Анализ состояния и совершенствование системы управления персоналом

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы – низкая трудовая культура самих работников. Работая длительное время в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали [26, с. 37]:

– ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

– правильно располагать и хранить нужные предметы;

– постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

– постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

– усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места будет оценивается ежедневно при проверке по балльной системе на соответствие его содержания указанным правилам.

Также важнейшей функцией управления персонала является разработка принципов внедрения и развития корпоративной культуры банка «БНП ПАРИБА» ЗАО. Как определяет ряд авторов, корпоративная (или организационная) культура относится к «духу» организации, к тому, каким образом совершается работа, каковы нормы поведения в организации, ее неписаные правила. Естественно, корпоративная культура внедряется через персонал банка, его технологию работы и взаимоотношения. Огромную роль в формировании корпоративной культуры играет проводимая социальная политика банка «БНП ПАРИБА» ЗАО. Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО уделяет серьезное внимание социальным вопросам. Формированию корпоративной культуры способствует действующая в банке система профессионального обучения, а также условия коллективного договора между администрацией и трудовым коллективом. В действии банка «БНП ПАРИБА» ЗАО по корпоративной культуре можно предложить разработку кодекса профессионального поведения и служебной этики сотрудников данного банка. Именно в таком кодексе можно системно изложить перечень норм и правил, а также целевых установок, которым подвержена данная организация. И именно кодекс должен стать тем первым документом, с которого начинает знакомство с банком вновь поступающий сотрудник, ибо только при совпадении социальных ориентаций, склонностей и интересов сотрудника с целями и задачами банка возможен прочный и эффективный союз, который возможен только согласованной работой многих отделов банка. Важно, чтобы документ содержал основные принципы и основы жизни банка: отношение к клиенту, к коллегам, друг другу, нравственные принципы, цели, задачи организации. Понятно, что только управляющий банка может сформировать эти критерии [2, с. 84].

Банку «БНП ПАРИБА» ЗАО нужно рассмотреть повышение степени самостоятельности и ответственности специалистов как существенный фактор системы мотивации персонала.

Банку «БНП ПАРИБА» ЗАО нужно создать условия, позволяющие каждому сотруднику реализовать творческие способности, получить возможность повышения уровня профессиональных знаний, понять систему оценки результатов его труда и перспективу должностного роста.

3.2 Совершенствование управления человеческими ресурсами как фактором минимизации банковских рисков

О банковских рисках говорят и пишут достаточно часто. Тема эффективной организации и управления персоналом банка также становится все более модной и популярной. Причины очевидны – не управлять рисками сегодня может только финансовый самоубийца, а качество менеджмента становится основополагающим источником успеха любого финансово-кредитного учреждения в условиях усиления конкуренции и снижения доходности операций на рынках денег и капитала. Профессиональное управление банковскими рисками – это достаточно широкая сфера деятельности. Управление рисками определяется как многоступенчатый процесс, который имеет своей целью уменьшить или компенсировать ущерб для объекта при наступлении неблагоприятных событий.

Объектом угрозы банковских рисков выступает имущество и инфраструктура банка. Изучение банковских рисков с позиций системного метода приводит к выводу о том, что в основе механизма их реализации лежат два взаимосвязанных элемента – «действие» и «обстоятельства». Понятие «действие» относится только к деятельности человека. Понятие «человеческая деятельность» применительно к банку имеет два аспекта [8, с. 11].

Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО в целом является объектом потенциальной угрозы по причине своей специфической деятельности в целом и, в частности, в связи с выполнением конкретных банковских операций.

Основной источник опасности для банка – это действия лиц, целенаправленно наносящих ущерб его интересам.

Направленность действий, содержащих угрозу интересам банка, различают [13, с. 63]:

– по цели, которую преследует лицо;

– по использованным средствам;

– по процессу, в рамках которого они совершены (обстановка);

– по результатам действий;

– по осознанности дел и их оценке с точки зрения права.

Риск деятельности банка и риски действий конкретных субъектов тесно переплетаются и дополняют друг друга.

Присутствие «субъекта риска» подразумевается и в таких видах рисков, как «ошибки», «случаи мошенничества», «превышение полномочий», «использование обязательств с нарушением принятых стандартов деятельности, этических норм либо разумных пределов риска».

В самом общем виде информация о личности должна содержать сведения о принадлежности к банку «БНП ПАРИБА» ЗАО (сотрудник или посторонний). Далее идет разграничение на тех, кто входит в персонал банка, на тех, кто не входит в число сотрудников, но участвует в его операциях, и тех, кто не имеет к банку никакого отношения (посторонние). В свою очередь персонал банка включает такие категории как: руководство банка (лица, принимающие решения); лица, участвующие в выполнении банковских операций; лица, ведущие бухгалтерский учет; лица, осуществляющие внутренний контроль и защиту интересов банка.

Мотивы, которыми руководствовался субъект при совершении действий, могут быть сведены в три группы: субъект действовал в интересах банка (в том числе ложно понятых); субъект действовал исходя из собственных интересов или интересов третьих лиц, не считаясь с интересами банка; субъект руководствовался враждебными по отношению к банку мотивами [8, с. 12].

Действия, связанные с реализацией внеоперационного риска в большинстве случаев совершаются не сотрудниками банка, а посторонними лицами. Однако участие сотрудников банка подобного рода в посягательствах на интересы банка полностью не исключаются. Причем, они могут участвовать в указанных действиях как самостоятельно, так и вместе с посторонними.

Одной из составляющих концепции экономической безопасности предприятия является обеспечение надежности и преданности сотрудников. Цель управления персоналом в системе управления безопасностью заключается в минимизации уровня риска и угроз со стороны сотрудников [8, с. 13].

Человеческие ресурсы банка «БНП ПАРИБА» ЗАО – это фактор прибыли и уровня качества услуг. В то же время люди – это риски и существенные затраты. Они возникают из-за людей, но и управляются людьми. Каков же общий итог риска человеческого фактора для банка «БНП ПАРИБА» ЗАО? Важнейшая задача руководства кредитного учреждения – свести такой риск к минимуму. Для этого в системе управления людскими ресурсами должен быть представлен целый комплекс мер, позволяющий свести к минимуму риски.

Известно, что процесс управления персоналом включает несколько элементов: подбор и найм персонала; определение целей и задач; формулирование требований; оценка результатов; движение персонала, развитие и обучение; оплата труда и стимулирование. На каждом этапе, соответственно, возникают риски, но одновременно появляются условия для их минимизации. Можно начать с политики в выборе источников кадрового пополнения. Одни банки, например, предпочитают покупать готовых специалистов, нередко целыми командами (тем более что сегодня условия на рынке труда позволяют это делать). В результате в банк приходят квалифицированные специалисты, что снижает операционные риски. Однако возникает риск того, что новая команда не впишется в сложившиеся традиции, корпоративную культуру коллектива, начнет навязывать свой стиль работы, не говоря уже о том, что и уйти работники могут целой командой. Если же отдать предпочтение молодым специалистам, то складывается иная ситуация. Можно взять «сырой», но «податливый» материал и «слепить» из него персонал требуемой квалификации и необходимого стиля. Конечно, времени и затрат на развитие и выведение людей на нужную профессиональную орбиту потребуется больше, но и вероятность состыковки с ожидаемым результатом выше. По-видимому, истина находится где-то посередине.

Большинство кадровых рисков можно отнести к операционным, так как они связаны с нарушениями технологий, процедур и корпоративных правил, со сбоями во внутреннем контроле и организации, с невыполнением должностных обязанностей, низкой квалификацией, ошибками и злоупотреблениями [13, с. 67].

Методы выявления кадровых рисков. В теории рисков существует многообразие методов, каждый из которых помогает получить информацию о характере рисков. Поэтому в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО целесообразно использовать комплекс методов, чтобы решить поставленную задачу. Необходимо постоянно следить за эффективностью использование методов, чтобы внести в них усовершенствования, которые могут оказаться полезными в дальнейшем.

В многообразии методов выявления рисков, можно выделить несколько способов выявления рисков, непосредственно связанных с персоналом банка «БНП ПАРИБА» ЗАО. К таким методам предлагается отнести:

– опросные листы;

– структурные диаграммы;

– прямые инспекции.

Опросный лист для оценки персонала должен быть тщательно проработан и составлен. Каждый раздел должен включать подробный перечень вопросов, позволяющий составить представление о данном специалисте. Такие опросные листы должны содержать вопросы, касающиеся деятельности работника, позволяющий выявить его уровень образования и профессиональной подготовленности, необходимых ему для занимаемой должности. Таким образом, можно выявить несоответствие работника занимаемой должности. Специалисты по работе с персоналом должны обеспечит рассылку таких листов для всех работников банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.

Метод структурных диаграмм предназначен для анализа особенностей структуры функций каждого сотрудника банка «БНП ПАРИБА» ЗАО. Структурные диаграммы оказывают помощь при выявлении рисков, связанных с совпадением функций и обязанностей отдельных специалистов. Для каждого работника с помощью такой диаграммы строятся основные виды работ и выполняемые им функции. Затем полученные диаграммы сравниваются и на основании полученных результатов делаются выводы.

Прямые инспекции позволяют также выявить и уточнить отдельные аспекты разрабатываемой программы управления в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО и дать рекомендации по урегулированию кадровых рисков. Известна и практика проведения неожиданных инспекций, при этом появление инспекторов позволяет зафиксировать такие стороны организации банка, которые были бы скрыты, если бы об инспекции было бы известно заранее. Проведение такого вида инспекций в расчетно-кассовых центрах позволяет выявить и свести к минимуму риск злоупотребления, который часто встречается при расчетно-кассовом обслуживании клиентов, когда происходит совмещение должности операциониста и бухгалтера.

Стратегия финансово-кредитного учреждения напрямую воздействует на сотрудников. Чем раньше специалисты по работе с персоналом вовлекаются в процесс планирования и реализации стратегии, тем выше вероятность того, что человеческие ресурсы банка «БНП ПАРИБА» ЗАО будут адекватны поставленным задачам и приоритетам [13, с. 68].

Контроль как способ управления кадровыми рисками. В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО следует разделять два взаимосвязанных понятия – система и отдел внутреннего контроля.

Контроль включает в себя проведение проверок, ревизий и аудита, контроль за соответствием документов нормам и стандартам, за показателями работы банка «БНП ПАРИБА» ЗАО и бюджетом, рисками, текущий контроль за документооборотом, проведением операций, деятельностью отделов, сотрудников и многое другое.

Одной из важнейших задач внутреннего контроля является анализ состояния кадровой работы в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО, в частности, проверка соответствия должностных и квалификационных требований задачам управления рисками, правильности распределения функций, полномочий и ответственности. Неплохо было бы этой службе периодически контролировать эффективность обучения и его вклад в систему управления рисками.

Таким образом, роль управления персоналом в системе риск-менеджмента имеет ряд аспектов. Во-первых, кадровые составляющие распределены по всем элементам общей системы управления банковскими рисками, так как на всех участках работают люди с определенными полномочиями, ответственностью, навыками, знаниями, опытом, личными устремлениями, стилями поведения и общения. Во-вторых, в самой практике управления человеческими ресурсами представлены специальные приемы и методы, направленные на минимизацию рисков: отбор и оценка персонала, оптимальное распределение обязанностей, целевое обучение, процедуры деятельности. В-третьих, начальники отделов, непосредственно отвечающих за управление рисками, должны владеть практикой работы с людьми. Иначе малейшие признаки дезорганизации даже при прекрасном владении финансовыми инструментами могут стать серьезным препятствием для успешной деятельности. Дело в том, что специалисты по работе на финансовых и денежных рынках (дилеры, трейдеры, их руководители), напрямую вовлеченные в процесс управления рисками, как правило, легче и чаще других переходят на работу в другие банки. Это связано с тем, что профессии эти, будучи достаточно сложными и техническими, являются универсальными и менее зависимыми от индивидуальных особенностей конкретного банка. Поэтому способность руководителей интегрировать данных специалистов в культуру собственного банка, «пропитать» их его традициями важна не меньше, чем профессиональный уровень и финансовая результативность на рабочем месте [23, с. 218].

3.3 Прогноз эффективности разработанных рекомендаций

На основе предложенных рекомендаций в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО были приняты и внедряются в работу следующие изменения:

Разработаны общие и специализированные программы профориентации и адаптации персонала, которые включают в себя следующие вопросы:

1)                 Полное и успешное овладение новой профессией – т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации;

2)                 Адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписанным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Т.е. включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами;

3)                 Адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к физическим нагрузкам).

При устройстве на работу новый сотрудник обязательно проходит курс стажировки под присмотром старшего или ведущего инспектора. Также периодично проводятся базовые тренинги, как для новых сотрудников, так и для более опытных с целью повышения профессионального уровня.

Огромное внимание уделено вопросам переподготовки и обучению кадров, которая носит целенаправленный характер и ориентирована на конкретное рабочее место и работника. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение специалистов и их плановое продвижение, внутрибанковская текучесть специалистов (в поисках ими лучшей работы, условий труда и т.п.).

Таким образом, система переподготовки и обучение кадров в условиях рынка быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения с учетом их интересов.

В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО разрабатывается новая система материального стимулирования, которая направлена на повышение уровня доходов банка и соответственно на повышение доходов работников банка. Нематериальное стимулирование также стало быстро развиваться и принимать положительный успех у всех сотрудников банка. Проводится поощрение разного рода дипломами, благодарностями, призами; проведение профессиональных конкурсов; стажировки за счет фирмы и прочие возможности повысить свой профессиональный уровень и подчеркнуть высокий статус специалиста банка. Поскольку все специалисты стремятся к самосовершенствованию в своей сфере деятельности, им это очень интересно.

На основе предложенных рекомендаций банк «БНП ПАРИБА» ЗАО также стал экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей работников – заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеется на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

За счет совершенствования организации и стимулирования труда персонала банков можно повысить эффективность труда работников банка, если не в 2 раза, то в первое время после совершенствования организации их трудовой деятельности процентов на 10 – 15, что повысит качество банковской деятельности и увеличит объем выполняемой работы без увеличения численности персонала.

В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО стала активно развиваться культура производства. Для того чтобы деятельность банка и его сотрудников в целом была успешной, были обеспечены благоприятные условия работы: правильно организованны рабочие места с учетом их деятельности. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании своего места в хорошем состоянии, так как в этом случае увеличивается тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО одобрил предложение по разработке кодекса профессионального поведения и служебной этики и уже приступил к его разработке. Кодекс корпоративного поведения и служебной этики является документом, определяющим основные принципы, правила и стандарты, используемые в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО. Целью настоящего Кодекса является обеспечение высокого уровня корпоративного управления, профессиональной и служебной этики, необходимых для реализации стратегических целей и задач, определенных Уставом и другими внутренними документами банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.

Корпоративное поведение и служебная этика в Банке «БНП ПАРИБА» ЗАО строится на основах законности, прозрачности, профессионализма, компетентности, уважении прав и законных интересов заинтересованных лиц и направлено на повышение эффективности деятельности Банка, поддержание его финансовой стабильности и прибыльности, решение иных стратегических целей и задач Банка.

Также уделено внимание управлению человеческими ресурсами как фактором минимизации банковских рисков – для этого в системе управления людскими ресурсами разрабатывается целый комплекс мер и методов, позволяющий свести к минимуму риски. К таким методам относятся – опросные листы, структурные диаграммы, прямые инспекции. Способность руководителей интегрировать специалистов в культуру собственного банка, «пропитать» их его традициями важна не меньше, чем профессиональный уровень и финансовая результативность на рабочем месте.

Также начали более часто проводиться корпоративные развлекательные мероприятия типа праздничных вечеринок или выездов на природу, что позволяет избежать банальности и скуки, отвлечься от рабочих мыслей, и более близко пообщаться с коллегами внерабочей обстановке. Насколько успешными, активными, лояльными и заинтересованными в работе будут сотрудники, во многом зависит от руководителей.

Заключение

В современной России важную роль играет финансово-банковская сфера деятельности. От её эффективного функционирования зависит прогресс экономики. Нормальное функционирование и перспективное развитие банка «БНП ПАРИБА» ЗАО во многом определяется уровнем профессионализма и компетентности сотрудников, которые в нем работают. Поэтому особый интерес представляет создание определенной системности в работе с банковским персоналом. Очевидно, что технология управления персоналом, перечень приемов, применяемых в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО для получения наибольшего эффекта в оптимальные сроки и с наименьшими затратами, всегда вызывали и будут вызывать большой интерес среди высшего руководства банка.

В выпускной квалификационной работе были рассмотрены цели, функции и методы построения системы управления персоналом; определены требования к функционированию системы управления персоналом в современном банке; разработаны рекомендации по повышению эффективности функционирования системы управления персоналом, проанализирован прогноз эффективности разработанных рекомендаций. Была предложена классификация кадровых рисков, методы и способы их минимизации. Предложено ввести некоторые показатели оценки результатов социального развития банка «БНП ПАРИБА» ЗАО. На основе условных данных банка «БНП ПАРИБА» ЗАО произведена оценка экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом.

В управлении персоналом в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО можно выделить следующие основные принципы, опирающиеся на реальный опыт и учитывающие современные подходы к кадровой политике:

– основным объектом и субъектом управления является человек во всем многообразии своих потребностей, способностей и возможностей;

– работники есть ресурс, который необходимо максимизировать (максимизация их творческих способностей, мотивации и человеческих отношений);

– каждый работник вносит свой вклад в достижение общей стратегической задачи банка «БНП ПАРИБА» ЗАО и имеет полное право на учет и реализацию своих потребностей, способностей и возможностей;

– персонал (рассматриваемый как человеческие ресурсы, способные профессионально решать стратегические задачи) является основным фактором конкурентоспособности и экономического роста банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.

В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО происходит интенсивный взаимообмен идеями, лучшими разработками, перспективными проектами. Внутри системы ведется постоянный обмен идеями, высокопрофессиональными сотрудниками, внедряющими новые разработки. Это позволяет постоянно повышать общий уровень деятельности банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.

Все сотрудники управления должны понимать, что для удержания и дальнейшего укрепления позиций на рынке розничных банковских услуг и вкладов населения необходимо обеспечить надлежащее условие для обслуживания клиентов. Для укрепления положительного имиджа банка «БНП ПАРИБА» ЗАО разработаны и внедряются специальные программы подготовки и переподготовки сотрудников, организуется система психологического мониторинга для оценки уровня восприятия банка «БНП ПАРИБА» ЗАО, его статуса и прогноза возможных критических и конфликтных ситуаций.

Постоянно действующая система переподготовки и повышения квалификации диктуется необходимостью, ведь законодательные документы обновляются и обо всех изменениях сотрудники отдела должны знать в полном объеме. Необходимо также учитывать и следующее обстоятельство: защита интересов клиентов и собственных интересов банка «БНП ПАРИБА» ЗАО, а также потребность в отчетливом представлении возможностей оптимизации и минимизации налогообложения требуют уже не просто повышения уровня знаний, но и расширения экономического и юридического кругозора всех сотрудников.

В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО разрабатывается новая система материального стимулирования, которая направлена на повышение уровня доходов банка и соответственно на повышение доходов работников банка. На основе предложенных нами рекомендаций банк «БНП ПАРИБА» ЗАО также стал экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей работников – заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО одобрил предложение по разработке кодекса профессионального поведения и служебной этики и уже приступил к его разработке. Кодекс корпоративного поведения и служебной этики является документом, определяющим основные принципы, правила и стандарты, используемые в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО. Также уделено внимание управлению человеческими ресурсами как фактором минимизации банковских рисков – для этого в системе управления людскими ресурсами разрабатывается целый комплекс мер и методов, позволяющий свести к минимуму риски.

Банку «БНП ПАРИБА» ЗАО нужно создать условия, позволяющие каждому сотруднику реализовать творческие способности, получить возможность повышения уровня профессиональных знаний, этого можно достичь понимая систему оценки результатов его труда и перспективу должностного роста. Банку «БНП ПАРИБА» ЗАО нужно рассматривать повышение степени самостоятельности и ответственности специалистов как существенный фактор системы мотивации персонала.

Анализ экономической эффективности управления в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО показал, что произошло незначительное уменьшение соотношения управленческого аппарата к операционному и функциональному, что свидетельствует о повышении эффективности управления и уменьшении числа руководителей по сравнению с подчиненными; улучшилась результативность управления банка «БНП ПАРИБА» ЗАО из-за увеличения дохода и невысокого роста аппарата управления;.

Анализ социальной эффективности управления в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО показал, что фактором роста является увеличение дохода банка при уменьшении роста издержек; уменьшение количества случаев травматизма, в результате проведения профилактических мероприятий и соблюдения инструкций по охране труда и технике безопасности; увеличение количество путевок, в результате активной работы профсоюза.

Таким образом, именно системный подход к рассмотрению и решению проблемы управления персоналом банку «БНП ПАРИБА» ЗАО позволит максимально использовать человеческий капитал для достижения наилучших финансовых результатов.

Список использованных источников

1 Трудовой кодекс Российской Федерации (по состоянию на 10 марта 2009 года). – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2009. – 207 с.

2 Архипова Н.И. Проблемы управления персоналом. – М.: Российский гос. гуманит. ун-т, 2001. – 95 с.

3 Базарова Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. – 374 с.

4 Белоусов В.К. Роль менеджера по персоналу банка // Бюллетень финансовой информации. – 1999. – №11. – С. 16 – 17.

5 Боброва Н.А. Повышение конкурентоспособности компании через развитие персонала. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 83 с.

6 Букин С.Г. Чужие среди своих // Банковские технологии. – 2003. – №9. – С. 50 – 52.

7 Brian Niehoff P., Paul Robert J. Причины воровства служащих и стратегии HR-менеджеров для их предотвращения. – СПб.: Питер, 2001. – 123 с.

8 Гамза В.А. Методологические основы системной классификации банковских рисков // Банковское дело. – 2001. – №6. – С. 20; №7. – С. 11 – 15.

9 Голубович А.В., Ситнин А.В., Хенкин Б.Л. Управление банком: организационные структуры, персонал и внутренние коммуникации. – изд. 2-е. – М.: АО Менатеп-ИНФОРМ, 2002. – 208 с.

10 Гузов К.С. Оценка эффективности деятельности подразделений банка на основе бюджетирования // Банковские технологии. – 2001. – №7. – 8. – С. 117 – 119.

11 Егоршин А.П. Управление персоналом – изд. 3-е. – Нижний Новгород: НИМБ, 2001. – 239 с.

12 Елин А.Н. Персонал-технологии в системе управления // Служба кадров. – 2001. – №9. – С. 9 – 14.

13 Жданов А.Ю. Банковские риски и управление персоналом // Деньги и Кредит. – 2004. – №7. – С. 62 – 68.

14 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с.

15 Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2000. – 252 с.

16 Кибанов А.Я., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. – М.: Экзамен, 2001. – 287 с.

17 Кибанова А.Я. Стратегическое управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 324 с.

18 Корпоративный журнал BNP Paribas // Банк для меняющегося мира. – 2007. – №23. – С. 4 – 17.

19 Кравченко К.А. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации // Управления персоналом. – 2006. – №3. – С. 17–20.

20 Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом. – 2000. – №7. – С. 15 – 16.

21 Масленченков М.Ш. Технология и организация работы банка. – М.: ДеКа, 2001. – 432 с.

22 Одегов Ю.Г. Банковский менеджмент: Управление персоналом. – М.: Экзамен, 2004. – 448 с.

23 Патокина М.А. Управление персоналом как фактор минимизации рисков. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 258 с.

24 Пугачев В.П. Руководство персонала организации. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 452 с.

25 Резник С.Д. Современные проблемы управления персоналом. – М.: Книга, 2003. – 93 с.

26 Рысакова Г.В. Вовлекайте персонал в проекты // Управления персоналом. – 2005. – №7. – С. 37 – 39.

27 Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом банка. – М.: Русская Деловая Литература, 2000. – 309 с.

28 Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала // Деньги и Кредит. – 2003. – №6. – C. 27 – 34

29 Сербинский Б.Ю. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 2002. – 304 с.

30 Серый В.В. Экономические аспекты управления персоналом: Автореф. дис. … канд. эконом. наук / Моск. гос. Пед. Ин-т. – М., 2000. – 38 с.

31 Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – изд. 5-е. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. – 354 с.

32 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2000. – 412 с.

33 Уткин О.Б. Применение высоких технологий для анализа эффективности банков // Деньги и кредит. – 2001. – №8. – С. 26 – 30.

34 Управление банком / А.Д. Голубович, В.А. Дятлов, Р.Л. Кричевский, Э.А. Уткин. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 347 с.

35 Управление персоналом / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, В.Т. Пихало. – М.: Академия, 2000. – 424 с.

36 Чижов Н.А. Персонал банка: технология управления и развития. – М.: ЦентрКом, 2003. – 208 с.

37 Шеметова П.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 348 с.

38 Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. – изд. 4-е. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – 531 с.

39 Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА-М, 2004. – 527 с.

40 Щегорцов В.А. Функции и структура службы персонала // Служба кадров и персонала. – 2005. – №2. – С. 21 – 25.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6