Анализ положения и стратегия развития предприятия "Автодом-Атэкс" на рынке услуг автосервиса

Для анализа услуг предприятия дадим характеристику каждой из них, чтобы выявить ключевые направления деятельности, определяющие миссию предприятия (таблица 9).

Таблица 9.

Характеристика услуг.

Произвести честное позиционирование услуг на матрице BCG (рисунок4) возможности нет, т.к. нет исходных цифр для исчисления относительной доли на рынке, темпов роста отрасли, индекса привлекательности и индекса устойчивости. Получение этих цифр требует большой аналитической работы и значительных затрат, что нецелесообразно и неоправданно.         

Рисунок 4. Матрица рост/доля рынка.

По субъективным оценкам, в соответствии с критериями матрицы BCG, на настоящий момент можно составить следующее разделение (таблица 10):

Таблица 10.

Позиционирование услуг.

Исходя из этого, сформулируем рекомендации по каждой услуге (таблица11).

Таблица 11.

Рекомендации по услугам.

План практических мероприятий в соответствии с избранными стратегиями разработан и уже осуществляется. Ожидается, что после выполнения мероприятий будет достигнута следующая структура услуг (таблица 12).

Таблица 12.

Желаемая структура услуг.

Жирным выделены услуги, в статусе которых будут изменения. В целом планируется перевод некоторых существующих услуг в категорию «звезд», открытие новых для предприятия видов деятельности, которые укладываются в общий профиль работы предприятия, даже если это получатся «собаки».

3.6 Стратегические и тактические возможности предприятия

Оценим возможности предприятия на основе ранее проведенного SWOT – анализа. Рассмотрим при этом наиболее важные сильные и слабые стороны, а так же угрозы и возможности. (таблица 13).

Таблица 13.

Варианты действий по SWOT- матрице.

Таблица 13. Продолжение.

Организация должна использовать все свои сильные стороны и возможности, а также стараться исправить слабые стороны, избегая потенциальных угроз.

У организации возможны стратегические альтернативы долгосрочного развития:

·                   Ограниченного роста;

·                   Роста;

·                   Сокращения.

Предприятие работает в отрасли с традиционной технологией, в которой нет высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий. Предприятие довольно своим положением на рынке и ключевые показатели имеют устойчивую тенденцию к росту. Таким образом, оптимальной стратегической альтернативой для фирмы является ограниченный рост. Данной альтернативе соответствуют три возможные эталонные стратегии: стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития продукта и стратегия развития рынка.

Эти стратегии связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента: отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию. Фирма должна пытаться улучшать свои услуги или начать оказывать новые, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск новых возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый.

Таким образом, указанные стратегии, связаны либо с изменением продукта, либо с изменением рынка. Планируемое увеличение производственных мощностей, а так же возможности выхода на новые рынки предполагает развитие по всем трем направлениям.

Наиболее подходящей стратегией для предприятия в сложившейся ситуации является стратегия развития продукта.

Выбор конкурентной (маркетинговой) стратегии по каждому продукту осуществляется с помощью матрицы Портера (таблица 14), в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей покупателей, так и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли.

Таблица14.

Матрица Портера

Текущее состояние предприятия свидетельствует о том, что оно не обладает ресурсами для обслуживания всего рынка, но себестоимость продукции при этом является довольно высокой. И поэтому, согласно Портеру, нам следует сфокусировать свою деятельность на дифференцировании продукта, т.е. сделать свою работу более качественной, привлекая клиентов высоким уровнем обслуживания и общения, а так же предлагая им оборудование высокого уровня от ведущих производителей.

3.7 Разработка функциональных стратегий

Маркетинговая стратегия.

Исходя из проделанных анализов и разработанных стратегий по отдельным направлениям можно дать общие рекомендации по планированию комплекса маркетинга в соответствии с миссией и кредо предприятия. Традиционно – это 5P (product, prise, plase, promotion, public relation).

Товар.

Для оказания услуг высокого качества совершенно необходим соответствующего качества товар, т.е. то что устанавливается на автомобили. Поэтому при формировании товарного ассортимента надо придерживаться следующей стратегии.

·                   Основной упор необходимо сделать на товары, позиционирующиеся в средней и высокой ценовых категориях, т.к. они заведомо обладают соответствующим набором потребительских качеств.

·                   Среди этих товаров следует выбрать лучшие по соотношению цена-качество, по рекламной поддержке в центральных СМИ, известные широкому кругу потребителей.

·                   Заключать дистрибуторские и дилерские соглашения непосредственно с производителями товаров или их официальными представительствами в России. На данный момент мы представляем в Брянске следующие брэнды:

-                     Акустика и усилители HERTZ, AUDISON, FOCAL.

-                     Охранные системы FORTRESS.

-                     Тонировочные пленки LLUMAR.

-                     Кондиционеры SANDEN.

-                     Отопители и люки WEBASTO.

·                   Не следует создавать больших товарных запасов. Лучше придерживаться плановой системы поставок небольшими партиями точно вовремя. Это позволит экономить финансовые ресурсы и быстро отслеживать появление новинок.

·                   Привлекать товары на консигнацию от сторонних фирм, руководствуясь вышеописанными принципами.

Услуги.

Всеми возможными способами поддерживать высокое качество услуг. Оступиться и упасть можно легко и быстро, а подниматься долго трудно (это если еще конкуренты затоптать не успеют).

Приложить усилия по переводу некоторых существующих услуг в категорию «звезд», открытию новых для предприятия видов деятельности, которые укладываются в общий профиль работы предприятия, даже если это получатся «собаки».

Следить за автомобильной модой, появлением новых видов услуг в мире и в России. Организовывать у себя те из них, что соответствуют профилю предприятия и могут быть востребованы на брянском рынке. Например: установка DVD-систем формата 5+1, дизайн экстерьера и интерьера автомобилей и др.

Цены.

Жигули и Мерседес совершенно разные машины, и трудоемкость по работе с ними различается в разы. К счастью, большинство клиентов это понимают. Отсюда вытекает возможность и необходимость разработки новогоо прайс-листа на работы и услуги предприятия. Основная идея – это введение повышающих коэффициентов, учитывающих, в какой автомобиль, что и с каким уровнем качества надо установить.

Например: цена установки одного и того же комплекта динамиков в одну и ту же машину может отличаться на порядок, в зависимости от требований клиента к качеству звука и художественному оформлению установки.

Другой пример – тонирование: Волга и Audi A6. Площадь остекления и расход тонировочной пленки примерно одинаковы, но конструктивные особенности автомобилей определяют то, что Audi делается в полтора раза дольше. Соответственно и цена на работу с ней должна быть выше.

В результате прайс-лист вырастает в многостраничный документ, в котором менеджер должен ориентироваться легко и непринужденно и внятно объяснять клиенту – за что он должен платить деньги.

Продажи.

Учитывая рекомендации по товарам, услугам и ценам автоматически приходим к заключению, что только стратегия личных продаж может принести успех. Необходимо переходить от практики, ориентированной просто на продажи клиентам каких-то товаров и услуг, к маркетингу взаимоотношений, ориентированному на клиента. Тогда можно будет добииваться удовлетворения клиента, предоставляя ему те товары и услуги, которые именно для него будут иметь высокую потребительскую ценность.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13