6
0,64
0,64
0,56
Коэффициент независимости ООО «Пять звезд» за анализируемый период выше рекомендуемой нормы,
следовательно, предприятие имеет собственных средств больше, чем заемных и что
говорит о его финансовой независимости. Это является защитой от больших потерь
в периоды спада деловой активности и гарантией получения кредитов.
Значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств
свидетельствует, что в 2005 г. предприятие привлекало на каждый 1руб.
собственных средств, вложенных в активы, 27 коп. заемных средств. В 2007 г. снизились до 5 коп. на каждый 1руб. собственных вложений. Такая тенденция снижения заемных
средств уменьшает зависимость предприятия от привлеченных средств.
Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества и доля
дебиторской задолженности в текущих активах не значительны и полностью
удовлетворяют нормативам. Соотношение материальных запасов и собственных
оборотных средств в 2007 г. по сравнению с 2006 г. увеличилось на 156%. Это говорит о том, что имеет место высокая доля омертвленных запасов.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами определяет,
достаточно ли на предприятии собственных оборотных активов. На предприятии ООО «Пять
звезд» данный показатель в 2005 г. на уровне нормы (0,39), в 2007 г. наблюдается его увеличение в 3 раза. Это говорит о том, что оборотные средства формируются за
счет собственных источников.
Коэффициент маневренности собственного капитала показывает степень
мобильности (гибкости) использования собственных средств. В течение 2-х лет данный показатель
вырос и в 2007 г. этот коэффициент приобрел значение 0,45 при норме не менее
0,5.
Коэффициент реальной стоимости имущества
характеризует изменения производственного потенциала предприятия. На нашем
предприятии данный показатель имеет оптимальное значение 0,5-0,6. Это может
свидетельствовать о стабильности и положительно характеризует деятельность ООО «Пять
звезд».
В целом финансовое состояние предприятие
оценивается как условно ликвидное, финансово устойчивое, с высоким уровнем
деловой активности.
2.5. Анализ прибыли
и рентабельности
Рентабельность –
еще один показатель, характеризующий эффективность работы предприятия в целом,
доходность различных направлений деятельности, окупаемость затрат. Показатели
рентабельности служат не только для оценки деятельности предприятия, но
являются важным звеном в инвестиционной политике и ценообразовании.
На мой взгляд,
рентабельность более полно отражает результаты хозяйственной деятельности, так
как ее величина соотносит ресурсы с эффектом, получаемым от них.
Показатели
рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов
и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную
доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала
с различных позиций.
Показатели рентабельности
– это важнейшие характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода
предприятий. По этой причине они являются обязательными элементами
сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия.
Основные показатели рентабельности
рассчитываются по двум основным группам:
§
показатели рентабельности
капитала (активов);
§
показатели рентабельности
реализации, продаж.
Показатели рентабельности капитала:
Рентабельность совокупных активов –
показывает, сколько денежных единиц прибыли принесло предприятию использование
одной денежной единицы активов, независимо от источника привлечения этих
средств. Данный коэффициент рассчитывается по формуле:
,
где - балансовая прибыль от реализации продукции,
работ и услуг;
- валюта баланса на начало периода (на начало
года);
- валюта баланса на конец периода (на конец
года).
Рентабельность мобильных средств (оборотных
активов) – показывает, какой процент прибыли приносит 1 денежная единица
наиболее ликвидных активов.
,
где - оборотные активы на начало периода;
- оборотные активы на конец периода.
Рентабельность собственного капитала –
показывает степень эффективности использования капитала, инвестированного
собственниками.
,
где - собственный капитал на начало периода;
- собственный капитал на конец периода.
Показатели рентабельности реализации:
Рентабельность реализации – определяет,
сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство
и реализацию продукции. Дает возможность предприятию контролировать
себестоимость реализованной продукции, работ, услуг. Для расчета необходима
следующая формула:
,
где - себестоимость реализованной продукции;
- прибыль от реализации продукции.
Рентабельность продаж – (доходность продаж)
показывает, сколько прибыли имеет предприятие с одного рубля продаж, в течение
отчетного периода.
,
где; - денежная выручка от реализации продукции,
работ и услуг.
Расчет данных коэффициентов представлен в
таблице 14.
Таблица 14
Показатели рентабельности
ПОКАЗАТЕЛИ
2006
2007
Отклонение
Выручка от продажи товаров, работ и услуг, тыс. руб.
36225
49521,6
13296,6
Полная себестоимость продажи товаров, тыс. руб.
33970,2
44248,5
10278,3
Прибыль от продаж, тыс. руб.
2254,8
5273,1
3018,3
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
1827,2
4768,5
2941,3
Средняя стоимость совокупных активов, тыс. руб.
8777,9
11084,2
2306,3
Средняя стоимость мобильных активов, тыс. руб.
3287,1
4911,7
1624,6
Средняя стоимость собственного капитала, тыс. руб.
7586,9
10450,2
2863,3
Рентабельность совокупных активов, %
20,82%
43,02%
22,20%
Рентабельность мобильных средств, %
55,59%
97,08%
41,50%
Рентабельность собственного капитала, %
24,08%
45,63%
21,55%
Рентабельность продаж, %
6,22%
10,65%
4,42%
Рентабельность реализованной продукции, %
6,64%
11,92%
5,28%
По результатам расчетов можно сделать вывод,
что за отчетный период прибыльность (доходность) предприятия увеличилась. В
целом, все основные анализируемые показатели рентабельности возросли.
По данным таблицы 14 видно, что показатели
рентабельности капитала увеличиваются по сравнению с 2005 г. почти в 2 раза. Это положительно характеризует работу данного предприятия, т.к. ООО «Пять
звезд» занимается не только производством и реализацией собственной продукции и
товаров других фирм, но и предоставляет услуги населению. Отсюда,
рентабельность мобильных средств составляет в 2006 г. 55,59% и увеличивается 41,50%.
Рентабельность капитала часто сравнивают с
показателями оборачиваемости капитала.
За анализируемый период оборачиваемость
капитала предприятия остается примерно на одном уровне, тогда как
рентабельность (доходность) увеличивается почти в два раза. Даже небольшое
снижение оборачиваемости мобильных средств не повлияло на рост их
рентабельности.
Сравнение показателей рентабельности
реализации и рентабельности продаж позволяет оценивать эффективность
производственной деятельности. В нашем случае анализ показателей показывает
положительный результат, оба коэффициента находятся и увеличиваются примерно на
одном уровне, однако есть и различия. Рентабельность реализации немного больше
рентабельности продаж, а это может означать, что на предприятии 1 руб. затрат
приносит больше прибыли, чем 1 руб. продаж.
Таким образом, на предприятии ООО «Пять
звезд» в 2005-2007 гг. за счет достигнутых финансовых результатов увеличивается
финансовый потенциал предприятия, характеризующийся его платежеспособностью,
ликвидностью активов и его финансовой устойчивостью.
3.
ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ
3.1.
Теоретические основы мотивации
Управление
трудовой мотивацией персонала – механизм напрямую связанный с результатами
деятельности организаций в целом, конкурентноспособностью и эффективностью.
При грамотном применении технологий управления мотивацией достигается
оптимальное использование человеческих ресурсов организации, что приводит к
повышению доходности бизнеса.
Можно
выделить несколько важных показателей системы мотивации определяющих ее
эффективность и непосредственно влияющих на функционирование всего предприятия:
- приверженность
и лояльность персонала к организации;
-
заинтересованность персонала в конечном результате деятельности;
- продуктивность
деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом;
-
привлекательность организации на рынке труда.
Управление
мотивацией пресонала позволяет регулировать вышеперечисленные показатели в
соответствии с планами организации, сбалансировать текучесть кадров,
прогнозировать развитие бизнеса, повысить эффективность работы персонала.
Основная задача
создания систем мотивации заключается в том, чтобы выработать и закрепить
необходимое производственное поведение сотрудников. Можно выделить два
направления решения этой задачи.
1.
Воздействие
на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого
необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной
информации построить систему стимулирования. Так как каждый человек
индивидуален, то любые изменения в кадровом составе потребуют изменения
(«подстройки») системы стимулирования. Именно поэтому создаваемая система
должна отвечать принципам гибкости и адаптивности.
2.
Создание
тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей
системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть
философия организации, организационная культура и др. элементы внутренней среды
предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность. Формируется
система, среда, которая воздействует на мотивационную структуру человека, формирует
мировоззрение, делает его членом коллектива, команды, формирует командный дух.
Создается долгосрочная мотивационная основа для стратегического управления
организацией. В современных условия, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь
персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением
будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные
действия для достижения поставленных целей. Выполнение этих требований
позволяет сократить разрыв между заявлениями высшего руководства,
корпоративными планами и фактическими результатами.
Создание
оптимальной системы мотивации предполагает применение обоих направлений с
учетом конкретной ситуации, сложившейся в организации. Так, для получения
результата в краткосрочном периоде акцент смещается в сторону первого
направления, т.е. оперативного воздействия на существующие потребности с
использованием различных методов мотивации. Решение проблем создания и
удержания долгосрочного конкурентного преимущества потребует особого внимания
ко второму направлению, а именно, созданию корпоративной философии, культуры
как основополагающего мотивационного фактора, объединяющего и направляющего
усилия всех для достижения корпоративных целей.
Сформулируем
основные принципы проектирования системы мотивации труда.
1.
Соответствие
корпоративной стратегии (миссия, корпоративные цели, стратегия). Система
мотивации должна формировать и поддерживать то производственное поведение,
которое способствует реализации заявленной стратегии.
2.
Гибкость
при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования,
способность к изменениям.
3.
Принцип
адаптивности предполагает приспособление системы к динамичной и непредсказуемой
внешней среде.
4.
Комплексность.
Проблема мотивации должна решаться всесторонне, с учетом многофакторности
проблемы. Принцип комплексности предполагает, что методы мотивации должны
развиваться по совокупности направлений, охватывая не только отдельных
работников или малые группы, но и всех сотрудников предприятия как членов
единого коллектива.
5.
Системность.
Принцип системности предполагает взаимное согласование, увязку, устранение
противоречий между различными направлениями, методами, элементами системы
мотивации. В результате должна быть создана такая система мотивации, которая
способствует эффективному функционированию всей системы (организации).
6.
Ясность
системы мотивации предполагает, что сотрудникам понятны критерии оценки труда и
система вознаграждения за полученные результаты. Четко оговорены и
промежуточные результаты в тех случаях, когда конечный результат может быть
получен в отдаленной перспективе.
7.
Эффективность
системы мотивации. В качестве основного результата функционирования системы
мотивации можно выделить увеличение степени удовлетворенности, которая привела
к активизации деятельности сотрудников в направлении достижения корпоративных
целей.
Система мотивации
представляет собой совокупность методов мотивации.
В теории выделяют
четыре основных метода мотивации (табл. 15).
Таблица
15
Методы
мотивации
Формы
Характеристика
Содержание
Вознаграждение
в виде систем материального и нематериального
стимулирования
Премии, дополнительные выплаты, нематериальное
поощрение
Принуждение
основано на страхе подвергнуться наказанию
Штраф, перевод на нижеоплачиваемую работу и т.п.
Солидарность
развитие у работников ценностей и целей, совпадающих
или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения,
воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы
Приспособление
воздействие на цели организации путем частичного их
приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звена
Понятие мотивации активно
разрабатывалось в XX веке. В настоящее время
существует при группы различных теорий мотивации: первоначальные,
содержательные, процессуальные.
Первоначальные теории мотивации
складывались исходя из анализа исторического опыта поведения, материального и
морального поощрения. Теории «X», «У», «Z», в основе которых лежит отношение
человека к труду впервые разработаны Ф.У. Тейлором [34], Д. Мак Грегором [34]
и японским ученым В. Оучи [34].
«Х», «У», «Z» - это совершенно разные модели
мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей.
По теории «Х» естественно применение
в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного – материальное
поощрение.
Стимулы побуждения к труду в теории
«У» располагаются в следующем порядке: самоутверждение, моральное и
материальное поощрение.
Теория «Z» описывает хорошего работника,
предпочитающего работать в малой социальной группе и иметь стабильные цели
деятельности на длительную перспективу. Применяемые стимулы: моральные и
материальные.
Наиболее известные содержательные
теории мотивации [34]:
