Антикризисная стратегия

Анализ факторов формирования налогооблагаемой прибыли позволяет выявить пути законного снижения ее объема для налогообложения. Тем самым создаются реальные возможности увеличения прибыли, остающейся в распоряжении организации для формирования фондов накопления и потребления, резервных фондов.

Для анализа использования финансовых результатов необходимо оценить сложившиеся за два года состав и структуру распределения балансовой прибыли.

Данные таблицы 2.14 показывают, что в 2006 году организация получила убыток, поэтому не платила налог на прибыль, не смогла перечислить денежные средства отвлеченные средства в фонды потребления и накопления Отчисления в фонд накопления повышают деловую активность предприятия, повышают конкурентоспособность, а следовательно, и выживаемость его в рыночных условиях хозяйствования.

Таблица 2.14. Динамика состава и структура распределения балансовой прибыли (убытка), тыс. р.

Показатели	Предыдущий год		Отчетный год		Отклонение, пункты (+,–)
Показатели	сумма	в% к итогу	Сумма	в% к итогу	Отклонение, пункты (+,–)
1. Балансовая прибыль – всего	143,001	100,0	– 75,745	100,0	-
2. Направления расходования балансовой прибыли	71,290	49,85	Х	Х	– 49,85
В том числе:
2.1. Налог на прибыль	71,290	49,85	-	-	-49,85
2.2. Отвлеченные средства	Х	Х	Х	Х	Х
из них:
Уставный капитал	Х	Х	Х	Х	Х
Резервный капитал	Х	Х	Х	Х	Х
фонд накопления	Х	Х	Х	Х	Х
фонд социальной сферы	Х	Х	Х	Х	Х
фонд потребления	Х	Х	Х	Х	Х
расчеты по дивидендам	Х	Х	Х	Х	Х
другие цели, включая возмещение предъявленных санкций за счет чистой прибыли	Х	Х	Х	Х	Х
3. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	71,711	50,15	– 75,745	100	49,85

ООО «Хольц» в отчетном 2006 году получило убыток вместо прибыли в размере 75,745 тыс. руб. Отрицательно сказалась себестоимость оказанных услуг.

Как положительную тенденцию следует рассматривать увеличение денежных средств на 18,851 тыс. руб., но поскольку увеличение денежных средств было незначительным за отчетный период увеличился платежный недостаток наиболее ликвидных активов. Отрицательной тенденцией можно считать увеличение дебиторской задолженности на 297,159 тыс. руб., что составляет 46,17% и увеличение кредиторской задолженности на 458,347 тыс. руб., что составляет 44,24%.

2.6 SWOT – Анализ ООО «Хольц»

При рассмотрении вопросов, связанных с сегментацией и выборе стратегии поведения на рынке используют так называемый SWOT-анализ. В данной дипломной работе произведен SWOT-анализ, используя методологию, предложенную для составления бизнес-плана (табл. 2 15).

Таблица 2.15. SWOT – Анализ ООО «Хольц»

STRENGHS (СИЛА)	WEAKNESSES (СЛАБОСТИ)
1. Расположение в высокоразвитом промышленном регионе 2. Сравнительно выгодное географическое положение с точки зрения улучшения сбытовой стратегии 3. Достаточно широкий ассортимент продаваемой продукции 4. Гибкая система скидок относительно конкурентов 5. Лидер на Ростовском рынке деревообрабатывающей продукции 6. Налаженная система стимулирования сбыта 7. Возможность оказания услуг по доставке продукции клиенту 8. Обеспечение социальной защиты работников ООО «Хольц» (наличие коллективного договора) 9. Стабильная выплата з/п, социальные гарантии 10. Создание рабочих мест на протяжении текущего времени – характеристика увеличения производственных мощностей предприятия 11. Близость к транспортным магистралям	1. Несовершенная внутриорганизационная структура 2. Отсутствие плана стратегического развития предприятия 3. Отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции 4. Низкий уровень автоматизации рабочих мест 5. Слабое программное и информационно-правовое обеспечение 6. Отсутствие современных систем коммуникации 7. Низкая мотивация персонала на общие цели предприятия 8. Отсутствие системы развития персонала на предприятии 9. Нечеткое планирование потребности в персонале 10. Высокая себестоимость продукции из-за, вследствие этого неэффективное ценовое позиционирование продукции ООО «Хольц» на рынке 11. Слабая работа системы стимулирования сбыта 12. Отсутствие информационно-рекламной деятельности 13. Большая сосредоточенность конкурентов в Ростовской области 14. Отсутствие дилеров, представительств, складов в ЮФО и других регионах
OPPORTUNIES (ВОЗМОЖНОСТИ)	THREAT (УГРОЗЫ)
Организация общего управления 1. Разработка целевой программы совершенствования корпоративной культуры предприятия 2. Совершенствование организационной структуры 3. Улучшение системы внутриорганизационных коммуникаций между отделами и подразделениями 4. Реальное планирование и прогнозирование производства и продаж продукции ООО «Хольц» (план производства на год) 5. Разработка плана стратегического развития предприятия и его реализация 6. Повышение уровня автоматизации рабочих мест 7. Улучшение программного и информационно – правового обеспечения 8. Финансирование бюджетов рекламы и маркетинга 9. Повышение престижа предприятия Управление персоналом (кадры) 10. Привлечение высококвалифицированных кадров 11. Создание программы развития персонала на предприятии 12. Разработка программы мотивации персонала на общие цели предприятия 13. Введение поощрительной системы оплаты труда для специалистов отдела сбыта Маркетинг/сбыт 14. Активная рекламная компания 15. Применение логистических принципов управления 16. Усовершенствование системы стимулирования сбыта 17. Улучшение системы быстрой доставки и отгрузки 18. Возможность выхода на новые рынки 19. Организация представительств; на	Внешняя среда 1. Ужесточение конкурентной борьбы 2. Усиление доминирования основных конкурентов (увеличение их рыночной доли) 3. Расширение дилерской сети, представительств конкурентов 4. Усиление информационно-рекламного воздействия на потенциальных потребителей со стороны конкурентов 5. Стремление конкурентов к системе современного контроля качества 6. Вытеснение конкурентами продукции ООО «Хольц» с рынков ЮФО 7. Расширение конкурентами ассортимента продукции 8. Введение конкурентами более эффективной гибкой системы скидок 9. Улучшение конкурентами системы стимулирования сбыта 10. Улучшение конкурентами сервиса обслуживания 11. Тенденция к увеличению импорта 12. Нестабильная политико-экономическая ситуация в стране, несовершенство законодательства РФ Внутренняя среда 13. Отсутствие целенаправленной работы предприятия и не прогнозируемость будущей ситуации развития 14. Внутренняя социальная напряженность трудового коллектива может перерасти в явный трудовой конфликт 15. Недостаточный выбор поставщиков оборудования может привести к повышению его стоимости или создать его дефицит Маркетинг/сбыт 16. Уменьшение рыночной доли ООО «Хольц» 17. Потеря потенциальной прибыли 18. Невозможность прогнозирования реальной потребности клиентов в продукции ООО «Хольц» 19. Ограниченность в маркетинговом маневрировании 20. Потеря потенциальных потребителей 21. Уменьшение потребности основных клиентов в продукции ООО «Хольц
первом этапе – в Краснодаре 20. Увеличение рыночной доли за счет выхода с продукцией в другие регионы РФ 21. Возможность эффективного сотрудничества с крупными дилерами с целью расширения рынков сбыта продукции ООО «Хольц» 22. Возможность занять лидирующие позиции среди локальных конкурентов 23. Увеличение уровня известности предприятия среди потенциальных потребителей 24. Укрепление сложившихся связей с крупными потребителями продукции ООО «Хольц» Внешняя среда 25. Общий промышленный рост в РФ (увеличение потребности в деревообрабатывающем оборудовании) 26. Удержание лидерства а ценах привлекает основную массу клиентов, так как на существующем рынке деревообрабатывающей продукции, низкая цена – ключевой фактор при принятии решения о покупке 27. Сотрудничество с конкурентами позволяет обмениваться технологическим опытом и не дает им повода создавать негативные отзывы о нас при общении с клиентами 28. Привлечение посредников позволяет привлечь их постоянных клиентов, расширив собственную базу клиентов, а также сократить складские расходы в регионах		22. Потеря информационного контроля над рынком 23. Падение имиджа предприятия

Из проведенного анализа (табл. 2.15) видно, что основными преимуществами предприятия являются: расположение в высокоразвитом промышленном регионе, широкий ассортимент продаваемой продукции, гибкая система скидок относительно конкурентов, налаженная система стимулирования сбыта, развитая система стимулирования персонала.

Недостатками – несовершенная внутриорганизационная структура, отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции, низкий уровень автоматизации рабочих мест, высокая себестоимость продукции из-за, вследствие этого неэффективное ценовое позиционирование продукции ООО «Хольц» на рынке, отсутствие информационно-рекламной деятельности, большая сосредоточенность конкурентов в Ростовской области, отсутствие дилеров, представительств, складов в ЮФО и других регионах. Основные угрозы исходят от конкурентов. Исправить положение можно путем привлечения новых клиентов и открытием дилерской сети, в частности в Краснодаре.

3. Разработка антикризисной стратегии на примере ООО «Хольц»

На основе проведенного анализа, предприятие ООО «Хольц» находится в сложном, кризисном финансовом положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности.

По характеру этих мероприятий применительно для ООО «Хольц» можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такую тактику придется применить при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией ООО «Хольц» пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

Несмотря на то, что основные показатели платежеспособности ООО «Хольц» не соответствуют нормам, они имеют замедляющиеся темпы снижения. Это может свидетельствовать о наличии внутреннего потенциала экономического роста. В данном случае предприятию целесообразно применить наступательную тактику для максимального использования имеющихся ресурсов и резервов. Безусловно, это потребует значительных финансовых затрат, которые неосуществимы без привлечения инвестиций. Помочь в этом может бизнес-план.

Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.

Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, – убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9

МЕНЮ

Антикризисная стратегия