Анализ положения и стратегия развития предприятия "Автодом-Атэкс" на рынке услуг автосервиса
·
Открыть новые рабочие места.
Цели групп влияния.
Собственники предприятия.
·
Создание условий для долголетней успешной работы предприятия.
·
Получение прибыли.
Руководство предприятия.
·
Формирование коллектива, способного решать сложные
производственные задачи и проблемы.
·
Сохранение и, желательно, рост заработной платы коллектива и
своей.
·
Развитие материально – технической базы предприятия.
Персонал.
·
Занятость.
·
Высокая зарплата.
·
Профессиональный рост.
Клиенты предприятия.
·
Получение возможно большего количества добротных услуг за меньшие
деньги.
·
Концентрация возможно большего количества добротных услуг в одном
месте.
·
Культура производства.
·
Душевность в общении.
Конкуренты.
·
Увеличение доходности собственного бизнеса.
·
Если получится, уничтожить конкурентов, т.е. нас.
Государство, его органы и чиновники.
·
Выжать как можно больше денег (в т. ч. и себе лично).
Интересы у всех разные.
Поэтому для достижения своих целей предприятие должно предпринимать какие-то
наступательные и защитные действия.
Краткосрочные цели предприятия на 2006 год.
Рыночные цели, маркетинг.
·
Провести комплексное маркетинговое исследование брянского рынка с
целью выяснения: какие из услуг автомобильного профиля пользуются наибольшим
спросом.
·
Расширить ассортимент предлагаемых услуг и оборудования.
·
Сформировать стратегии корректировки цен, оставив средний уровень
неизменным.
·
Провести мероприятия по продвижению (стимулирование сбыта,
реклама в специализированных печатных СМИ, Internet-реклама,
рассылка рекламных изданий).
·
Разработать PR-политику компании и
проведение в её рамках мероприятий для поддержания имиджа стабильного
предприятия.
Производственные цели.
·
Закончить ремонт производственных помещений.
·
Установить и запустить лежащее на складе оборудование.
·
Реорганизовать складское и инструментальное хозяйство.
·
Увеличить производительность труда установщиков на 20% (в
денежном выражении).
Организационные цели.
·
Улучшить менеджмент на предприятии с разграничением обязанностей
и полномочий каждого сотрудника.
·
Создать автоматизированную систему прохождения заказов на услуги,
клиентов и их автомобилей по этапам работ от встречи клиента до выдачи готового
автомобиля.
·
Создать компъютерную сеть и базу данных на основе программного
комплекса «1С» для улучшения учета и контроля всего, в том числе и финансов.
·
Реорганизовать систему начисления зарплаты для повышения
заинтересованности сотрудников в улучшении качества и скорости выполнения
работ.
·
Увеличить средний уровень зарплаты сотрудников на 15%.
·
Изыскать возможности для обучения сотрудников и повышения уровня
их квалификации.
Финансовые цели
·
Увеличить объем продаж услуг предприятия на 20%.
·
Уменьшить величину постоянных издержек на 5%.
·
Увеличить прибыль на 400%.
Возможно ли достижение такого финансового результата?
Для проверки в первом приближении такой возможности
будем исходить из ряда условий и ограничений, связанных с деятельностью
предприятия и особенностями внутреннего финансового учета.
·
Расчет ведется для оценки
месячного результата.
·
При увеличении пропускной
способности предприятия есть резервы по снижению постоянных издержек, кроме
зарплаты установщиков (производственных работников).
·
Средняя ежемесячная прибыль
предприятия составляет 5% выручки за оказанные услуги.
·
Работа каждого установщика приносит
в среднем 20000 р. выручки в месяц.
·
Заработная плата установщика
составляет 40% от сделанного, т.е. 8000 р. в месяц.
·
Всего установщиков 10 человек.
Итак.
В текущий момент времени:
Ежемесячная выручка ТВыр. предприятия от работы 10
установщиков,
ТВыр = 20000*10 = 200000 р.
Фонд заработной платы ТФЗп,
ТФЗп = 200000*40% = 80000 р.
Постоянные издержки ТИзд = 110000 р.
Текущая прибыль ТПр,
ТПр = ТВыр-ТФЗп-ТИзд = 200000-80000-110000 = 10000 р.
Расчетные показатели:
При увеличении производительности труда и выручки на
20%,
Расчетная ежемесячная выручка РВыр,
РВыр = ТВыр+20% = 200000+20% = 240000 р.
Фонд заработной платы РФЗп,
РФЗп = 240000*40% = 96000 р.
Расчетные постоянные издержки,
РИзд = ТИзд – 5% = 110000-5% = 104500 р.
Расчетная прибыль РПр,
РПр = РВыр-РФЗп-РИзд = 240000-96000-104500 = 39500 р.
Рост расчетной прибыли по отношению к текущей,
Рост = (Рпр/ТПр)*100% = (39500/10000)*100% = 395%
Чуть-чуть не хватает до запланированных 400%, но это
пережить можно.
По зарплате сотрудников. У установщиков она
автоматически увеличивается на 20%. У тех, кто не занят непосредственно в
производстве, все в руках учредителей. Еще, что касается установщиков: возможно
введение системы штрафных санкций за нарушения производственной и
технологической дисциплины. Исходя из этого следует говорить о среднем 15%-ом
повышении зарплаты.
3.3 Обоснование базовой
стратегии роста
Стратегия – долгосрочное, качественно определенное
направление развития организации, приводящее ее к целям в условиях
изменяющегося конкурентного окружения. Стратегию понимают как направление
движения в сторону конечного состояния и оставляют свободу выбора для
конкретного направления развития с учетом изменения ситуации.
Стратегия маркетинга – это долгосрочное направление
развития предприятия в изменяющейся рыночной среде, на основании которого
предприятие рассчитывает решить свои маркетинговые задачи и которое включает в
себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню
затрат на него. Т.е. это концентрация сильных сторон предприятия на тех
факторах рынка, которые более всего мешают предприятию приблизиться к цели.
Разработка маркетинговой стратегии начинается с
глобальной стратегии, которая включает в себя следующие основные направления:
1.
Стратегию
интернационализации, предусматривающую освоение новых зарубежных рынков, и
экспорт не только товара, но и капитала. Это нам в обозримом будущем не грозит.
2.
Стратегия
диверсификации – освоение новых товаров и распространение их на новые рынки.
Новые рынки нам не интересны в настоящее время, а вот новые товары (товаром
предприятия являются услуги по работам с автомобилями) – это интересно.
Проведенный анализ рынка показал, что мы можем использовать этот путь роста.
Диверсификация бывает:
a.
Концентрической,
когда происходит пополнение номенклатуры изделиями, которые технически похожи
на существующие. Это наиболее естественный для нас путь развития через
внедрение новых товаров (услуг), технически и технологически похожих на уже
используемые и отработанные. Примером по нашему предприятию может служить
начало работ с видеосистемами.
b.
Горизонтальной,
когда происходит внедрение новых видов товаров, не связанных с уже
существующими, но могущих вызвать интерес у существующих клиентов. Примером у
нас может быть мойка, чистка, полировка автомобиля.
c.Конгломеративной, когда внедряются товары абсолютно новые для
существующего рынка. Примером может быть монтаж на автомобили спецсигналов.
3.
Стратегия сегментации
– углубление насыщенности предлагаемыми товарами всех групп потребителей и
выбор максимальной глубины рыночного спроса. Для выполнения этого
предполагается разработать новую ценовую политику предприятия, ориентированную
на дифференцированный подход к запросам и возможностям клиентов.
4.
Технологическая
стратегия – автоматически вытекает из миссии предприятия. Высокое качество
невозможно без современных технологий.
5.
Стратегия
инноваций – ориентирована на создание новых товаров, основана на знаниях рынка
и наличии ноу-хау. Используется в нашей работе.
В зависимости от доли на рынке предприятие может
выбрать одну из следующих стратегий:
1.
Атакующая –
активные, агрессивные действия с целью расширения рыночной доли. Для нас
подходящая отчасти, так как мы не сможем подкрепить её ресурсами в полной мере.
2.
Оборонительная –
ориентирована на сохранение своей доли на рынке и удержание своих позиций. Это
нижний возможный предел. Длительная ориентация на эту стратегию может привести
к смерти предприятия.
3.
Стратегия
отступления в нашем случае неприемлема, съедят конкуренты.
По модели Портера сформулированы три стратегические
рекомендации, которые определяют стратегию развития предприятия. В нашем случае,
возможно, реализовать две последние из них:
1.
Стратегия
преимущества по издержкам – направлена на сокращение затрат. В нашем случае
идти по этому пути бессмысленно, никогда предприятие, легально работающее не
сравнится с частником – нелегалом.
2.
Стратегия
дифференцирования. Основная цель – создать продукт, который будет отличаться от
конкурентов. Это приведет к тому, что потребитель будет связывать товар с
маркой фирмы, а это снижает чувствительность к цене и дает конкурентные
преимущества.
3.
Концентрация на
сегменте – это обработка одного или нескольких сегментов и достижения в них
лидерства по затратам или особого положения. Так вот, по затратам мы не сможем
конкурировать, а добиться особого положения – это можно.
Итак, глобально принимается стратегия диверсификации
во всех её видах – как базовая стратегия развития предприятия. Одновременно для
уже освоенного рынка применяем стратегию сегментации. Всё это делаем
отталкиваясь от оборонительной стратегии в сторону агрессивной.
3.4 Обоснование
маркетинговой стратегии по матрице развития товара/рынка
Для классификации продуктов и рынков в зависимости от
степени неопределенности перспектив продаж или возможностей проникновения
данной продукции на данный рынок применим матрица Анзоффа (таблица 8).
Таблица 8.
Матрица развития товара/рынка.
|
Существующие товары
|
Новые товары
|
Существующие рынки
|
Углубление рынка
|
Разработка товаров
|
Новые рынки
|
Расширение рынка
|
Диверсификация
|
Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии
определяется величиной продаж и вероятного риска. При оценке опираются на
формулу: Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Величину вероятного
риска. Каждый стратегический квадрат определяет направление маркетинговых
усилий предприятия:
1.
Стратегия
углубления рынка:
-
стимулирование
покупок традиционными покупателями;
-
увеличение доли
рынка;
-
привлечение
покупателей от конкурентов;
-
привлечение новых
потребителей;
-
поиск новых
возможностей использования.
2.
Стратегия
расширения рынка.
-
выход на новые
потребительские сегменты;
-
выход на новые
территориальные рынки;
-
выход на новые
сбытовые сети.
3.
Стратегия
разработки товаров.
-
инновации;
-
новая марка;
-
модификация
ассортимента;
-
совершенствование
параметров продукции.
4.
Стратегия
диверсификации.
-
новая продукция
для новых рынков.
Наиболее привлекательными для нашего предприятия на
данный момент являются стратегии разработки товаров и диверсификации. Для
проведения этих стратегий требуются вложения прежде всего интеллекта, знаний и
умения, с чем у нас всегда было хорошо. Ориентация на углубление и расширение
рынка автоматически требует наращивания производственных мощностей, т. е.
больших финансовых вливаний. Эти стратегии могут рассматриваться в отдаленной
перспективе.
3.5 Разработка портфельной
стратегии с помощью матрицы BCG
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
|