Анализ состояния и совершенствование системы управления персоналом

Можно привести расчет показателей эффективности управления.

Экономическая эффективность управленческой деятельности рассчитывается по формуле (2.1) [30, с. 28].

Кэу = Д/Зпр, (2.1)

где Д – доход банка, рублей;

Зпр - операционные (процентные и непроцентные) издержки банка, руб.

лей.

Доля затрат на управление определяется по формуле (2.2) [30, с. 28].

Кзу = Заз/Зпр,                              (2.2)

где Зауп – затраты АУП, рублей;

Зпр - операционные (процентные и непроцентные) издержки банка,

рублей.

Соотношение численности аппарата управления и основного персонала (функционального и оперативного) рассчитывается по формуле (2.3) [30, с. 29].

Кз = Чау/Чоп,                              (2.3)

где Чау – численность АУП, человек;

Чоп - численность оперативного и функционального персонала, человек.

Результативность управления банком определяется по формуле (2.4) [30, с. 29].

Ку = Чау/Д,                                (2.4)

где Чау – численность АУП, человек.

Д – доход банка, рублей;

Приведенная система показателей позволяет на основе анализа управления в отделении разрабатывать мероприятия по его совершенствованию, а при необходимости и реорганизацию отделения, планировать стратегию банка «БНП ПАРИБА» ЗАО [10, с. 117].

Для определения экономической эффективности используются следующие данные, которые рассмотрены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Динамика основных показателей работы банка «БНП ПАРИБА» ЗАО

На основе этих данных были получены следующие результаты, расположенные в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Показатели эффективности управления в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО

На основании таблиц можно сделать следующие выводы:

1)                 за период с 2008 по 2009 год возросла экономическая результативность управленческой деятельности примерно 1,1 раза, фактором роста является увеличение дохода банка при уменьшении роста издержек;

2)                 произошло незначительное уменьшение соотношения управленческого аппарата к операционному и функциональному, что свидетельствует о повышении эффективности управления и уменьшении числа руководителей по сравнению с подчиненными;

3)                 улучшилась результативность управления банком из-за увеличения дохода и при постоянном числе аппарата управления.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО.

Социальная эффективность деятельности по управлению персоналом реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относится, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности [12, с. 10].

Можно ввести показатели оценки результатов социального развития банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.

Коэффициент количества случаев травматизма рассчитывается по формуле (2.5) [14, с. 291].

К =       Количество случаев травматизма                                        (2.5)

Среднесписочная численность сотрудников                                          

Коэффициент количества социальных путевок рассчитывается по формуле (2.6) [14, с. 291].

К =       Количество социальных путевок                                         (2.6)

Среднесписочную численность сотрудников

Для определения социальной эффективности используем следующие данные, которые рассмотрены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Показатели социальной обеспеченности сотрудников в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО

На основе этих данных были получены следующие результаты, расположенные в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Показатели оценки результатов социального развития банка «БНП ПАРИБА» ЗАО

На основании таблиц можно сделать следующие выводы:

– за период с 2008 по 2009 год уменьшилось количество случаев травматизма, в результате проведения профилактических мероприятий и соблюдения инструкций по охране труда и технике безопасности;

– увеличилось количество путевок в 1,3 раза, в результате активной работы профсоюза.

Для успешного развития банка «БНП ПАРИБА» ЗАО желательно расширить введение новых профилактических мероприятий и четкое соблюдение инструкций по технике безопасности и охране труда.

Усовершенствовать работу профсоюза по увеличению количества путевок для организации активного и полезного отдыха сотрудников, что в дальнейшем будет способствовать увеличению производительности труда.

3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности функционирования системы управления персоналом

3.1 Направления совершенствования системы управления персоналом

Одной из важнейших функций управления персоналом является планирование потребности в персонале. Определение потребности в рабочей силе представляет собой главный этап кадрового планирования.

По методике Кибанова А.Я. [16, с. 56] из расчета на 28 900 сотрудников банка «БНП ПАРИБА» ЗАО необходимо 272 специалиста по работе с персоналом.

В настоящий момент в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО работают 136 специалистов по работе с персоналом.

В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО недостаточно внимания уделяется трудовой адаптации персонала. Из-за этого происходит текучесть кадров большинства молодых сотрудников. Они не могут самостоятельно, без наставничества адаптироваться к новым условиям.

Вопросами адаптации должны заниматься отдельные работники из разных отделов. Это ведущий инспектор по работе с персоналом, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель – сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к банку «БНП ПАРИБА» ЗАО как можно более коротким и безболезненным. Процесс адаптации должен непосредственно начинаться при приеме и оформлении на работу. Ведущий инспектор по работе с персоналом должен провести небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с банком «БНП ПАРИБА» ЗАО, отделом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному начальнику отдела. А тот, в свою очередь должен провести знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. Начальник отдела должен прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца начальник отдела должен проводить периодические беседы с новым работником, интересоваться трудностями, которые у него возникают, его успехами, и дать систематическую оценку работы.

Для новых работников нужно организовать специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО или в отделе. Формы адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг [31, с. 226].

В работе по проведению адаптации новых работников ведущий инспектор по работе с персоналом должен использовать специальную разработанную программу. Программа адаптации бывает общей и специализированной. Общая программа адаптации касается в целом всего банка «БНП ПАРИБА» ЗАО и должна затрагивать следующие вопросы:

– общее представление о банке «БНП ПАРИБА» ЗАО; приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы банка «БНП ПАРИБА» ЗАО; традиции, нормы; виды услуг; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

– оплата труда в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО, дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

– охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и оказания первой медицинской помощи;

– отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;

– служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации должна проводиться специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо отделом или рабочим местом. Обычно эту программу обязаны проводить начальники отделов или наставники. Это программа включает в себя следующие вопросы [31, с. 227]:

– функции отдела и сектора: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими отделами и секторами;

– обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в отделе и в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

– правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного отдела; правила техники безопасности; отношения с работниками других отделов; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

– осмотр отдела: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

– представление сотрудникам отдела.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в освоении информации о банке «БНП ПАРИБА» ЗАО, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации [31, с. 228].

В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО нужно совершенствовать внутрибанковскую систему переподготовки и обучения кадров, включая дистанционное обучение, развивать практику стажировок в центральном аппарате, территориальных банках, специализированных учебных центрах. Это положительно отразится на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов банка «БНП ПАРИБА» ЗАО, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость банком «БНП ПАРИБА» ЗАО.

Для повышения производительности и качества труда, развития инициативы, поиска новых технологических решений найти оптимальное сочетание материальных и нематериальных стимулов мотивации работников.

К сотрудникам банка «БНП ПАРИБА» ЗАО редко применяется такой тип поощрения, как похвала. Хвалить надо только после выполнения работы. Хорошо работает наглядное поощрение – отпечатанная благодарность, письмо от начальства, фотография лучшего работника недели.

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

– материальное стимулирование;

– улучшение качества рабочей силы;

– совершенствование организации труда;

– вовлечение персонала в процесс управления;

– неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации – совершенствование организации труда – содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, применение гибких графиков, улучшению условий труда [25, с. 48].

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством оказания услуг [20, с. 15].

Улучшение условий труда – острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6