|
|||||||||||||||||||||||||||||
В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями, навыками: - привержены целям организации, верят в ее ценности; - компетентны в работе; - обеспечивают экономию затрат; - могут обеспечить стратегическое изменение; - обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации. Оценка работников должна определяться такими критериями, как прогулы, мораль, отношение к производству, активность работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам. 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ НА ОАО "СТРОЙСЕРВИС"В результате анализа показателей по труду и заработной плате на предприятии ОАО "Стройсервис" можно сделать вывод от том, что степень эффективности применения трудовых ресурсов достаточно высока. Но для более эффективного использования трудовых ресурсов на предприятии ОАО "Стройсервис" рекомендуется создать комплекс стимулирующих мер. На малых предприятиях в России методы мотивации имеют ряд особенностей. Многие руководители строят систему мотивации только на изменении окладов сотрудников. Между тем, недооцененными остаются другие стимулы, в частности возможности индивидуального планирования рабочего времени и выделения временного ресурса на свободный научный поиск, удобные рабочие условия труда, признание, моральные поощрения успехов, оказание страховых, жилищных услуг. Современный взгляд на управление персоналом на основе стимулов основан на пяти критериях, получивших название «SMART». В соответствии с концепцией управления персоналом существуют три основных элемента, управляющих человеческим поведением: прошлый опыт (что делать), навыки и способности (как делать), мотивы - стимулы - (зачем делать). И хотя прошлый опыт и навыки и способности являются в какой-то степени объектом управления, мотивы заставляют искать наиболее эффективные способы стимулирования работников в организации. Существуют четыре основных типа вознаграждения. Два типа вознаграждения работают на поощрение поведения, остальные два – на потерю интереса к нему. Отдача В+ (1) появляется тогда, когда люди получают что-то положительное от выполнения работы. Это может быть как внешним (благодарственные письма от руководства, продвижения, дополнительное премирование и другое), так и внутренним вознаграждением (удовлетворение или гордость за выполненное задание). В+ является единственным стимулом, поощряющим людей делать что- либо, потому что они этого хотят. А хотят они, потому что получают за это что-то ценное. Второе вознаграждение, усиливающее поведение В- (2) (рис. 5) – это отрицательное вознаграждение. Оно срабатывает тогда, когда человек делает что-либо только чтобы избежать неприятностей. Учитывая результаты оценки исследуемого предприятия области стимулирования труда можно дать следующие рекомендации: 1. Ввести материальное поощрение в виде тринадцатой зарплаты; 2. Ввести гибкий график рабочего дня; 3. Повысить заинтересованность в обучении; 4. Применять программы обогащения труда; 5. Признавать ценность работника для предприятия, предоставлять ему творческую свободу; 6. Информировать работников о социальных выплатах и льготах, им положенных; 7. Установить контакт с Российским профсоюзом работников среднего и малого бизнеса; 8. Проводить АРМ, оценку и аттестацию персонала. Как известно, дополнительные вознаграждения в виде так называемой тринадцатой зарплаты ежегодно выплачивается работникам многих предприятий по результатам финансово-хозяйственной деятельности. Это достаточно эффективная форма мотивации. Зная о возможности получения в конце года такого вознаграждения, работники стремятся к повышению экономических показателей фирмы. Но эта зарплата выплачивается не просто так. Это было бы невыгодно для предприятия. Для каждого работника, руководителя, специалиста определяется и утверждается руководителем несколько конкретных показателей, отражающих степень его полезности для предприятия, которые и влияют на размер тринадцатой зарплаты. Количество этих показателей должно быть минимальным: не более двух позитивных, повышающих базовый должностной оклад, и не более двух негативных, снижающих размер базового оклада. Исчезает уравниловка, ее место занимают мотивация и стимулирование работников к высокоэффективной работе. Позитивными показателями могут быть: - организация договора, который принес предприятию прибыль; - внедрение новой системы стимулирования, позволяющей заинтересовать работников в более производительном труде; - окончание вуза и другие. К негативным показателям можно отнести: - срыв выполнения договора; - прогул и другие. После того как для каждого работника определены показатели, нужно установить степень их влияния на уровень вознаграждения в виде %, соответственно увеличивая или уменьшая базовый должностной оклад (БДО). Так, можно предложить следующий алгоритм введения тринадцатой зарплаты. 1) Дополнительное вознаграждение (тринадцатая зарплата) выплачивается один раз в год руководителям, специалистам и служащим по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия. 1. Размер тринадцатой зарплаты зависит: а) от финансового положения предприятия ; б) от реального вклада работника в конечные итоги деятельности предприятия. За основу берется БДО работника, устанавливаемый ему в соответствии со штатным расписанием, которое затем корректируется в зависимости от достигнутых им конкретных показателей (позитивных и негативных). Для руководителей позитивными показателями (ПП) являются : 1) выполнение договорных обязательств и увеличение оборота торговли (БДО увеличивается на 20%); 2) обеспечение рентабельности выполненных договоров и всей финансово-хозяйственной деятельности (БДО увеличивается на 30%). Негативные показатели (НП): 1) невыполнение отдельных договорных обязательств по вине руководства организации (БДО снижается на 20%); 2) сокращение объема оборота торговли (БДО снижается на 20%); 3) допущение случаев конфликтов в коллективе (забастовок, невыплаты зарплаты и т.д.), а также нарушений дисциплинарного порядка (прогулов, опозданий) (БДО снижается на 10%). Для специалистов (экономисты, бухгалтеры) позитивными показателями являются: 1) отсутствие замечаний специалисту со стороны руководства предприятия и структурных подразделений по качеству и оперативности выполнения функциональных обязанностей (БДО увеличивается на 20%); 2) личный вклад, инициатива и творчество, способствующие заключению выгодных для предприятия договоров, их своевременному и качественному выполнению (БДО увеличивается на 30%). К негативным показателям относятся: 1) серьезные замечания специалисту со стороны руководства предприятия и структурного подразделения по качеству и сроком выполнения функциональных обязанностей, приведших к срыву заключения или выполнения договоров, технологическим проблемам в деятельности предприятия (БДО снижается на 30%); 2) нарушения дисциплинарного порядка, случаи искажения отчетности, несоблюдение коммерческой тайны (БДО снижается на 20% ). Позитивные показатели для рабочих: 1) отсутствие замечаний рабочему со стороны руководства, специалистов предприятия и представителей заказчика по качеству и оперативности выполнения своих функциональных обязанностей (БДО увеличивается на 30%). Негативные показатели: 1) обоснованные замечания рабочему со стороны руководства, специалистов предприятия и представителей заказчика по качеству, своевременности и культуре выполнения своих функциональных обязанностей (БДО уменьшается на 20%); 2) нарушение дисциплинарного порядка, несоблюдение коммерческой тайны (БДО снижается на 20%). Таким образом, в результате такой системы решается проблема премирования, т.е. премирование осуществляется в зависимости от личного участия в общих результатах работы отдела, цеха. Так, можно перейти от коллективного к индивидуальному варианту премирования. Важным шагом в развитии трудовых отношений и социально-экономической поддержке персонала малого предприятия может стать установление контакта с Российским профсоюзом работников малого и среднего бизнеса. Это позволит укрепить социальную политику предприятия, создавая условия для дополнительной мотивации и развития персонала. Оплата труда формируется в зависимости от организационно-правовых форм предприятия, форм собственности, принципов организации труда и производства, социально – психологического климата в коллективе и т.д. Значительно повышает материальную заинтересованность работников система, основанная на принципе комбинированной выплаты, включающая в себя текущую оплату труда, которая авансируется помесячно по пониженному нормативу от дохода, а окончательный расчет ведется по балансовым итога квартала по более высокому нормативу. В дальнейшем необходимо применять стимулы для рабочего персонала для повышения эффективности работы. Это непосредственно побуждает работников к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду. Считается, что в рыночной экономике заработная плата должна напрямую зависеть от эффективности работы предприятий. Это не совсем так. Заработная плата выделяется за определенный вид и объем работы, выполнение определенной функции. А насколько эффективно в целом работает предприятие, зависит не столько от деятельности отдельных рядовых работников, сколько от деятельности руководства предприятия. Проектируемые мероприятия не предусматривают серьезных капитальных вложений с длительным сроком окупаемости, поэтому рассчитать эффективность проекта можно рассчитать статическим методом. Экономический эффект от введение выплат тринадцатой заработной платы. Прирост объема реализации в целом по проекту – 600тыс. руб., Прирост текущих затрат – 250тыс. руб., Единовременные затраты, включаемые в себестоимость первого года – 50тыс. руб. Капитальные вложения на реализацию проекта – 300тыс. руб. Срок действия самого долгосрочного мероприятия – 5 лет. Прирост чистой прибыли 1- го года: балансовая прибыль (600-250-50)=300 тыс.руб. налог на прибыль300*0,24=68 тыс. руб. чистая прибыль 300-68=232 тыс. руб. Прирост чистой прибыли 2-го года и последующих: прибыль 600-232=368 тыс. руб. налог на прибыль.368*0,3=108 тыс. руб. чистая прибыль 350-108=242 тыс. руб. Чистый доход: 210+242*4-250=1190-750=440 тыс. руб. Индекс доходности: 1190/750=1,6 руб./руб. Срок окупаемости: 750/1190=0,63 года ЗАКЛЮЧЕНИЕВ результате проведенного исследования были сформулированы следующие выводы. Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Объектом исследования выступало ОАО «Стройсервис». на предприятии происходит постоянный рост численности персонала, так в 2005г по сравнению с 2006г численность увеличилась на 21 чел. или на 7%, а в 2006г по сравнению с 2004г она возросла на 38 чел. или на 12,7% На предприятии работает больше производственного персонала, чем управленческого, а также по половой принадлежности можно сделать вывод, что на предприятии работает больше мужчин, общая численность которых к 2006г возросла на 14 человек. На предприятии постоянно происходит рост средней заработной платы, так если в 2004г она составляла 5649 руб., то в 2006г – 5949 руб. Из данных таблицы видно, что производительность труда работников увеличилась, так если в 2004г один работник производил в год продукции на сумму 265,2тыс.руб., то в 2006г данный показатель возрос до 504,7тыс.руб., т.е. увеличился на 91,3%. Анализ системы мотивации на предприятии показал, что руководство организации прикладывает усилия для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя необходимыми своему предприятию. Руководству ОАО "Стройсервис" рекомендовано использовать в кадровой работе технологию мотивации, специально разработанную для сотрудников ОАО "Стройсервис". Назовем несколько правил материального поощрения персонала для организации ОАО "Стройсервис", основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных: 1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику. 2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы. 3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше). 4. Поощрение персонала важно организовывать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные. 5. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками. 6. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ1. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала//Кадры предприятия №8 / 2002 2. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учеб. пособие.– Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 265с. 3. Блинов, А.О.Искусство управления персоналом: Учеб. пособие – М: «Гелан», 2001. - 230с. 4. Булыгин, Ю.Е.Основы теории организации социального управления: Учеб. пособие - М:, 2000. – 470с. 5. Вершигора, Е.Е.Менеджмент: Учеб. пособие; 2-е изд., перераб. и доп. - М. ИНФРА-М, 2000. – 546с. 6. Виханский О.С., Наумов А.И. менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 360с. 7. Волгин, Н.А.Экономика труда: (социально-экономические отношения) – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2004. – 736с. 8. Волошин, М.Ю.Мотивация трудовой деятельности персонала: Учеб. пособие. – Белгород: Изд-во БУПК «Кооперативное образования», 2001.- 122с. 9. Глухов, В.В.Менеджмент: Учебник. – СПб.: СпецЛит, 2000. – 538с. 10. Гутгарц Р.Д. Использование новых информационных технологий в управлении кадрами //Менеджмент в России и за рубежом №1, 2004 11. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия.//Менеджмент в России и за рубежом №5, 2002 12. Ермаков, В.В.Менеджмент организации в условиях кризиса. - М.,2000. – 279с. 13. Кибанов, А.Я.Управление персоналом организации: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 480с. 14. Клегг Б Как мотивировать людей: Перевод с английского..- СПб: «Нева», 2005.- 224с. 15. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / Под ред. Проф. В.И. Шкатуллы - М.: НОРМА, 2002. – 1120с. 16. Мазманова Б.Г. Учетная политика и стимулирование персонала как поддержка стратегии предприятия// Менеджмент в России и за рубежом №4, 2004 17. Маслов В.И. Стратегическое управление прсоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 2005. – 288с. 18. Маслов, Е.В.Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 430с. 19. Мескон, М.Х.Основы менеджмента:Пер.с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001. -800с. 20. Мордовин, С.К.Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 260с. 21. Морозов М.А. Повышение эффективности управления персоналом (на примере предприятий туриндустрии)//Менеджмент в России и за рубежом №2 / 2004 22. Оганесян А.С.,Оганесян И.А. Оплата труда работников предприятий // Менеджмент в России и за рубежом №1, 2002 23. Папонова Н.Е. Какой может и должна быть мотивация работников?// Кадры предприятия №8, 2004 24. Попов Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия//Менеджмент в России и за рубежом №3 / 2004 25. Пугачев, В.П.Руководство персоналом организации: Учебник для вузов – М.: Аспект – пресс, 2000. – 254с. 26. Российская Федерация. Гос. Дума. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Вече, 2002. – 224с. 27. Ряховская, А.Н.Антикризисное управление предприятиями. - М.,2000.- 315с. 28. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В. Новые технологии управления персоналом. – М. «Речь», 2004. – 240с. 29. Спивак, В.А.Организационное поведение и управление персоналом. Учеб. пособие для ВУЗов - СПБ,Питер, 2000. – 380с. 30. Супрун Т.П., Мясоедова Т.Г. Классификация должностей и профессий как инструмент управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом №5, 2004 31. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2001.-240с. 32. Травин, В.В.Основы кадрового менеджмента.- 3-е изд. исправ. и доп. М: Дело, 2000.-380с. 33. Хотинская Г.И., Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятий сферы услуг). – М.:Издательство: "ДИС"., 2005. – 240с. 34. Чижов, М.А.Кадровые технологии. 2000. – 250с. 35. Шекшня, С.В.Управление персоналом современной организации.– 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа «Интео-Синтез», 2000. – 420с. 36. Шкатулла, В.И.Настольная книга менеджера по кадрам. – 3-е изд., изм. и доп. - М.: НОРМА, 2004. – 495с. 37. Яхонтова Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании //Менеджмент в России и за рубежом №4, 2004. [1] Базаров Т.Ю. Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2000. С. 12 [2] Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Финансы и статистика, 2005. С. 165. [3] Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Финансы и статистика, 2005. С. 362. [4] Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1999. С. 273. |
|
Copyright © 2012 г.
При использовании материалов - ссылка на сайт обязательна.