Анализ состояния и совершенствование системы управления персоналом
Анализ состояния и совершенствование системы управления персоналом
Введение
В последние
годы в России был осуществлен переход к новым экономическим отношениям, который
обусловил необходимость кардинальных преобразований в банковской сфере. Вопросы
совершенствования банковской деятельности и определение приоритетных
направлений развития банков находится в центре экономической, политической и
социальной жизни страны. Кредитные учреждения являются предприятиями сферы
обслуживания и потому особо персоналоемки. Банк – это организация, своеобразный
интеллектуальный центр, в котором люди занимаются интеллектуальной
деятельностью, а совершаемые операции являются интеллектуальным продуктом. По
этой причине банки должны больше внимания уделять кадровой политике.
Невостребованность
научных исследований в этой области в советский период привела к тому, что
наука не внесла своего посильного вклада в преодоление кризисных явлений в
обществе, что порождает настоятельную необходимость в своевременном
теоретическом осмыслении новых явлений в сфере организации системы управления
персоналом, подтверждает их исключительно важное народнохозяйственное значение,
в частности, для расширения инвестиционного процесса и подъема экономики страны
[27, с. 11].
Из
многочисленных публикаций на тему управления банком видно, что практически все
авторы имеют в виду управление финансами банка. Однако нельзя сводить все грани
жизнедеятельности банка к одной – движению финансов. Нельзя управлять банком
(или его финансами), не управляя работающими людьми, и наоборот. Банк без
персонала, так же как и персонал без банка – бессмыслица, поэтому к
рассмотрению этой проблемы нужно подходить комплексно.
Формирование
персонала банка – это фундаментальное направление, которое во многом
обеспечивает эффективную деятельность банка. Управление персоналом входит в
качестве показателя во все международные рейтинги кредитных учреждений, и его
уровень приравнивается к таким основным показателям банковской деятельности,
как достаточность капитала, доходность, ликвидность и другие. В российских
кредитных организациях проблемы в работе с персоналом требуют своего решения, в
том числе путей адаптации зарубежного опыта. В связи с этим, исследование
особенностей управления персоналом в банке представляет особый интерес и
является актуальным.
С переходом к
условиям жесткой конкуренции на рынке банковских услуг совершенствование
системы привлечения, отбора и развития банковского персонала приобрело особую
актуальность и значимость. Такому положению дел способствовали следующие
факторы [9, с. 48]:
– в
банковской практике появились довольно сложные банковские инструменты,
оперирование которыми предъявляет более жесткие требования к квалификации
банковского персонала;
– существенно
повысилась роль управленческих решений, просчеты в которых могут привести к
негативным последствиям, вплоть до банкротства;
– банки
работают в условиях повышенного риска, что требует высокой подготовленности
ведущих специалистов;
– проблемы
банковского персонала сказываются на формировании кредитного портфеля, валютных
операций, культуре банковского обслуживания.
В последнее время стали больше говорить о
возрастающем влиянии политики в отношении управления персоналом на показатели
финансовой деятельности банка. Формируя свою собственную политику, любой банк
должен опираться на знания и опыт не только российских, но и зарубежных
специалистов, адаптируя их к своим условиям.
Цель
выпускной квалификационной работы изучить теоретические основы формирования
системы управления персоналом, проанализировать состояние системы управления
персоналом на примере банка «БНП ПАРИБА» ЗАО, выявить причины ее
неэффективности и разработать рекомендации по повышению эффективности
функционирования системы управления персоналом.
Для решения
поставленной цели решаются следующие задачи:
– изучить
цели, функции и методы построения системы управления персоналом;
– провести
анализ функционирования системы управления персоналом в современном банке;
–
проанализировать кадровую политику и использование персонала;
– разработать
рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и управления
человеческими ресурсами как фактором минимизации банковских рисков.
Предметом
выпускного квалификационного исследования является система управления
персоналом банка.
Объектом
является деятельность по управлению персоналом банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.
Теоретической
и методологической базой выпускной квалификационной работы послужили труды
выдающихся российских авторов: Архипова Н.И., Кибанов А.Я., Травин В.В.,
Дятлов В.А., Егоршин А.П., Старобинский Э.Е., Шкатулла В.И.
и других по проблеме управления персоналом.
Информационной
базой являются публикации в периодической печати, в журналах «Служба кадров и
персонал», «Справочник по управлению персоналом», «Управление персоналом», «Банк
для меняющегося мира» и отчетные данные, предоставленные руководством банка
«БНП ПАРИБА» ЗАО.
В выпускной
квалификационной работе были использованы методы экономического,
статистического анализа и синтеза, методы ситуационного анализа, опрос,
обобщение и т.д.
Практическая
значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что автором
разработаны рекомендации по повышению эффективности функционирования системы
управления персоналом, которые могут быть использованы в практической работе
банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.
1.
Теоретические основы формирования системы управления персоналом
1.1 Цели,
функции и методы построения системы управления персоналом
Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые
результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации – задача
достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева
целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня.
Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и
в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей,
исходя из требований функционально-целевой модели системы управления
организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая,
производственная, экономическая, коммерческая, социальная.
В конкретной ситуации развития экономики нашей страны – перехода
на рыночные отношения – более правомерно в качестве генеральной цели
рассматривать экономическую цель [14, с. 63].
Экономическая цель – получение прибыли от реализации продукции или
услуг заданного объема и требуемого уровня качества. Научно-техническая цель – обеспечение
заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также
научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном
повышении производительности труда на основе новых технологий. Производственная
цель – обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного
уровня качества и ритмичности производства. Коммерческая цель – обеспечение
продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и
опытно-конструкторских разработок в заданные сроки. Социальная цель –
обеспечение организации кадрами, их эффективного использования,
профессионального и социального развития.
Социальную цель принято рассматривать с двух сторон: 1) с позиции
администрации организации, которая нанимает работника; 2) с позиции работника,
поступающего в организацию [14, с. 64].
Эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность
деятельности организации в целом, зависит от того, насколько цели администрации
и цели работника совпадают. При несовпадении целей может быть достигнут компромисс
путем уступок одной из сторон.
Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы
управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения:
отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального
развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и
техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды,
юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел
научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации
и изобретательства.
Цель отдела кадров – сохранение квалифицированных работников в
условиях нестабильного производства и наем новых работников.
Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка,
увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и
дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы
и др.
Цель отдела обучения – обучение руководителей, специалистов, младший
персонал.
Функции отдела обучения: организовывать обучение руководителей, специалистов,
рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам; организовывать
проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по
правилам техники безопасности и охраны труда; организовывать повышение квалификации,
переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних
учебных заведениях; организовывать подготовку преподавателей из числа
руководителей и специалистов организации.
Цель отдела труда и заработной платы – объективная оценка
результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации
его труда [32, с. 72].
Функции отдела труда и заработной платы: разрабатывать штатные расписания и
изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры,
согласовывать штатные расписания структурных подразделений; систематически отслеживать
численность по структурным подразделениям; внедрять современные системы оплаты
труда, ориентированные на конечный результат; разрабатывать и совершенствовать
системы оценки труда персонала; формировать и внедрять системы премирования; осуществлять
контроль за соблюдением Трудового кодекса РФ в части нормирования и оплаты
труда, правил внутреннего распорядка; организовывать работу по аттестации
рабочих мест; разрабатывать графики работы организации (одно-, двух- и
трехсменный режим) и согласовывать графики работы структурных подразделений; анализировать
технико-экономические показатели структурных подразделений по труду; составлять
статистическую отчетность по трудовым показателям
Цель отдела социального развития – осуществление прав и
гарантий социальной защиты для каждого работника.
Функции отдела социальной защиты: разрабатывать формы социальной защиты работающих;
планировать и использовать средства социального страхования; организовывать
фонды материальной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с
ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования
работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение
санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать
общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.
Цель отдела охраны труда и техники безопасности – обеспечение безопасности
и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.
Функции отдела охраны труда и техники безопасности: организовывать и
координировать работу по охране труду в организации; контролировать соблюдение
законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников; консультировать
работодателей и работников по вопросам охраны труда; анализировать и обобщать
предложения по расходованию средств фонда охраны труда; оставлять отчетность по
охране труда.
Цель социологической лаборатории – формирование корпоративной культуры и здорового
морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.
Функции социологической лаборатории: изучать социологические и психологические
проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и
методы их разрешения; повышать стабильность трудового коллектива, его
активность и инициативность; повышать эффективность системы социального
управления; разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации,
основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности
трудом.
Безусловно, функциональная структура службы управления персоналом во многом определяется
характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции или
объемом оказания услуг.
На ряде организаций формируются функциональные структуры
управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора
по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с
кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет
меняться: в крупных организациях функции каждой подсистемы обычно выполняет
отдельное подразделение, а в небольших и средних организациях функции всех
подсистем, как правило, сосредоточены в одном подразделении – отделе управления
персоналом.
Методы построения системы управления персоналом – выработанный
наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системы
управлений персоналом, проектирования, обоснования и реализации новой системы [37,
с. 57].
Рассмотрим некоторые из них [35, с. 59]:
1)
Системный
анализ служит
методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования
системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на
раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов:
целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств
управления, информации, методов управления людьми, технологии управления,
управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих
компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную
картину.
2)
Метод
последовательной подстановки позволяет научить влияние на формирование системы управления
персоналом каждого фактора из тех, под действием которых сложилось ее
состояние, в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются
и отбираются наиболее существенные.
3)
Метод
сравнений позволяет
сравнить
существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой
организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует
учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости
систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем
исключения факторов несопоставимости.
4)
Экспертно-аналитический
метод совершенствования
управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов
по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу
совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм
систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. Этот
метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.
5)
В
последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали
применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет
выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения
той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и
является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов [16, с. 60].
6)
Метод
творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы
управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность
метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других
участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие
идеи, в результате чего возникает поток идей.
7)
Метод
коллективного блокнота (банка идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей
каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании при поиске
путей совершенствования системы управления персоналом.
8)
Метод
контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска оптимального решения
задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее
подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой,
чтобы в них имелась подсказка о том, что и как следует предпринять для решения
задачи.
9)
Морфологический
анализ – средство
изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений,
предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Идея
метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи,
которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение
сложной задачи складывается из решений подзадач.
Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления
персоналом получаются в том случае, когда используется вся система методов в комплексе.
Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со
всех сторон, что помогает избежать просчетов [16, с. 61].
1.2
Организационная структура системы управления персоналом
Организационная
структура системы управления персоналом – совокупность взаимосвязанных
подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает
сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала,
объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию
этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления
персоналом является основной (костяком) оргструктуры управления организации [15,
с. 78].
Это –
совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в
процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды
существуют различные организационные структуры управления.
Организационные
структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления
организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых
отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в
целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная
и матричная структуры.
На рисунке 1.1
[14, с. 82] изображена элементарная организационная структура управления
персоналом, которая отражает двухуровневое руководство, которое может
существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах
крупных организаций. При такой оргструктуре управления персоналом выделяются
верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).
Рисунок 1.1 –
Схема элементарной организационной структуры управления персоналом
Для
элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют
работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во
внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за
деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные
преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для
волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не
давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
|